Подходы к формированию кадрового резерва в органах местного самоуправления

Рассмотрены основные подходы к формированию, применению, а также классификации кадрового резерва в органах местного самоуправления. Изучен ключевой этап в отечественном опыте, который привнес значительный вклад в понимание сущности кадрового резерва – советский период. Сделаны основные выводы по подходам к созданию и применению процедуры кадрового резерва.

Кадровый резерв; орган местного самоуправления; подход; категории кадрового резерва.

Как известно, способом реагирования на потребности в формировании и функционировании органов местного самоуправления является формирование кадрового резерва.

Работа по формированию кадрового резерва — основательная и сложная, которая требует комплексного подхода и тщательного планирования. Неверное определение порядка действий или пропуск важного звена в цепи этапов не только ставят под угрозу качество и эффективность выполненной работы, но и привести к негативным результатам. Создание кадрового резерва необходимо для более качественного обеспечения органа власти подготовленными специалистами, которые при надобности смогут вести не только свой участок работы, но и другое смежное направление. Орган местного самоуправления как никто нуждается в квалифицированных кадрах.[3]

В органах власти существуют различные способы, методы и пути формирования резерва кадров в соответствии со своими методиками. Данный процесс можно определить как систему мероприятий, обеспечивающих работу кадрового органа, количественные и качественные характеристики которого отвечали бы целям и задачам формирования резерва кадров. В общем виде формирование резерва кадров – это процесс, связанный с идентификацией, сопоставлением, соотнесением наиболее общих требований, присущих должности или выдвигаемых организацией, сферой деятельности с характеристиками конкретного человека.

Наиболее существенными можно выделить четыре важнейших подхода, которые играют значительную роль в развитии теории и практики управления. В частности данные подходы определяют сущность, цели, методы и технологии формирования качественного кадрового состава на муниципальной службе путем применения процедуры формирования кадрового резерва. К основным подходам относятся: структурный, функциональный, институциональный и системный подходы.

Структурный подход основан на представлении формирования кадрового резерва как совокупности составляющих, каждая из которых находится в связях и отношениях с другими и имеет свое месторасположение в объекте в целом. Достоинством подобного подхода является исследование упорядоченности, внутреннего устройства и организованности такого сложного объекта. Структурный подход позволяет сформулировать принципы отбора необходимых отношений среди многообразия системных рассмотрений. При данном подходе раскрывается внутреннее содержание проблемы, но не дается целостного представления о ней, так как не сводятся воедино все составляющие.

Функциональный подход ориентирован на выявлении роли функции формирования кадрового резерва в управлении, а также функций отдельных ее составляющих. Достоинство данного подхода заключается в том, что он позволяет перейти от описания структуры формирования кадрового резерва к более целостному ее представлению как функционально взаимосвязанных составляющих.

Суть институционального подхода заключается, с одной стороны, в обеспечении отбора кандидатов, с другой – в возможности организации предоставить кандидату необходимые ресурсы для взаимодействия с организацией. Участниками данного процесса являются различные внешние и внутренние субъекты.

Описанные выше подходы сосредоточены на рассмотрении лишь некоторых аспектов изучаемой проблемы. Но лишь системный подход охватывает преимущества всех этих подходов и позволяет рассматривать объект на новом качественном уровне.

Применение системного подхода объясняется рядом причин:

• -    методология системного подхода позволяет раскрыть суть практически любого явления с помощью изучения отдельных его элементов, связей и зависимостей между ними и сложных образований, состоящих из этих элементов;

• -    с его помощью можно выбрать наиболее приемлемые формы управленческих воздействий на исследуемую систему с учетом изменяющихся условий, перестроить сложившиеся структуры в зависимости от изменяющихся целей;

• -    несмотря на множество работ, посвященных проблемам формирования кадрового резерва, управление этим процессом рассматривается недостаточно широко, отсутствует системный подход к управлению данным процессом, как в теории, так и в практике;

• -    существует необходимость и объективная возможность планомерного системного регулирования процесса формирования кадрового резерва. [2]

Подходы к формированию резерва кадров и набор критериев изменяются в зависимости от требований, предъявляемых к руководящим позициям. При детальном отношении к работе с кадровым резервом на определенном этапе развития может появиться проблема категоризации кадрового резерва. Существуют несколько подходов к классификации кадрового резерва.

По виду деятельности выделяют следующие категории кадрового резерва:

• 1.    Резерв развития – в него включаются граждане, которым необходимо дополнительное профессиональное образование для дальнейшего занятия соответствующей должности. Они могут выбрать одно из двух направлений карьеры — профессиональную либо руководящую.

• 2.    Резерв функционирования – состоит из граждан, готовых занять соответствующие должности в настоящее время или в ближайшем будущем и полностью отвечающие квалификационным требованиям к этим должностям. В будущем они должны обеспечить эффективное функционирование организации. Эти сотрудники ориентированы на руководящую карьеру.

По времени назначения кадровый резерв делится на группы:

• 1.    Группа А – подразумевает выдвижение в ближайшее время;

• 2.    Группа Б - выдвижение через два-три года

По категории персонала:

• 1.    Резерв на выдвижение - резерв специалистов для выдвижения на ключевые позиции;

• 2.    Управленческий резерв - резерв движения по лестнице руководящих должностей.

Наиболее приемлемым является определение следующих категорий резерва, которые позволяют совместить все преимущества планирования замещений, планирования преемственности и управления талантами.

Стратегический резерв - кадровый резерв, подразумевающий многоступенчатую систему развития, зачастую не связанную с подготовкой на замещение конкретных должностей. Нередко, к этой категории и относятся резервисты с высоким потенциалом и талантливые сотрудники. Совершенствование данной категории резерва связано с процессами управления талантами, планирования преемственности и к стратегическому управлению человеческими ресурсами.

Оперативный резерв - кадровый резерв на замещение конкретных должностей в конкретные сроки. Это наиболее привычное понимание кадрового резерва в системе управления персоналом, не имеющее, как правило, долгосрочной нацеленности на реализацию стратегических целей. Подготовка данной категории резерва относится к процессам планирования замещения ключевых должностей и планирования преемственности. [1]

Для каждой категории характерны основные стратегии управления кадровым резервом.

Стратегия наилучшего развития и применения личностного потенциала сотрудников используется для управления стратегическим кадровым резервом. В процессе осуществления этой стратегии:

• 1.    выявляют способности кандидата, подбирая позицию под талант человека;

• 2.    определяют достоинства уже работающих сотрудников, и перемещают их на лучшую для них должность.

Выбирая такую стратегию управления талантами, орган власти должен быть готов к большому количеству внутренних ротаций, пока способный кандидат не найдет себя и свое место, риск ошибки также очень высок.

Принципы формирования такого подхода предоставляют возможность сотрудникам заниматься тем, в чем они способны. От этого в дальнейшем выигрывает и сам сотрудник, и орган управления.

Данный подход к управлению талантливыми работниками наиболее популярен за рубежом, в России встречается редко, и большинство руководителей находят его нереальным в российских условиях в связи с:

• -    большими трудозатратами руководителей и специалистов по управлению персоналом;

• -    значительными инвестициями в развитие без гарантированной обратной связи;

• -    необходимостью индивидуального подхода к каждому резервисту и неопределенностью их самореализации;

• -    неопределенностью удержания резервиста в организации, в результате чего инвестиции могут не окупиться вовсе.

Однако данный подход достаточно эффективен при взаимодействии с вузами и при найме выпускников. В таком случае инвестиции будут не настолько серьезны, а риск неполучения обратной связи не столь высок, что дает возможность готовить несколько больше способных потенциальных резервистов, чем сегодня требуется органу власти с расчетом на долгосрочное развитие.

Стратегия выявления врожденных способностей резервистов без обеспечения специальных условий для развития подходит как для стратегического, так и для оперативного резерва. Практически она распространена на те кадровые службы, которые не организуют специальную систему работы с кадровым резервом, а ориентируются на сильнейших сотрудников. Основываются они на том, что способный человек с хорошим потенциалом пробьется всегда, его легко заметить оценить как в краткосрочном периоде, так и в долгосрочном. Хотя таких пробившихся зачастую берут на замещении возникающих вакансий, а не задумываются об их дальнейшем развитии. В таком случае инвестиции практически отсутствуют, чем и объясняется живучесть данной стратегии.

Стратегия создания резерва для замещения на максимальное количество должностей основывается на следующем принципе: формирование резерва под максимальное количество должностей, кроме самых нижних уровней. Важно, чтобы не было простоев позиции в случае ухода человека или возникновения новой позиции, возникшую пустоту сразу же заполняют внутренними резервами. В таких случаях подбор сотрудника «из вне» идет в основном на низовые позиции, после чего их развивают для роста вверх или по горизонтали. Эта стратегия используется для оперативного резерва. В этом случае речь идет не о развитии, а скорее об обучении резервиста под конкретную должность.

Отношение к системе работы с резервом кадров должно быть объективным, научно-обоснованным и аргументированным, без очернительства и полного отрицания и, вместе с тем, без чрезмерного преувеличения и тем более без идеализации и абсолютизации. [2] Такой подход для работы с кадрами был характерен во времена Советского Союза. В связи с этим целесообразно уделить внимание урокам прошлого опыта, как позитивным, так и негативным, что позволит избежать старых ошибок и использовать в нынешних условиях положительный опыт.

Анализ кадровой политики КПСС и практика работы с кадрами свидетельствует о том, что формирование, подготовку и использование резерва кадров правящая партия всегда рассматривала как одну из важнейших своих задач.

Для кадровой политики КПСС и ее системы работы с резервом кадров был характерен принцип монополизации правящей партии на все категории руководящих кадров, на их расстановку, выдвижение, смену и, в связи с этим, монополия на формирование, подготовку и использование резерва кадров на все номенклатурные должности.

Организационную работу с резервом кадров сверху донизу непосредственно вели партийные органы. Отсутствовала нормативноправовая база и в практической работе с резервом руководствовались партийными директивами и постановлениями парткомов «О работе с резервом номенклатурных кадров».

В Советском Союзе при формировании состава резерва кадров использовались различные источники – члены выборных партийных, советских, профсоюзных и комсомольских организаций. Особую роль также в системе работы с кадровым резервом играл комсомол, который рассматривался в целом как резерв правящей партии.

При формировании состава резерва кадров требовалось учитывать потенциал возможностей действующих руководителей перспективы их дальнейшего использования, прогноз движения кадров с учетом их ротации по вертикали и горизонтали («перекрестная» ротация), состояния здоровья, возраста и других факторов. [2]

Создание резерва подразумевалась как многоплановая задача, комплекс мер, включающих в себя изучение и отбор людей для руководящей деятельности, различные формы работы с ними, подготовку и переподготовку кадров.

Органы власти стремились изучать практику работы с резервом кадров, предупреждать ошибки и недостатки. На основе проверок они подвергали критике тех, кто сводил эту работу к составлению на основе анкетных данных соответствующих списков людей, намеченных для замещения тех или иных должностей, кто не уделял должного внимания проверке возможностей работников, их учебе. В связи с этим рекомендовалось больше учитывать при формировании резерва отзывы людей, которые близко знают кандидата, мнение трудового коллектива. Такая практика позволяла ограничить влияние субъективного фактора – предвзятости, ошибок и т.д.

Оценивая возможности адаптации советского опыта в современных российских условиях, необходимо избегать использования тех форм и методов работы с резервом кадров, которые не соответствуют этим условиям. Сегодня неприемлем классовый подход при подборе и выдвижении кадров. Монополизация власти и работы с кадрами одной партией приводит к «загниванию» субъекта кадровой работы и ее бюрократизации. Современные подходы к кадровому резерву несовместимы с излишней идеологизацией процессов его формирования и подготовки, преувеличением роли политических качеств в ущерб профессиональным и нравственным. [2]

Подводя итог всему вышесказанному, можно сделать выводы:

• 1.    Кадровый резерв в органе местного самоуправления формируется с целью удовлетворения потребности в ротации кадров, т.е в замещении должностных позиций специалистов различного уровня. В органе местного самоуправления будет весьма полезна процедура обновления штата молодыми и перспективными кадрами;

• 2.    Наличие кадрового резерва необходимо в случае «высвобождения» ключевых должностных позиций. Заранее должна быть готова надлежащая замена из способных и обученных резервистов для немедленного занятия ими освободившихся вакантных мест. В противном случае возникнет кризисная ситуация, которая будет усложняться с течением времени.

• 3.    Кадровый резерв обеспечивает органу местного самоуправления наибольшую эффективность его функционирования, т.е. есть дает возможность заранее просчитывать служебный рост ключевых сотрудников. Это также в свою очередь систематизирует работу с кадрами.