Поиск командного лидера как важнейший этап формирования управленческой команды

Введение.

В данной статье ставится задача рассмотрения поиска командного лидера как важнейшего этапа формирования управленческой команды. Управленческая команда может быть объединена общей целью, общей ответственностью, иметь в своем составе специалистов требуемого уровня, но нехватка одного элемента всегда будет отличать команды от рабочей группы [2]. Этим элементом выступает командный лидер, т.е., человек, находящийся выше остальных членов команды по социальному статусу и набору профессиональных, личностных характеристик. От его действия (или бездействия) зависят срок жизни команды и её успешность. По мнению Т.П. Галкиной [1], управленческая команда – это группа единомышленников, сплоченных вокруг своего лидера, который одновременно является и высшим должностным лицом в данной организации.

Основная часть.Изучение различных классификаций лидера.

В условиях экономического кризиса и острой необходимости повышения качества человеческих ресурсов и их рационального использования вопрос построения команд как инструмента повышения деловой эффективности становится особенно интересным для изучения.

Оригинальную классификацию лидеров предлагает А.Н. Лутошкин:

Разящие стрелы . Призывающий, настаивающий, жёстко требующий. Эффективен только в складывающихся коллективах.

Возвращающийся бумеранг . Советующий, консультирующий, коллегиальный, требующий. Эффективен в сложившихся коллективах.

Снующий челнок . Уговаривающий, просящий, компромиссный. Эффективен в зависимости от ситуации.

Плывущий плот. Соглашающийся, уступчивый, не вмешивающийся. Эффективен только как вспомогательный.

Для обоснования необходимости лидера в команде, можно пойти от обратного – представить, что будет, если убрать эту переменную из уравнения. Сценариев развития событий после этого действия два.

Наиболее частый сценарий – появление нового лидера [3]. Например, предыдущий был уволен/повышен/перешел на другой проект. В зависимости от причины появления нового лидера на него ложится разный груз ответственности – возвращение доверия к команде со стороны руководства, поддержание уже имеющихся результатов или экстренное достижение новых целей [4].

Определение потребности в существовании лидера команды.

Мало найти или выявить лидера в команде. Мало перевести его из неформального статуса в формальный. Необходимо повысить его характеристики до более высокого уровня, нежели у коллег; используя административный ресурс, “затащить” на новый социальный и профессиональный статус. Для этого нужно разобраться в теории лидерства и выделить в ней те фундаментальные положения, благодаря которым становится возможным сделать из человека – лидера, а из группы – команду.

Из наиболее известных теорий лидерства можно выделить несколько особо значимых – например, теорию лидерского поведения Танненбаума-Шмидта [5], предлагающую градацию из семи возможных стилей лидерства – от авторитарного, до демократического. В теории лидерства Лайкерта [6] выделяется уже четыре модели поведения в зависимости от уровня доверия членов команды к лидеру и наоборот: эксплуататорско-авторитарная модель с основой в принуждении, благосклонно-авторитарная с доминированием уровня доверия, консультативнодемократическая с началом в делегировании и основанная на участии модель, характеризующаяся уровнем дружеского взаимодействия – все эти модели предлагают разный взгляд на идеального лидера команды и зачастую исключают некоторые позиции друг друга.

Формальный и неформальный лидер.

Уместно будет обратиться к признакам неформального лидера (в трактовке В. Кузьмина):

• 1.    Если человек проводит много времени в "курилке", причем ходит туда то с одним коллегой, то с другим;

• 2.    Если люди один за другим подходят и спрашивают мнение по каждой проблеме, особенно межличностной;

• 3.    Если в процессе рассказов о будущем, значительная часть людей смотрит на одного из группы и ждет его реакции;

• 4.    Если люди идут к человеку за помощью и советом по личным вопросам.

Оптимально, если формальный лидер команды является еще и её неформальным лидером – например, сотрудник отдела продаж, зарекомендовавший себя за несколько лет работы рядом успешных проектов и постоянной высокой эффективностью работы, становится руководителем отдела продаж [7]. Такой лидер уже пользуется доверием коллег и этап знакомства и “притирки” исчезает из алгоритма построения эффективной команды.

Заключение

Подводя итог, можно выделить ключевые моменты в выявлении и утверждении лидера команды:

• 1.     Включение кадровой службы в процесс мониторинга эффективности работы

• 2.      Организация обучения сотрудников . Корпорация Microsoft с 2012 года ввела

• 3.      Внимание к лояльным сотрудникам. Если сотрудники ощущают себя «своими» в

• 4.    “Открытый микрофонˮ . Сотрудники должны знать, что их мнение может быть услышано. Маркетолог может оказаться полезен на совещании менеджеров по продажам, аналитик – среди техников, инженер – среди маркетологов.

конкретных сотрудников. Кадровая служба часто выпадает из процесса работы сотрудника после его найма, и не собирает внутреннюю информацию о его профессиональном росте, оценивая “с нуля” при каждом повышении и не располагая актуальной информацией о 100%-соответствии того или иного человека на открытую вакансию.

еженедельные открытые тренинги для всех сотрудников по темам повышения навыков продаж, общения и умения убеждать.

компании, когда их квалификацию и подход ценят, они готовы разделять, поддерживать корпоративные ценности компании.