Подходы к разработке корпоративной стратегии

1980-е годы выявили недостатки стратегий, связанных с диверсификацией. Многие менеджеры были заинтересованы в существовании своих многопрофильных корпораций. Этот теоретический провал заняли родовые стратегии, в рамках которых корпоративные стратегии классифицировались в соответствии с методами, с помощью которых создавалась стоимость. М. Портер идентифицировал здесь четыре типа корпоративной стратегии. Два вида стратегий, введенных М. Портером, портфельное планирование и реструктурирование, могли применяться в тех корпорациях, чьи бизнесы по существу не были связаны друг с другом. Остальные две стратегии (передача навыков и совместная деятельность) могли использоваться только в корпорациях, развивающих близкие или родственные по своей сути бизнесы.

Однако эти идеи получили распространение только тогда, когда внимание исследователей и практических менеджеров переместилось от корпоративного офиса как такового к ресурсам и возможностям корпорации в целом. Понятие ключевой компетенции, которое в 1990 году ввели К.К. Прахалад и Г. Хамел, лежит в основе идеи о том, что она (ключевая компетенция) уникальным образом определяет корпорацию и представляет собой источник создания стоимости. В результате развитие корпоративной стратегии переместилось обратно в область исследования, обозначаемую как представление о корпорации, основанное на ресурсах, которыми она располагает [8].

Концепция корпоративной стратегии, опирающейся на ресурсы, получила в настоящее время большое распространение. Объясняется это тем, что корпоративное, также как и конкурентное, преимущество зависит от ресурсов, которые являются уникальными, находящимися в распоряжении корпорации, а также способов их превращения в добавленную стоимость. Построение корпоративной стратегии с позиции ресурсного подхода позволяет получить полезные и эффективные инструменты управления.

Корпоративная стратегия – это способ, с помощью которого компания так формирует и координирует свои действия на рынках, что это позволяет создавать стоимость [5]. Из этого определения следуют три очень важных обстоятельства. Первое – это то, что создаваемая стоимость выступает окончательной целью корпоративной стратегии. Второе – обращается внимание на возможности корпорации на различных рынках (конфигурация), включая продукцию, которую она выпускает, а также географическое и вертикальное разделение. Третье – это то, как корпорация управляет своими бизнесами и действиями. Таким образом, это определение признает, что корпоративная стратегия подразумевает намного больше, чем одни лишь управленческие действия корпоративного центра.

Независимо от выбранной корпорацией стратегии, большая ее часть будет образовываться в бизнес-единицах через увеличение их способности осуществлять производство и поставку товаров и услуг потребителям. Следовательно, для того чтобы оправдать свое существование как юридического лица, которое занимается различными видами бизнеса, корпорация должна уметь вносить свой вклад в повышение конкурентоспособности своих бизнес-подразделений. Корпоративная стратегия должна способствовать пониманию стратегии бизнесов, а те, в свою очередь, давать информацию для аналитической работы, которая исследует отношения между корпорацией и отдельными ее частями. Самое главное при этом – ответ на вопрос: происходит ли улучшение или ухудшение работы, входящих в ее состав бизнес-единиц вследствие того, что они входят в эту корпорацию?

Эффективная корпоративная стратегия представляет собой гармоничную комбинацию из пяти элементов, которые как система ведут к возникновению корпоративного преимущества, создающего для корпорации экономическую стоимость (так называемый треугольник корпоративной стратегии). Три стороны этого треугольника – ресурсы, бизнесы и организация – являются основами корпоративной стратегии. Будучи согласованной в соответствии с видением и мотивированной соответствующими целями и задачами, эта система может давать корпоративное преимущество, которое оправдывает существование фирмы в качестве юридического лица, занимающегося многими бизнесами.

Обсуждение корпоративной стратегии начинается с видения. Его расположение в центре треугольника отражает центральную роль, которую оно играет в формулировании и реализации корпоративной стратегии. Практика показывает, что успешными становились корпорации, имевшие определенное видение своего развития и готовые реализовать его в течение достаточно длительного периода времени. Действительно, способность ясно формулировать последовательность действий – важнейший признак того, что фирма на самом деле имеет корпоративную стратегию.

Четкое определение будущего должно непрерывно расширять возможности корпорации. Оно может проявиться в виде простого выражения, представляющего утверждение, которое бросает вызов и мотивирует служащих, придавая значение и наполненность их работе. Каждое из этих заявлений определяет также широкую область, где компания будет работать. Выявляя такую область, важно, прежде всего, определить границы, в которых будет действовать фирма, описать бизнесы, которыми корпорация не будет заниматься; это важнее, чем точная идентификация направлений, в которых она будет конкурировать. В пределах таких широких границ менеджеры должны пользоваться свободой, действовать, не отвлекаясь за пределы данной области, и вмешиваться только туда, где, как им точно указано, они должны конкурировать. Таким образом, корпоративное видение должно описывать в довольно свободных и качественных терминах границу, за пределами которой корпорация не будет работать. Зачастую видение описывает также этические ценности, которых корпорация твердо придерживается в своем бизнесе. В таком виде видение отражает поведенческий кодекс, которому должны следовать служащие.

Если видение охватывает то, чем корпорация стремится стать в будущем, эффективная стратегия должна содержать набор более краткосрочных целей и задач. Они будут служить вехами на пути к достижению цели, установленной видением. Цели и задачи более непосредственным образом будут мотивировать служащих, потому что они находятся на доступном для понимания расстоянии и можно заботиться об их быстром достижении. В то время как видение всегда остается на линии горизонта, цели и задачи представляют собой важные стратегические вехи. Повторяющиеся провалы на пути достижения целей и выполнения задач угрожают как реализации корпоративной стратегии, так и мотивации служащих. Иначе говоря, цели и задачи должны всегда соответствовать видению, но быть менее долгосрочными, чем видение перспективы как таковой.

Концепция корпоративной стратегии, которая опирается на ресурсы, имеющиеся в распоряжении корпорации, основана на том, что последние являются главным источником создания стоимости, как внутри отдельного бизнеса, так и при взаимодействии между ними в составе корпорации. Ресурсы представляют собой важнейшие элементы, из которых строится корпоративная стратегия – активы, навыки и возможности, которыми располагает фирма. Именно они определяют конкурентоспособность бизнес-единиц и корпорации в целом. Диапазон ценных ресурсов оказывает сильное влияние на корпоративную стратегию, поскольку обилие последних дает возможность корпорации конкурировать на нескольких рынках. Таким образом, отмечено важное обстоятельство, что ресурсы – главный источник создания стоимости. И работа по их идентификации и развертыванию (особенно – ценных ресурсов) становится важнейшим элементом корпоративной и конкурентной стратегии.

Сторона треугольника «бизнесы» относится к тем отраслям, где работает корпорация, а также к конкурентной стратегии, которую она принимает в каждой из этих отраслей. Выбор отрасли очень важен для долгосрочного успеха корпоративной стратегии. Опыт многих корпораций показал, что лучший предсказатель устойчивости результатов работы – доходность отраслей, в которых конкурирует корпорация. Это верно не только для отдельных фирм, но и для компаний, работающих в нескольких бизнесах.

Сочетание отраслей, в которых работает корпорация, также влияет на то, в какой степени она окажется способной оптимально распределить ресурсы между своими бизнес-единицами. При этом конкурентная стратегия, которую фирма реализует в рамках каждой отрасли, также влияет на результаты работы корпорации. Только эффективные стратегии, создающие конкурентные преимущества, дают в конечном счете хорошую отдачу. Таким образом, при анализе бизнесов, которыми занимается фирма, очень важным является привлекательность отраслей, в которых она действует, конкурентная стратегия, которую корпорация выбрала в каждой из них, а также ограничения и возможности при их совместном использовании.

Третья сторона треугольника – организация. Поскольку каждая из корпоративных стратегий отлична от другой, то не существует единого набора структур, систем и процессов, оптимальных для всех фирм. Иначе говоря, внутренняя организация фирмы должна определяться ее стратегией и быть адекватной ресурсам и бизнесам данной конкретной фирмы.

Эффективная корпоративная стратегия возникает из гармоничной комбинации пяти элементов – видение, цели и задачи, ресурсы, бизнесы, организация. Эти элементы должны работать вместе, как система, создающая стоимость через деятельность на многих рынках; все это должно приносить кор- поративное преимущество. Хотя какая-то стоимость может быть создана и непосредственно на корпоративном уровне – за счет более низких затрат на привлечение капитала, например. Однако, наибольшие корпоративные преимущества реализуются на уровне бизнес-подразделения, где отдельные бизнесы используют выгоды от присоединения к корпорации для того, чтобы выиграть у конкурентов в своей специфической отрасли.

Логическим следствием восприятия корпоративной стратегии на основе комбинации из пяти элементов является представление о стратегических действиях как о плановых действиях. В теории стратегического планирования разработка стратегии выступает в виде четких этапов, т.е. в виде стройной системы планирования, которая чем-то напоминает практику советского планирования. При этом противники такого планирования утверждают, что:

• 1)    планирование можно применять только к рутинным действиям, но нельзя применять к инновациям, в то время как инновации становятся основой повышения эффективности работы фирмы;

• 2)    плановый подход при решении сложных проблем требует согласованного поведения партнеров, достижение которого возможно при определенных соглашениях, что может приводить к сковыванию корпорации в ее последующей работе;

• 3)    сложный многоступенчатый процесс разработки стратегического плана приводит к тому, что при изменении одного какого-то параметра приходится пересматривать весь стратегический план.

В практике корпоративного менеджмента есть ряд реальных альтернатив сведения стратегии к составлению плана. Например, стратегия как позиция – определение выигрышной позиции корпорации во внешней среде, которую необходимо поддерживать всеми дозволенными способами. Стратегия может быть представлена и системой приемов. Например, руководство корпорации может иметь несколько приемов, которые применяются к возникающим ситуациям. В целом последовательная альтернатива стратегии как стратегического планирования представлена в позиции логического инкре-ментализма, идеей которого является максимальная общность планов и стремление менеджеров корпорации встречать будущие события постепенно [2]. Различие подходов стратегического планирования и инкрементализма показано в таблице.

Таблица

Сравнение подходов стратегического планирования и инкрементализма

	Стратегическое планирование	Инкрементализм
Упор на...	Свободу	Вынужденность
Природа формирования стратегии	Разработки	Находка
Стратегия воспринимается как...	Система решений (план)	Система действий (поведение)
Отношение к будущему	Готовиться к будущему, принимать на себя обязательства	Избегать брать на себя обязательства, сохранять свободу и гибкость

Следует сказать, что российские корпорации применяют при разработке своих стратегий все три описанные выше подхода, а именно, стратегии как приема, как позиции и как плана. Что касается ПАО «Газпром», то его стратегия в целом соответствует концепции, которая рассматривает эффективную корпоративную стратегию как набор из пяти элементов, которые в совокупности, как система, приводят к возникновению корпоративного преимущества, создающего экономическую стоимость корпорации.

Видение или миссия ПАО «Газпром» представлена ясно сформулированной последовательности действий – это надежное, эффективное и сбалансированное обеспечение потребителей, в первую очередь, природным газом, а также другими видами энергоресурсов и продуктами их переработки. Таким образом, это заявление определяет ту область, где корпорация будет работать.

Стратегической целью на пути к достижению глобальной задачи, установленной видением (миссией), является становление ПАО «Газпром» как лидера среди мировых энергетических корпораций посредством диверсификации рынков сбыта, дифференциации продукции, обеспечения надежности поставок, роста эффективности деятельности, использования научно-технического потенциала корпорации. Стратегия должна учитывать перспективы развития топливно-энергетического комплекса РФ, содержащиеся в Энергетической стратегии на период до 2035 года, которая является документом, входящим в систему стратегического планирования РФ [1].

Как говорилось выше, эффективная корпоративная стратегия должна содержать набор более краткосрочных целей и задач. Основой долгосрочного планирования в «Газпроме» является система стратегических целевых показателей (СЦП), сбалансированных по видам деятельности корпорации и количественно определяющих задачи корпорации по достижению долгосрочных стратегических целей. В системе планирования ПАО Газпром используется двухуровневая система СЦП. СЦП 1-го уровня устанавливаются Советом директоров компании на конец десятилетнего периода и являются основой для формирования Программы развития компании на 10 лет. Перечень СЦП должен быть одобрен решением Совета директоров. СЦП 2-го уровня детализируют СЦП 1-го уровня по направлениям деятельности, более детально описывая задачи в области производства, маркетинга, экономики, внутрикорпоративных процессов, инноваций и работы с кадрами.

Целью Программы, разрабатываемой ежегодно в соответствии с Порядком планирования в ПАО «Газпром», является разработка комплексного интегрированного плана, обеспечивающего сбалансированное и эффективное развитие компании, достижение СЦП и максимизацию системного экономического эффекта с учетом анализа рисков и возможностей. Взаимосвязь процессов планирования в ПАО «Газпром» представлена на рис. 1 [6].

Рис. 1. Связь процессов планирования в ПАО «Газпром»

Ресурсная сторона треугольника корпоративной стратегии ПАО «Газпром», определяющая диапазоны рыночных возможностей корпораций представлена:

• •    богатой сырьевой и производственной базой компании;

• •    уникальной системой газоснабжения России, которая обеспечивает возможность быстрого реагирования на изменения в любом из звеньев системы, она включает действующие газовые, газоконденсатные и нефтегазоконденсатные месторождения, магистральные газопроводы с компрессорными станциями, подземные хранилища газа, газоперерабатывающие заводы и распределительные станции, которые позволяют осуществлять гарантированные поставки газа всем потребителям в Российской Федерации, а также за рубежом;

• •    выгодным географическим положением между странами Европы и Азии;

• •    многолетним опытом работы с зарубежными партнерами и высокой репутацией надёжного поставщика;

• •    портфелем долгосрочных контрактов на поставку газа европейским потребителям;

• •    большим производственным, научно-исследовательским и проектным потенциалом.

Что касается бизнес-стратегий, то они характеризуют конкуренцию «Газпрома» в глобальных масштабах, что связано с желанием найти новые рынки сбыта, желанием использовать находящиеся в других странах месторождения полезных ископаемых. В условиях глобальной конкуренции общее конкурентное преимущество корпорации проистекает из всех ее международных операций, а созданное корпорацией конкурентное преимущество на отечественном рынке дополняется преимуществами, достигнутыми в ходе деятельности в других странах. Таким образом, рыночная сила глобально конкурирующей корпорации прямо пропорциональна количеству ее конкурентных преимуществ в каждой стране.

В связи с вышеизложенным, конкурентная стратегия корпорации ПАО «Газпром», по нашему мнению, выглядит следующим образом:

• 1.    Газовый бизнес. Здесь Газпром ставит своей целью поддерживать лидирующее положения в мировой газовой отрасли в долгосрочном периоде. Одним из основных принципов построения стратегии Группы Газпром является диверсификация поставок российского природного газа. Для достижения этой цели осуществляется переход от европейской к евразийской глобальной стратегии. На российском рынке Газпром ставит своей целью сохранить свои существующие позиции в отношении как объёмов поставок природного газа, так и обеспечения их надёжности, главным образом в осеннезимний период. На традиционных рынках газа европейских стран Группа планирует сохранить свою долю, а в случае благоприятных условий – упрочить позиции. На рынках газа стран СевероВосточной Азии в перспективе Газпром нацелен на увеличение своей доли.

• 2.    Развитие Группы Газпром в области газопереработки и газохимии будет сопряжено с увеличением степени извлечения ценных компонентов из природного газа и попутного шельфового газа (ПНГ), с их более эффективным использованием для дальнейшей переработки в ликвидную продукцию с высокой добавочной стоимостью. Планируется модернизация действующих и создание новых газоперерабатывающих и газохимических производств, в том числе в Восточной Сибири и на Дальнем Востоке.

• 3.    Нефтяным бизнесом в Группе Газпром занимается дочерняя компания ПАО «Газпром нефть». Стратегия нефтяного бизнеса предусматривает рост годовой добычи до 100 млн тонн нефтяного экви-

  валента (т н.э.) к 2020 г. и поддержание этого уровня до 2025 г. Отношение доказанных нефтяных запасов к добыче предполагается сохранять на текущем уровне. Для достижения этих целей «Газпром нефть» будет стремиться к максимально рентабельному извлечению остаточных запасов на текущей ресурсной базе за счет применения лучших мировых практик, снижения себестоимости уже опробованных технологий, а также массового внедрения новых отечественных и зарубежных технологий. Предусматривается создание нового центра добычи на севере Ямало-Ненецкого автономного округа. «Газпром нефть» рассматривает нетрадиционные запасы в качестве возможности для роста и будет развивать этот класс активов как важный элемент своего портфеля.

• 4.    Электроэнергетика – стратегически важная область деятельности Группы Газпром. Основные генерирующие активы Группы консолидированы в 100% дочернем обществе ООО «Газпром энергохолдинг». Стратегия развития электроэнергетического бизнеса «Газпрома» на территории России была принята в 2007 г. Усиление присутствия в электроэнергетическом секторе увеличивает в долгосрочной перспективе устойчивость всего бизнеса Группы и приносит дополнительные доходы. Стратегическими целями в электроэнергетике являются: диверсификация рисков тарифного регулирования; диверсификация топливного баланса; повышение операционной эффективности.

Для того, чтобы достигнуть поставленных целей, «Газпром» планирует решить целый ряд стратегических задач в рамках развития производственной деятельности на территории России. В разведке и добыче природного газа, наряду с поддержанием действующих месторождений, «Газпром» намерен продолжить активное освоение новых центров газодобычи на полуострове Ямал, континентальном шельфе арктических морей, в Восточной Сибири и Дальнем Востоке.

Участие в зарубежных проектах ставит своей целью расширение ресурсной базы «Газпрома» за пределами России для того, чтобы закрепить позиции на международных газовых рынках. В транспорте газа будет осуществляться развитие и модернизация Единой системы газоснабжения (ЕСГ). При этом, для обеспечения эффективности поставок, предполагается максимально использовать действующую инфраструктуру. Также планируется продолжить работу по расширению ЕСГ России на Восток Российской Федерации и наращиванию производственных мощностей по хранению газа и производству СПГ.

Стратегическими приоритетами в области развития нефтепереработки «Газпром нефти» в России остаются реализация программ модернизации перерабатывающих мощностей, а также рост операционной эффективности. Что касается сбыта, то в «Газпром нефти» выделяются два основных сегмента: реализация моторных топлив через корпоративную розничную сеть и мелкооптовые каналы сбыта, а также реализация нефтепродуктов промышленным потребителям. Для каждого направления установлены специализированные цели, но основной задачей сбытового бизнеса является размещение на рынках через собственные каналы сбыта 100% объемов нефтепродуктов, производимых российскими нефтеперерабатывающими заводами компании, для максимального покрытия всей цепочки создания стоимости в нефтяном бизнесе.

«Газпром нефть» к 2025 г. намерена увеличить общий объем продаж моторных топлив в России и СНГ в основном за счет 20% роста в розничном канале сбыта, для этого планируется увеличение сети автозаправочных станций. По направлениям сбытового бизнеса планируется дальнейшее увеличение продаж и рост доли рынка, вывод на рынок новых продуктов, а также развитие сбытовых мощностей. Ориентиром для «Газпром нефти» является 30% увеличение продаж нефтепродуктов к 2025 г.

Основное внимание при реализации стратегических целей в России уделяется строительству новых генерирующих мощностей, которые приводят к повышению эффективности электроэнергетического бизнеса Группы, увеличению выработки электроэнергии и тепла. ПАО «Газпром» рассматривает сегмент электроэнергетики в качестве одного из наиболее перспективных в плане обеспечения возможности роста газопотребления в мире. В связи с этим компания продолжает постоянный мониторинг возможностей развития бизнеса на данном направлении, включая рассмотрение вариантов приобретения долей в зарубежных электроэнергетических активах с целью обеспечения дополнительных поставок трубопроводного газа СПГ.

Реализацию разработанной корпоративной стратегии ПАО «Газпром» можно представить, как пересечение четырех видов действий, что в принципе не противоречит модели реализации стратегии развития организации [7]: политики; программы; проекты; приёмы. В самом общем виде, корпоративная политика представляет собой фиксацию диапазона допустимых, а также желательных действий корпорации в определённой области. Корпоративные программы – это тот перечень действий корпорации, который предстоит осуществить в определенной сфере на предстоящий период. Особенностью корпоративных программ является включение в их состав действий, которые зачастую не имеют количественной оценки эффективности. Корпоративные программы могут также включать и проекты, которые имеют количественные показатели эффективности.

Если такие действия, как политика, программы, проекты относятся к реализации запланированных мероприятий, то приёмы обозначают такие действия менеджмента, которые должны увязать запланированные действия с постоянно меняющейся обстановкой ведения бизнеса. Временные горизонты у рассмотренной группы действий корпорации различаются. Корпоративные политики, например, формулируются на текущий период, как не имеющие сроков пересмотра. Это очень важное условие для того чтобы заложенные в политике принципы были действенными. Что касается корпоративных программ, то эта группа действий имеет обозначенные периоды выполнения. Корпоративные проекты, в отличие от программ, имеют не только период, но также, как правило, конкретный срок реализации. Срок действия приемов - четвертой группы действий, определяется уместностью и эффективностью.

В корпоративной стратегии компании на долгосрочную перспективу, стратегии развития газохимического и газоперерабатывающего комплекса, стратегии развития электроэнергетических активов можно выделить корпоративные политики, выступающие в определённой иерархии: маркетинговая; технологическая (инновационная); финансовая (дивидендная); социальная и экологическая; политика управления рисками.

Маркетинговая политика должна определить, какова позиция корпорации по поводу существующих и перспективных направлений бизнеса. Основой формулирования маркетинговой политики корпорации является анализ уровня диверсификации и вертикальной интеграции применительно к стратегическим ориентирам, которые определены корпорацией. Важнейшими элементами маркетинговой политики выступают: выделение основных рынков корпорации - корневых, венчурных, «запасных»; определение желательного положения корпорации на этих рынках (доминирующего или устойчивого); общее построение маркетинга и сбыта (глубина контролируемых корпорацией каналов распределения продукции).

Корневые рынки корпорации - это такие рынки, на которых в полной мере присутствуют и используются родительские способности. Венчурные рынки - это такие рынки, которые в данное время не соответствуют общим стандартам привлекательности, но в перспективе возможно их быстрое развитие. Запасные рынки - это рынки на которые может перейти корпорация, если будет неудача на всех перечисленных выше рынках. Считается, что такие рынки отличаются невысокой привлекательностью, но низкими издержками входа и главное - перспективой занять доминирующее и устойчивое положение [2].

Политика маркетинга ПАО «Газпром» представлена следующими корневыми и венчурными рынками. Корневые: европейский рынок газа; российский рынок газа; рынок газа стран БСС. Венчурные: рынки газа стран Северо-Восточной Азии; рынок сжиженного природного газа; рынок малотоннажного СПГ и компримированного природного газа; рынок продажи нефти и газового конденсата; реализация продуктов нефтегазопереработки.

Технологическая (инновационная) политика Группы Газпром представлена целенаправленной работой в области эффективного управления интеллектуальной собственностью, при постоянном совершенствовании её с учётом лучших отечественных и мировых практик, в том числе правоприменительных. Основные направления технологической политика корпорации: геологоразведочные работы; разработка месторождений и добыча; транспортировка и подземное хранение газа; переработка углеводородного сырья и производство продукции газо- и нефтехимии.

Технологическая политика корпорации определяет тот круг действий, который необходим с одной стороны для поддержания, с другой - для развития «родительских способностей» корпорации - как способностей по увеличению стоимости, так и способностей по созданию стоимости для входящих в нее бизнесов. Важнейшие элементы технологической политики - это: соотношение между собственными технологическими разработками и заимствованием существующих технологий у мировых лидеров; предпочтения, которые определяются относительно общего уровня технологии в отрасли (абсолютное лидерство либо следование за лидерами).

Причем корпорация уделяет постоянное внимание вопросам сбалансированности инновационного портфеля, т.е. оптимальному сочетанию инвестиций в разработку улучшающих и прорывных решений на всех направлениях инновационной деятельности. Кроме того, применяет инновационные подходы и решения в таких областях, как развитие бизнес-моделей и предлагаемых продуктов, повышение качества обслуживания клиентов (применительно к сегментам переработки и сбыта) и совершенствование цепочки поставок.

Дивидендная политика - это часть финансовой политики, новая редакция которой утверждена в 2010 г. Отличительной чертой этой политики стало повышение максимально возможного уровня дивидендных выплат до 35% от чистой прибыли. Дивидендная политика определяет пропорции разделения финансового результата между корпорацией и её акционерами.

Социальная и экологическая политики корпорации осуществляются по следующим направлениям:

• •    персонал (структура персонала, профессиональное развитие и работа с молодыми специалистами, система мотивации персонала, социальное обеспечение и система социального партнёрства);

• •    кадровая политика задаёт предпочтения корпорации, связанные с качеством персонала. Она определяет, какими должны быть стандарты кадрового процесса (приём, оценка, оплата, продвижение, социальные льготы);

• •    промышленная безопасность и охрана труда;

• •    охрана окружающей среды (система экологического менеджмента; затраты на охрану окружающей среды; корпоративная политика в области снижения воздействия на климат; экологические требования к поставщикам и подрядчикам);

• •    энергосбережение и энергоэффективность. Приоритетными задачами в политике энергосбережения и энергоэффективности являются снижение затрат на производство и уменьшение негативного воздействия производственной деятельности на окружающую среду. Направления развития корпорации в этом направлении определены в утверждённой Советом директоров Концепции энергосбережения и повышении энергетической эффективности ПАО «Газпром» на 2011–2020 гг. Как и корпоративные политики, корпоративные программы следуют относительной важности преобразований в основных сферах деятельности для элиминирования «критических несоответствий». Но, прежде всего, нужно сказать о Программе развития ПАО «Газпром» на 10 лет, которая является важнейшим инструментом реализации стратегии развития ПАО «Газпром» на долгосрочную перспективу. Одновременно она решает задачи интеграции систем долгосрочного, среднесрочного и краткосрочного планирования, так как содержит необходимые для осуществления процесса бюджетирования показатели и перечень приоритетных проектов для процесса инвестиционного планирования. На базе показателей Программы формируется система планово-контрольных показателей (ПКП) для детализации показателей Программы на бюджетный период один год – три года и определения контрольных ориентиров для бюджетного планирования.

Корпоративные программы обычно включают: программу, которая изменяет состав бизнеса корпорации (например, путем слияний, поглощений, продажи отдельных бизнесов); программы, которые определяют развитие корневых компетенций корпораций; программы, которые определяют развитие бизнеса или групп бизнесов. Комплексная программа деятельности корпораций на зарубежных рынках представляет собой пример комплексной корпоративной программы, включающей, как нам представляется, все перечисленные виды программ.

Программа изменения составов бизнесов разрабатывается как система списков определенных видов деятельности и активов: которые выводятся из состава корпорации в предстоящем периоде; которые включаются в состав корпорации в предстоящем периоде. Программы развития корневых компетенций корпорации определяются общей логикой развития «родительских способностей» корпорации, а также корневых компетенций ведущих бизнесов корпорации. В общем виде корневые компетенции представляют собой связи, системы и ноу-хау.

Первыми по своей важности для развития родительских способностей являются программы повышения возможностей корпорации по увеличению стоимости, т.е. такие мероприятия, которые связаны, например, с совершенствованием управленческого учёта и, шире, стратегического контроллинга. Далее следуют программы, направленные на добавление стоимости бизнесам со стороны корпорации. Их также можно разделить на развитие связей, систем и ноу-хау.

Примерами указанных программ, разработанных и реализуемых ПАО «Газпром», являются: программа газификации регионов Российской Федерации; программа освоения ресурсов углеводородов на шельфе России до 2030 г.; комплексная программа реконструкции и технического перевооружения объектов добычи газа; инвестиционная программа; программа оптимизации затрат; программа инновационного развития до 2020 г.; программа стимулирования спроса на инновационную, в т.ч. нанотехнологическую продукцию; программа оптимизации затрат в электроэнергетическом бизнесе; программа модернизации перерабатывающих мощностей в нефтепереработке; программа участия руководящих работников в уставном капитале корпорации.

Следующий уровень систематизации действий по реализации корпорацией своей стратегии после программ – это проекты. Они могут разрабатываться во всех сферах деятельности корпорации и охватывать как отдельные бизнес-единицы, так и корпорацию в целом. Корпоративные проекты в принципе ничем не отличаются от иных проектов, разрабатываемых в других управленческих структурах, как по структуре, так и по способам реализации. Но в корпорации важной проблемой реализации про- ектов является не способ обоснования и управления отдельным проектом, а то, как построить систему контроля над суммой проектов, имеющих самые различные временные горизонты, размеры и направленность.

Данная проблема не решена в полной мере до настоящего времени. К 1990-м годам частично проблема была решена. Во-первых, корпорация разрабатывала стандарты отчетности по проектам независимо от направления самого проекта. Единство проектной методологии позволяет менеджменту корпорации периодически отслеживать ситуацию, складывающуюся в проектной деятельности, прогнозировать периоды, когда происходит критическая ситуация с финансами. Во-вторых, использовалась методология взаимопересекающихся проектных общин, разработанная на базе японской практики непрерывного улучшения процессов и продуктов, включавших при необходимости представителей организации, бизнес-партнеров и потребителей, что позволяло расширить ресурсную базу проекта и снизить общекорпоративный контроль в развитии проектов.

ПАО «Газпром», являясь глобальной вертикально-интегрированной компанией, успешно реализует масштабные проекты, такие как: впервые в мировой практике организована добыча углеводородов на арктическом шельфе; на Киринском месторождении проекта Сахалин-3 испытан подводный добычный комплекс; запущен масштабный проект перевода автомобилей с бензина на газ.

Корпорация разрабатывает и реализует проекты по всей технологической цепочке: геологоразведочные проекты в Российской Федерации и за рубежом; проекты по разработке труднодоступных залежей углеводородов; инновационный проект добычи метана из угольных месторождений Кузбасса; проекты строительства газопроводов «Южный поток», «Сила Сибири»; проекты строительства заводов по производству СПГ (Балтийский СПГ, Владивосток-СПГ); проекты строительства заводов по газопереработке (гелиевый завод в Амурской области); проекты строительства новых объектов подземного хранения газа; различные проекты строительства электростанций в Российской Федерации.

Помимо производственных проектов, корпорация активно участвует в социальных проектах, среди которых ключевым является социальный проект «Газпром-детям», а также многочисленные спортивные, просветительские и образовательные проекты.

Как показывает практика, тщательность разработки политик, программ и проектов не гарантирует от того, что в них не будут вноситься определенные коррективы и изменения. Поэтому в реализации корпоративной стратегии важную роль выполняют приемы. Это действия, которые не предусмотрены непосредственно при разработке стратегии. Каждая корпорация может располагать определенным набором приемов, которые показали свою эффективность при разрешении прошлых критических проблем. Приемы могут быть во всех сферах корпоративного менеджмента, но изучены и отработаны они более всего для кризисных ситуаций и различного рода аварий.

Тем не менее, каждая корпорация в своем наборе приемов должна иметь два типа умений. Во-первых, это умение найти эффективную форму реагирования на действия конкурентов (конкурентные тактики) и, во-вторых, умение заставить своих сотрудников следовать по пути, указанному менеджментом корпорации (приемы мобилизации персонала).

Что касается конкурентных тактик, то следует сказать, что любая корпорация существует в определенной конкурентной среде. Ее действия тем или иным образом затрагивают интересы других корпораций – конкурентов. Набор действий корпорации с конкурентами называется конкурентными тактиками. Можно говорить о таком наборе действий на уровне корпорации, которая старается захватить выгодные рынки, и о наборе действий на уровне бизнес-единиц, когда речь идет о конкуренции на рынке какого-то отдельного товара.

Корпоративные приемы ПАО «Газпром» отчетливо прослеживаются в системе управления рисками. Причем компания постоянно развивает эту корпоративную систему для максимально оперативного выявления, оценки и реагирования на возникающие угрозы и возможные негативные последствия, связанные с беспрецедентными переменами, происходящими на международном рынке природного газа. Главное – это снижение нормы прибыли у продавцов. Эксперты считают, что в будущем цены на газ по-прежнему будут испытывать на себе совокупное влияние нескольких факторов, которые являются как внутренними, так и внешними по отношению к данному сектору. Как следствие, рынок становится еще более волатильным и рискованным для компаний, за исключением тех, кто способен быстро реагировать на изменения [3].

Во-первых, спрос на природный газ сохраняет устойчивый рост. Согласно обзору «Перспективы энергетики» за 2016 г., потребление газа растет наиболее быстрыми темпами среди всех видов ископаемого топлива: на период с 2014 по 2035 гг. прогнозируется рост его ежегодного потребления на 44% (для сравнения: в этот же период рост объема потребления нефти составит 20%). В значительной степени возобновление интереса к природному газу обусловлено появлением таких глобальных экологических инициатив, как Конференция по климату 2015 года в Париже, на которой международные лидеры взяли на себя обязательство по снижению выбросов углеводородов, чтобы остановить глобальное потепление.

Во-вторых, надо иметь ввиду, что привязка к ценам на нефть в долгосрочных договорах на газ постепенно исчезнет. Тем не менее, цены на газ будут находиться под влиянием цен на нефть еще несколько лет. Таким образом, при сохранении низких цен на нефть, цены на газ будут оставаться низкими.

В-третьих, в связи с выходом на мировые рынки СПГ многочисленных новых поставщиков, ростом инвестиций в расширение производственных мощностей по сжижению газа, прогнозируется значительное избыточное предложение, что заставит продавцов изменить свою конкурентную стратегию.

В-четвертых, появление распределяемой системы центров (хабов) в сочетании с увеличением предложения со стороны поставщиков природного газа привлекает новых покупателей СПГ. Такой путь развития международной торговли обеспечивает рост ликвидности форвардных договоров, конкуренцию между различными поставщиками газа [3].

Все перечисленные дестабилизирующие факторы необходимо учитывать менеджменту ПАО «Газпром» при анализе своей стратегии и выработке управленческих решений для того, чтобы быть готовым к ожидаемым изменениям.

Россия продолжает развивать сырьевую экономику, о чем свидетельствуют крупнейшие инвестиционные проекты – «Сила Сибири» -1 и -2, «Турецкий поток» -1 и -2, «Северный поток-2», вместо развития собственной переработки газа. Для России с дорогостоящими и удаленными от мировых рынков природными ресурсами наиболее перспективным путем их освоения является переработка и получение продуктов с высокой добавленной стоимостью. ПАО «Газпром» для сохранения конкурентоспособности необходимо наращивать выпуск конечной продукции. На рынке будут появляться продукты нефтегазохимии с новыми возможностями применения: термопластиковые композитные материалы на основе полимеров, высокотехнологичные материалы с волокнами нового поколения, наноматериалы и др.

Путь совершенствования российской энергетической компании связан с переходом от конкурентности сравнительных преимуществ (сырьевые ресурсы, рабочая сила, инфраструктура) к конкурентоспособности более высокого порядка «инновации, постоянное обновление продуктового ряда, информационные и цифровые технологии и т.д.». Корпорацию ПАО «Газпром» с 2001 года возглавил А.Б. Миллер. За эти годы она стала одной из ведущих энергетических компаний мира. Роль руководителя в таких компаниях рассмотрена в работе [4], в которой классифицируют руководителей по уровням иерархии, а компании – по их значимости.

Поскольку корпорация ПАО «Газпром» с полной уверенностью может быть отнесена к классу «великих», следовательно, руководитель этой корпорации бесспорно является руководителем 5-го уровня иерархии. Эту формулировку предложил Дж. Коллинз. По его мнению, пятый уровень расположен где-то над привычными четырьмя ступенями бизнес-иерархии (высокопрофессиональный сотрудник, ценный член команды, компетентный руководитель, эффективный руководитель) (рис. 2) [4].

В соответствии с концепцией Дж. Коллинза, руководители 5-го уровня являются примером амбивалентности, потому что они одновременно и скромные, и волевые, и застенчивые, и отважные. Всеми этими качествами обладает руководитель ПАО «Газпром». Причем он ярко демонстрирует характерную черту руководителей 5-го уровня: главное в его жизни – это долгосрочный успех корпорации, и только на втором плане – добиться собственного благополучия и славы. Он хотел бы видеть корпорацию еще более устойчивой и привлекательной в обозримом будущем, при этом не придает особого значения тому, что не все, например, узнают, чьи именно усилия явились основой успеха корпорации. Действия руководителя ПАО «Газпром» полностью коррелируются с двумя противоположными сторонами характера руководителя 5-го уровня, указанными на рис. 3.

5 уровень	Руководитель 5 уровня. Его руководство позволяет добиться исключительных и долгосрочных результатов благодаря парадоксальному сочетанию выдающихся личностных качеств и твердой профессиональной воли
4 уровень	Эффективный руководитель. Формулирует видение будущего компании и последовательно добивается того, чтобы компания продвигалась по намеченному пути. Обеспечивает высокие стандарты качества работ
3 уровень	Компетентный менеджер. Организует людей, рационально распределяет ресурсы с целью выполнения поставленных задач
2 уровень	Ценный член команды. Вносит личный вклад в достижение целей, стоящих перед компанией, эффективно работает с другими членами команды
1 уровень	Высокоэффективный сотрудник. Вносит вклад через активное использование своих способностей, опыта и умения организовать свой труд

Рис. 2. Пять уровней иерархии руководителя (по Дж. Коллинзу)

Профессиональная воля	Скромность
Добивается исключительных результатов, основной акселератор процесса перехода от хорошего к великому	Скромен, не ищет широкой известности, не хвастается
Демонстрирует непоколебимое стремление сделать все, что должно быть сделано для достижения выдающихся, долгосрочных результатов, пренебрегает трудностями	Действует в спокойной последовательной манере, добивается высокого качества работы, соблюдает высочайшие стандарты, не рассчитывает на личное обаяние
Устанавливает стандарты долгосрочного успеха, никогда не соглашается ни на что меньшее	Реализует свои честолюбивые устремления через успех компании, а не личный успех; выбирает последователей, способных добиться еще более выдающихся результатов
«Смотрит в зеркало, а не в окно», когда речь идет об ответственности за неудовлетворительные результаты, никогда не списывает вину на коллег, на различные обстоятельства или невезение	«Смотрит в окно, а не в зеркало», когда речь идет об успехе, приписывая заслугу другим сотрудникам, внешним факторам и чистому везению

Рис. 3. Стороны характера руководителя 5-го уровня (по Дж. Коллинзу)

Приняв корпорацию с неустойчивыми показателями и большими проблемами, руководитель, оптимизировав административные и предпринимательские аспекты конкурентных преимуществ [9], смог сделать из нее такую корпорацию, которая способна поддерживать достигнутый успех во времени и, пожалуй, самое главное, стать объектом для серьезного подражания. Для того, чтобы осуществить дальнейший рывок, корпорации надо нарастить портфель ключевых ценностей и подумать над смыслом, который выходил бы за пределы стремления к прибыли.

Подводя итог отметим:

• 1.    Не существует единой методики формирования стратегий как бизнес-процессов корпорации (газ, нефть, энергия), так и отдельных блоков в их составе.

• 2.    Нет четкого распределения прав и ответственности между подразделениями за различные этапы работы (стратегическое бизнес-планирование, разорвано во временном аспекте).

• 3.    Процесс формирования стратегии ПАО «Газпром» должен осуществляться в тесной взаимосвязи с перспективными параметрами Стратегии социально-экономического развития РФ, Энергетической стратегии, а в территориальном разрезе – со стратегиями субъектов федерации.

• 4.    Стратегический план ПАО «Газпром» – это инструмент управления, который позволяет: расширить период прогнозирования до 10–15 лет, исходя из специфики нефтегазовой отрасли; увязать долгосрочные, среднесрочные и текущие документы; сбалансировать планирование мероприятий по ресурсным и организационным возможностям; обеспечить согласованное взаимодействие всех участников стратегического планирования в рамках целеполагания с использованием информационного, научно-методического, финансово-ресурсного обеспечения.