Поэтапное внедрение процессного подхода в управление организацией на примере ОАО «СУЭК-Кузбасс»

Проект «Управление организацией на основе процессного подхода» был внедрен в ОАО «СУЭК-Кузбасс» в декабре 2011 года под руководством директора по экономике и финансам с целью построения современной организации, которая предполагает прозрачную, легкоуправляемую структуру в разрезе основных процессов деятельности предприятия.

Целями проекта являются:

• 1.    переход на современные стандарты производства и управления, использующие процессно-ориентированные подходы к организации деятельности предприятия;

• 2.    повышение управляемости организации, снижение рисков и затрат через концепцию бережливого производства;

• 3.    бенчмаркинг процессов предприятия.

Для достижения целей были поставлены следующие задачи:

• 1.    определение процессов организации, их границ и ответственных за процессы;

• 2.    описание процессов, подпроцессов и отдельных операций;

• 3.    разработка критериев оценки результативности процессов (KPI) в количественном и стоимостном выражении;

• 4.    анализ и устранение выявленных недостатков;

• 5.    обновление и постоянное совершенствование системы;

• 6.    мониторинг и анализ однородных процессов на разных предприятиях.

До внедрения проекта в ОАО «СУЭК-Кузбасс» структура управления была функциональной. Однако функциональный подход обладает рядом присущих ему недостатков:

• •    большое  количество согласований  (часто  ненужных), что

• увеличивает время работы до получения результата;

• •    слабое делегирование полномочий и ответственности, усложнение системы согласований, то есть, нет возможности для принятия каких-либо решений на рабочих местах, где выполняется реальная работа в рамках бизнес-процесса;

• •    ярко выраженная ориентация руководителей на увеличение численности персонала и усложнение организационной структуры (иерархия);

• •    узкая специализация отдельных сотрудников и подразделений;

• •    деятельность не всегда приводит к увеличению ценности конечного продукта, так как за основу берутся функции отдельных подразделений, которые в первую очередь направлены на увеличение ценности отдела, а не конечного продукта [7].

Внедрение процессного подхода подразумевает переход от функциональной структуры управления к кросс – функциональной. Основой этой структуры управления является организация работ по рабочим группам.

Основными принципами такой организации управления являются:

• •    автономная работа рабочих групп;

• •    самостоятельное принятие решений рабочими группами;

• •    координация деятельности по горизонтали;

• •    замена жестких управленческих связей бюрократического типа гибкими связями;

• •    привлечение для разработки и решения задач сотрудников разных подразделений.

Эти принципы разрушает свойственное иерархическим структурам жесткое распределение сотрудников по производственным, инженерно-техническим, экономическим и управленческим службам, которые образуют изолированные системы со своими целевыми установками и интересами [5].

В организации, построенной по этим принципам, сохраняются функциональные подразделения. Работники находятся под двойным подчинением - административным (руководителю функционального подразделения, в котором они работают) и функциональным (руководителю рабочей группы, в которую они входят).

Преимущества кросс-функциональной структуры:

• •    сокращение управленческого аппарата, повышение эффективности управления;

• •    гибкое использование кадров, их знаний и компетентности;

• •    работа в группах создает условия для самосовершенствования;

• •    возможность применения эффективных методов планирования и управления;

• •    деятельность всегда приводит к увеличению ценности конечного продукта, так как за основу берутся процессы, каждый из которых имеет конечную цель и изначально направлен на увеличение ценности конечного продукта. При этом процессы могут проходить через несколько подразделений (вовлекать множество функций)[7].

Данная форма организационной структуры станет более эффективной для ОАО «СУЭК-Кузбасс», поскольку это организация с высоким уровнем квалификации специалистов при их хорошем техническом оснащении.

В ОАО «СУЭК-Кузбасс» составлена карта процессов, в которой выделены все процессы организации, расписаны их подпроцессы, а также прописаны ответственные за каждый процесс.

Карта процессов включает в себя 3 блока:

• 1.    ключевые процессы;

• 2.    процессы управления;

• 3.    вспомогательные процессы.

Главными ключевыми процессами являются: подготовка, добыча и переработка. Их работа осуществляется через концепцию бережливого производства - концепцию менеджмента, основанную на неуклонном стремлении к устранению всех видов потерь.

Бережливое производство предполагает вовлечение в процесс оптимизации бизнеса каждого сотрудника и максимальную ориентацию на потребителя, что в итоге приведет к повышению конкурентоспособности.

Целью концепции является построение производства, способного быстро отвечать на изменяющиеся требования потребителей и получать прибыль при любом изменении рынка, в том числе при падении спроса, создание совершенной производственной системы, которая бы при поступлении заказа мгновенно поставляла требуемую продукцию, и при этом не происходило накопления промежуточных запасов.

Бережливое производство - это:

• •    системный подход к выявлению потерь и поиску путей их устранения, для того чтобы уменьшить время между заказом клиента и отгрузкой товара;

• •    бизнес-процессы, требующие меньше людских ресурсов, капитальных вложений, места для производства, материалов и времени на всех стадиях.

7. Управление

Директор

по • Формирование       графика

финансами

экономике

и   платежей

финансам

• •    Осуществление платежей

• •    Управление ликвидностью

• •    Управление         рабочим

капиталом

• •    Финансовые сделки

• •    Валютный контроль

8. Инвестиционная

Технический

• Формирование инвестиционной

деятельность

директор

программы

• •    Мониторинг инвестиционного проекта ( далее по тексту ИП)

• •    Контроль выполнения ИП

• •    Сопровождение КИП

9. Юридическое сопровождение

Концепция бережливого производства направлена на борьбу с потерями во всех их проявлениях: излишние складские запасы, время простоя, лишние перемещения, учитывая при этом удобство и безопасность выполнения операций для персонала [4].

Далее в карте процессов выделено 13 процессов управления, которые представлены в таблице 1.

Таблица 1 – Процессы управления ОАО «СУЭК-Кузбасс»

Процесс	Руководитель процесса	Подпроцессы
1. Аппарат управления	Директор       по персоналу и АХД	•    Формирование       аппарата управления •    Благотворительность •    Управление затратами
2. Бюджетирование    и	Директор       по	• Формирование БДР
анализ	экономике       и финансам	•    План-факт анализ отклонений и их причин •    Формирование БДДС
3. Производственное планирование	Технический директор	•    Формирование        планов производства •    Планирование ресурсов для формирования бюджета •    Формирование производственной программы
4. Бухгалтерский   учет, отчетность и контроль	Главный бухгалтер	Формирование учетной политики
5. Улучшение	Директор       по	• Управление проектами
деятельности. Развитие	организационному развитию        и проектному управлению	• Управление рисками
6. Реализация продукции	Директор коммерческой службы	•    Контрактация объемов сбыта на внутренний рынок и экспорт •    Обеспечение     подвижным составом

Продолжение таблицы 1

Директор       по юридическим вопросам

10. Финансовый контроль и налоги	Директор экономике финансам	по и
11. Экономическая безопасность	Директор экономической безопасности	по
12.    Управление УПХ 13.    Администрирование и         управление документацией	Директор       по управлению сервисными предприятиями   и внешними услугами Начальник ДОУ

• •    Претензионно-исковая работа

• •    Правовая экспертиза

• •    Корпоративное сопровождение деятельности

• •    Взаимодействие с ГКО

• •    реформирование

• •    налоговое планирование

• •    управление       налоговыми

рисками

• •    финансовый контроль

3. Техническое обеспечение

Вспомогательные процессы ОАО «СУЭК-Кузбасс» приведены в таблице 2.

Таблица 2 – Вспомогательные процессы ОАО «СУЭК-Кузбасс»

Процесс	Руководитель процесса   Подпроцесс
1	2                           3
1. Снабжение	Директор по МТС        • Поставки оборудования •    Управление     складскими запасами •    Реализация неликвидов •    Управление затратами
2. Электроснабжение, теплоснабжение, водоснабжение	Главный механик         • Электроснабжение •    Теплоснабжение •    Водоснабжение •    Поддержание подстанций и

ЛЭП

• Управление затратами

Технический директор

4. Логистика

Директор           по производству

5. Управление персоналом

Директор по персоналу и АХД

6. Землепользование

Технический директор

7. Ремонты

Главный механик

• •    Геология

• •    Маркшейдерия

• •    ПИР

• •    НИР

• •    Техническая документация

• •    Управление затратами

• •    Доставка   продукции   до

склада

• •    Доставка   продукции   до

погрузочного пункта

• •    Доставка готовой продукции до потребителя

• •    Управление затратами

• •    Подбор персонала

• •    Развитие персонала

• •    Кадровый учет

• •    Мотивация персонала

• •    Управление затратами

• •    Оформление правоустанавливающих документов

• •    Контроль     использования

земель

• •    Управление затратами

• •    ППР

• •    Капитальный ремонт

• •    Дизелевозы

• •    Управление затратами

• 8.    Управление       складами

• 9.    Управление качеством

10. IT-сопровождение

Продолжение таблицы 1

готовой продукции

Директор           по производству

Технический директор

Директор по экономике и финансам

11. Безопасность производства

Технический директор

• •    Обслуживание склада

• •    Контроль складских остатков

• •    Управление затратами

• •    Отбор проб

• •    Лабораторные испытания

• •    Управление затратами

• •    Обеспечение работы   IT-

• оборудования

• •    Программное обеспечение

• •    Обеспечение связи

• •    Управление затратами

• •    Аэрологическая безопасность

• •    Промышленная безопасность и охрана труда

• •    Управление затратами

12. Экология

Технический директор

• Экологический мониторинг

• •    Выполнение     принципов

экологической политики

• •    Природоохранные мероприятия

• •    Управление затратами

13. Подземное обеспечение

Директор           по

• Конвейерный транспорт

производству

• •    Дизелевозы

• •    Вагонная откатка

• •    Управление затратами

14. Монтажи

Директор           по

• Монтаж

производству

• •    Перемонтаж

• •    Управление затратами

15. Наземное обеспечение

Директор по персоналу и

• АХД

АХД

• •    Доставка трудящихся

• •    Прочие денежные затраты

• •    Управление затратами

16. Капитальное строительство

Директор           по

• Капитальное строительство

и   ремонт   зданий   и

капитальному

• ремонт зданий и сооружений

сооружений

строительству

• Управление затратами

17. Изготовление  продукции

Директор по управлению

• Управление затратами

сервисными предприятиями

сервисными

предприятиями       и

внешними услугами

Таким образом, основные процессы определены, детализация процессов осуществляется в рабочих группах.

В основе описания процессов лежит принцип декомпозиции. Декомпозиция, как процесс расчленения, позволяет рассматривать любую исследуемую систему как сложную, состоящую из отдельных взаимосвязанных подсистем, которые, в свою очередь, также могут быть расчленены на части [4]. В качестве систем могут выступать и процессы. Таким образом, процессы делятся на подпроцессы, а подпроцессы, в свою очередь, на отдельные операции. Степень детализации в каждом процессе будет отличаться в зависимости от его сложности.

На процессе «Бюджетирование и анализ» принцип декомпозиции отразился следующим образом (рисунок 1). В процессе было выделено 3 подпроцесса: формирование БДР, план-факт анализ отклонений и их причин, формирование БДДС, каждый из которых, в свою очередь был разделен на операции.

Рисунок 1 – Принцип декомпозиции на примере процесса «Бюджетирование и анализ»

Операциями подпроцесса «Формирование БДР» являются: консолидация доходов от реализации, консолидация расходов по операционной деятельности, формирование бюджета АХР, консолидация доходов, расходов по прочей реализации, САРЕХ.

С помощью процессного подхода становится наглядно видно какой путь проходит информация, на какой стадии разработки поступают данные и откуда, а также и в каком виде они выходят и куда. В случае каких-либо недочетов или ошибок становится намного проще и быстрее найти ответственного за эту работу. На рисунке 2 наглядно можно увидеть примерную схему работы процесса «Бюджетирование и анализ», все входы и выходы информации, а также, какие этапы обработки проходит поступившая информация.

Завершающим этапом является расчет стоимости процессов. Совокупность взаимосвязанных процессов дает понимание, что любой продукт предприятия есть результат совместного труда сотрудников многих подразделений, а не одного лишь отдельно взятого центра финансовой ответственности (далее по тексту ЦФО).

Следовательно, для того, чтобы определить стоимость продукта предприятия, его внутреннее ресурсопотребление (а значит и экономическую эффективность продукта) необходимо проводить расчеты затрат каждого процесса, а не подразделений – ЦФО. Каждый процесс раскладывается по следующим статьям затрат:

• 1.    вспомогательные материалы;

• 2.    энергообеспечение;

• 3.    услуги производственного характера;

• 4.    расходы на оплату труда;

• 5.    начисления на оплату труда;

• 6.    налоги в себестоимости;

• 7.    прочие расходы.

Процесс «БЮДЖЕТИРОВАНИЕ И АНАЛИЗ»

Доведение Регламента ГО, внутренний

Регламент

Производственная Дирекция

Дирекция по работе с персоналом

Дирекция по управлению сервисными предприятиями

Техническая Дирекция

Дирекция по капстроительству

Дирекция по промбезопасности

Энергомеханическ ая Дирекция

Подпроцесс «План-Факт анализ»

Подпроцесс «Отчетность план-факт»

Дополнительно:

• 1.    Формирование пятилетнего плана развития;

• 2.    Планирование и фактическое выполнение мероприятий по оптимизации затрат;

• 3.    Проведение анализа для премирования (бонусирования);

• 4.    Экспертиза договоров.

2.Добыча

Рисунок 2 - Схема работы процесса «Бюджетирование и анализ»

Далее суммируются бюджеты по процессам, и формируется сводный бюджет, что представлено на рисунке 3.

Определить процессы

1.Подготовка запасов

3.Переработка

Суммировать бюджеты по процессам и сформировать сводный бюджет

Каждый процесс разложить по статьям затрат

элменты затрат ответственный процесс	ф J3 2 ГС О Ф m 5	ф ф ф о ф ю о о о	о СП со Я си о. о Ф > X	ф о ф I х S £ &	ф 1 ф ф d Ф н га I о	S о Se 5® I о	J3 5 х ф о. ф " S   ' о -о. - с
процесс МОНТАЖИ	+						+
процесс РЕМОНТЫ			+				+   +
процесс___............	+		+				+   +

Итого бюджет

элементы затрат

могательные материалы ергообеспечение слуги производ. характера Расходы на оплату труда Начисление на оплату труда Налоги в себестоимости

Прочие расходы

Рисунок 3 - Расчет стоимости процессов

В итоге рассчитана чистая стоимость каждого процесса и четко определена ответственность за каждую составляющую процесса.

Таким образом, за счет внедрения проекта «Управление организацией на основе процессного подхода» ОАО «СУЭК-Кузбасс» получит ряд следующих преимуществ:

• •    эффективное делегирование полномочий первых лиц организации нижестоящим руководителям;

• •    в случае резких изменений на рынке любой процесс системы, состоящий из множества подпроцессов, закрепленных за функциональными звеньями, может быть в кратчайшие сроки скорректирован или же полностью перестроен, ресурсы организации будут перераспределены в соответствии с внесенными в систему бизнес-процессов изменениями;

• •    более глубокое понимание менеджерами деятельность процессов; знания, накопленные наиболее компетентными и опытными сотрудниками компании, могут быть описаны в виде инструкций к бизнес-процессам, которые могут быть использованы при передаче знаний новым сотрудникам;

• •    оптимизация бизнес-процессов и значительное повышение эффективности их выполнения: устранение дублирующие операции, четкое разграничение зон ответственности, оптимизация процесса контроля, избежание ненужных задержек во времени;

• •    расширение управления по элементам затрат к управлению процессами и их стоимостью;

• •    варьирование затратами, возможность перераспределения их руководителем между предприятиями в рамках одного процесса;

• •    улучшенное взаимодействие между подразделениями ответственных за процессы;

• •    бенчмаркинг процессов предприятий – «равнение на лучшего», приведет к эффективному использованию ресурсов, их экономии и максимизации отдачи от них на всех этапах производственного процесса, что позволит оптимизировать издержки [1];

• •    оптимизация системы корпоративного управления, благодаря чему система станет прозрачной для руководства, что позволит руководителю процесса определить значимость затрат для управления, а также получать дополнительную информацию о деятельности процесса, а также способной гибко реагировать на изменения внешней среды;

• •    уверенность у соучредителей организации в том, что существующая система управления нацелена на постоянное повышение эффективности и максимальный учет интересов заинтересованных сторон.