Подходы к разработке корпоративного стандарта обслуживания в организации

Качество обслуживания сегодня является одним из важнейших факторов успеха компании на рынке. С ростом уровня жизни и насыщением рынка товарами и услугами, потребности покупателя активно меняются. Общемировая тенденция заключается в замещении потребности собственно в товаре (услуге) на потребности в хорошем отношении. Для того чтобы клиент всегда был доволен качеством обслуживания, организации создают корпоративные стандарты обслуживания. Они являются своеобразным сводом законов, которые персоналу нужно выполнять при работе с клиентами компании.

Стандарты обслуживания позволяют обеспечить наличие единых и понятных для всех правил работы и поведения в компании, показать клиенту индивидуальность компании, повысить качество сервиса и обслуживания клиентов, создать единый образ компании в глазах клиентов, существенно сократить время на обучение и адаптацию новых сотрудников, повысить объективность оценки и ротации сотрудников [1] .

Статистика показывает, 75%-80% клиентов замечают стандарты обслуживания, более 90% выбирают компанию, при прочих равных условиях по товару, с четкими правилами корпоративного сервиса [4] .

В современной литературе дается множество определений корпоративного стандарта. Большинство из них создано лучшими российскими практиками, бизнес-тренерами, а также HR и PR-менеджерами различных компаний. Проанализировав их, можно сделать вывод, что все определения корпоративного стандарта объединяет общая мысль: корпоративный стандарт – это документ, предписывающий выполнение каких-либо действий сотрудниками в соответствии с имиджем компании с целью стандартизации работы персонала, а также улучшения обслуживания клиентов и повышения их лояльности.

Одним из видов корпоративного стандарта является корпоративный стандарт обслуживания. «Корпоративный стандарт обслуживания - это модель трансляции положительного имиджа компании на клиента, некая последовательность действий, осуществляя которые сотрудники благоприятно воздействуют на клиента, повышая качество обслуживания. Наличие стандартов обслуживания гарантирует клиенту, что, независимо от того, с кем именно из сотрудников компании он общается, он получит обслуживание «фирменного» качества, которое присуще данному бренду» [5] .

«Стандарты обслуживания – прописанные модели поведения, ситуации, алгоритмы работы сотрудников, соблюдение которых формирует единый образ компании в глазах клиентов, способствуют повышению узнаваемости и лояльности» [1] .

На данный момент не существует единого подхода к разработке стандартов обслуживания. Стандарты являются «ноу-хау» любой компании, и каких-либо правил по их написанию нет. Стандарты существуют в компании в любом случае, зачастую они выражаются в устных правилах и традициях. Однако наиболее правильным является наличие в компании прописанных стандартов в виде регламента, обязательного для исполнения всеми сотрудниками.

Процесс создания стандартов – процедура долгая и кропотливая, требующая терпения и значительных временных затрат со стороны участников данного процесса. Поскольку нет конкретных правил по написанию стандартов, то можно лишь обозначить необходимые этапы создания стандарта. Автор Татьяна Либерова [2] выделяет следующие этапы:

• 1    этап. Анализ особенностей товара, клиентов, конкурентов. На основе этого анализа нужно описать видение «идеального» обслуживания (идеального образа поведения сотрудника) в соответствии с выбранным типом конкурентного преимущества. На данном этапе важно сформировать два типа видений: видение «идеальной» организации в целом; видение «идеальной» работы сотрудника на каждой конкретной стандартизируемой должности.

При наличии в компании прописанной миссии и ценностей, кодекса корпоративного поведения можно использовать эти документы для формирования видения. К этому необходимо прибавить разработку модели продажи, характерной именно для данной компании. Лучший вариант, когда эта работа проводится совместными усилиями руководства компании с внешними консультантами, так как важен взгляд со стороны, в том числе и взгляд непосредственных клиентов.

Методы этапа: опрос-беседа постоянных покупателей (что они ожидают от сотрудников? какого именно обслуживания?); интервью с руководителями компании, а также с наиболее успешными (по экономическим показателям) сотрудниками (как они добиваются таких результатов?); оценка текущего уровня обслуживания, в том числе у конкурентов.

• 2    этап. Разработка Стандарта обслуживания. Написание документа под названием «Стандарт обслуживания» можно осуществлять либо «с чистого листа», т.е. непосредственно в ходе совместного обсуждения с представителями заинтересованных подразделений, либо вначале поручить инициативной группе разработку проекта документа и затем совместно его обсуждать.

Также существует подход к разработке стандартов обслуживания на основе техники продаж [5] . В этом случае разделы стандарта могут выглядеть следующим образом: вступление в контакт с клиентом; выявление потребностей; презентация продукта и компании; формирование предложения; работа с возражениями; завершение контакта.

В процессе проведения мониторингов качества обслуживания по технологии «тайный покупатель» выявляется, что более, чем в 70% случаев компании не имеют структурированного стандарта обслуживания клиентов. Единый документ, содержащий требования к различным аспектам обслуживания клиентов, удобный для обучения новых сотрудников, регулярного контроля, оценки каждодневной работы еще остается редкостью. Поэтому часто стандарт обслуживания создаётся на основе чек-листа, разрабатываемого при подготовке к проверкам качества обслуживания. Чек-лист – это анкета, содержащая параметры, связанные с обслуживанием клиента и обязательные для выполнения персоналом компании. Структура чек-листа для оценки работы организации может выглядеть так: телефонные переговоры с клиентом (скорость снятия трубки при входящем звонке клиента, выполнение требований телефонного этикета – представление, обращение к клиенту по имени, предоставление клиенту первичной информации, формирование договорённости о встрече, напоминание клиенту о дате визита и т.д.); параметры внешней среды; параметры внутренней среды; параметры организационной среды (внешний вид менеджеров сотрудников, компетентность и профессионализм при взаимодействии с покупателями, знание продукта, владение техникой продаж: установление контакта, выявление потребностей, формирование предложения, работа с вопросами и возражениями, выход из контакта, завершение продажи, занятость персонала текущей работой, посторонние разговоры, иные действия не связанные с функциональными обязанностями.

Также способом создания корпоративного стандарта в организации может являться тренинг. Один из возможных вариантов тренинга представлен ниже.

В результате данного тренинга сотрудники получат: первоначальную разработку корпоративного стандарта обслуживания; навыки: умение создавать корпоративный стандарт, умение вычленять проблемы, которые ведут к потере клиента, умение определять тип клиента и работать с ним, умение работать с конфликтными клиентами, умение правильно общаться с клиентом, умение правильно преподносить организацию и рассказывать о различных акциях и скидках.

• 1    этап тренинга:

Работа с установками: правильное общение с клиентом, необходимость удержания клиента, важность клиента для организации и т. д.

• •    Работа с кластером. Каждый участник тренинга представляет свой кластер на тему: «Какие принципы и ценности отношения к клиенту на данный момент утвердились в организации?».

• •    Проведение методики «6 шляп» [3] . Обсуждение кластеров и выделение общих на данный момент принципов взаимодействия с клиентом (составление общего кластера). Особое внимание стоит уделить белой шляпе – факты из жизни организации о потерях клиентов, статистика.

• 2    этап тренинга:

• •    Проведение упражнений на командообразование («как и у меня…», «веревка» и т. д. [6] ).

• •    Объединение по нескольким микро-группам (ориентировочно 3 группы) и разбор примеров корпоративных стандартов обслуживания различных организаций. Представление каждой группой результатов анализа стандарта обслуживания. После этого добавление к общему кластеру принципиальных моментов, выделенных группами.

• •    Проведение модельных ситуаций общения с клиентом в рамках созданного общего кластера. Пример: первая группа придумывает и разыгрывает ситуацию, в которой модель поведения и общения с клиентом считается в рамках созданного кластера положительной, вторая группа – отрицательная модель поведения, третья – пример поведения и разговора с конфликтными клиентами.

• •    Анализ проведения модельных ситуаций и добавление принципиальных моментов поведения с клиентами в различных ситуаций.

• 3    этап тренинга:

• •    Рефлексия: упражнение «какой был тренинг?» Все участники делятся на мини-группы по 3-4 человека, каждая мини-группа получает бумагу и должна за 5 минут придумать максимум прилагательных-определений, которые подходят к пройденному тренингу. Например, активный, информативный и т.д. После чего они зачитывают полученный список прилагательных.

• •    Обсуждение. Можно попросить группы прокомментировать интересные идеи, которые они выскажут.

После  разработки корпоративного стандарта обслуживания потребуются мероприятия по его внедрению в организацию.

Таким образом, не существует определенных подходов к разработке корпоративного стандарта обслуживания, каждая организация должна опираться на свой опыт и на опыт других организаций при разработке стандарта. Каким будет стандарт обслуживания в организации, зависит от целей его разработки и от специфики конкретной организации.