Показатели оценки эффективности управления взаимоотношениями с клиентами

Управление взаимоотношениями с клиентами – неотъемлемая часть управления бизнесом, одна из ключевых проблем, решением которой является эффективное управления компанией в целом. Поэтому сегодня уделяется пристальное внимание решению данной проблемы.

Клиенты являются движущей силой современной компании. Многие компании декларируют своего клиента как самую важную ценность и основной актив [1]. Однако, несмотря на признаваемую значимость клиентов, руководители компаний главным образом заинтересованы в улучшении финансовых показателей: объема продаж и прибыли. Поэтому можно говорить о том, что управление взаимоотношениями с клиентами должно быть эффективным с точки зрения повышения финансовых показателей компании [2].

На сегодняшний день не существует общепризнанной классификации показателей оценки результативности управления взаимоотношениями с клиентами. В данной статье автором предлагается разделить показатели оценки эффективности управления взаимоотношениями с клиентами на две группы:

• •    показатели поведения;

• •    показатели восприятия.

Показатели поведения, как правило, связаны с отношением к покупке и потреблению товаров и услуг, т. е. с точки зрения клиента это принятие решения о том, когда, что, в каком количестве и где лучше приобрести товар или услугу. С точки зрения компании показатели поведения характеризуют решения о привлечении новых клиентов и удержании уже существующих, а также в расчете таких показателей, как «ценность жизненного цикла клиента» для компании (CLV), стоимость привлечения клиента, коэффициент повторных продаж и темп выбывания постоянных клиентов. CLV – это общий маржинальный доход, полученный от клиента в течение определенного периода времени, в результате конечного количества повторных продаж этому клиенту, за вычетом расходов. Показатель CLV может быть определен как текущая ценность вероятной будущей чистой прибыли, которую компания ожидает полу- чить от конкретного клиента за все время его взаимоотношений с компанией.

Важно учитывать цели использования CLV:

• •    привлечение «ценных» клиентов;

• •    повышение «ценности» клиентов;

• •    повышение «преданности» клиентов;

• •    оптимизация отношений с клиентами.

Анализ показателя «ценности жизненного цикла клиента» подразумевает, что компаниям необходимо ориентироваться на долгосрочные цели в выстраивании взаимоотношений с клиентами и рассматривать прибыль, полученную в результате данных взаимоотношений, в течение всего периода взаимоотношений клиента с компанией. Таким образом, компаниям необходимо фокусироваться на получении долговременной прибыли от клиента [3].

Существует понимание концепции CLV как прогнозирование ценности клиента во времени, что значительно расширяет рамки концепции и является нечто большим, чем простой подсчет количества клиентов.

Примером могут стать особые условия открытия банковских счетов для студентов. В краткосрочной перспективе данные предложения могут быть убыточными, однако это позволяет банкам предостеречь переход данной категории клиентов к конкурентам в будущем.

Инвестиции в управление взаимоотношениями с клиентом должны приниматься с учетом расчета показателя CLV. Примерами таких инвестиций могут быть инвестиции в повышение качества продукции или услуг с целью повышения конкурентного преимущества компании.

К показателям поведения можно отнести показатель стоимости привлечения клиента. Данный показатель называется еще показателем замены выбывшего клиента. Этот показатель рассчитывается делением затрат на привлечение клиентов в рассматриваемом периоде на количество привлеченных клиентов в данном периоде.

Коэффициент повторных продаж – это показатель оценки результативности управления взаимоотношениями с клиентами. Данный показатель рассчитывается как процент потери первичных клиентов в течение периода, по окончании которого происходит «стабилизация» заказа. Если говорить о товарах повсед- невного спроса, то коэффициент повторных продаж представляет отношение количества первичных клиентов в течение первого года к количеству ставших постоянными из их числа годом позже. Еще одним важным показателем результативности управления взаимоотношениями с клиентами является темп выбывания постоянных клиентов. Рассчитывается как количество периодов потери постоянной части клиентской базы до достижения 50% сегодняшней величины в условиях отсутствия привлечения новых клиентов. Как правило, используется информация о потерях постоянных клиентов в прошлых периодах [4]. Благодаря данному показателю компания может оценить затраты и возможную экономию на привлечение новых клиентов в случае повышения уровня удержания постоянной клиентуры.

К показателям восприятия следует отнести такие показатели, как удовлетворенность клиентов, качество обслуживания и лояльность. Они представляют собой показатели, которые не могут быть выражены в цифрах, однако играют большую роль в понимании того, насколько эффективно компания строит взаимоотношения с клиентами. Таким образом, необходимо получить ответы на четыре вопроса (рисунок 1):

• 1.    Что компания делает?

• 2.    Что клиент думает?

• 3.    Что клиент делает?

• 4.    Что компания получает?

Под вопросом «Что компания делает?» подразумеваются маркетинговые действия, которые компания совершает для установления взаимоотношений с клиентами. Далее необходимо определить, как клиенты воспринимают данные действия (показатели восприятия) и то, какие действия совершают клиенты (показатели поведения). В итоге необходимо понять, каким образом изменились финансовые показатели компании в результате предпринятых маркетинговых действий.

Рассмотрим более подробно группу показателей восприятия для оценки эффективности управления взаимоотношениями с клиентами.

Данной группе показателей уделялось пристальное внимание в девяностых годах

Рисунок 1

Процесс построения взаимоотношений с клиентами

прошлого столетия. Многие компании разрабатывали собственные методики проведения количественных исследований для выявления значений данных показателей [5]. Так, Американская Ассоциация Маркетинга1 является организатором ежегодного конгресса, посвященного уровню удовлетворенности клиентов (Customer Satisfaction Congress), в котором принимает участие более 1000 представителей из разных стран мира. Кроме того, данные показатели позволяют компаниям понять, в каких аспектах маркетинговой стратегии имеются узкие места и каким образом они могут быть устранены с целью улучшения финансовых показателей компании. Наконец, данные показатели позволяют компаниям анализировать и сопоставлять эффективность управления компанией в целом на разных временных отрезках, на разных рынках, в разных подразделениях и филиалах, а также в сравнении со своими конкурентами [6].

Из перечисленных показателей наиболее изученным является показатель удовлетворен- ности клиента. Данный показатель широко используется компаниями, функционирующими в различных сферах хозяйственной деятельности, в том числе некоммерческих и государственных компаниях [7].

При проведении опросов данный показатель обычно не требует дополнительных разъяснений, и клиенты четко понимают, что подразумевается под термином «удовлетворенность».

Показатель удовлетворенности подразумевает обеспечение условий для того, чтобы у как можно большего числа клиентов ожидания совпали с характеристиками товара или услуги.

Основой формирования показателя удовлетворенности служит восприятие товара или услуги клиентом, на которое оказывает влияние совокупность внутренних (личностных) и внешних факторов, разное сочетание которых приводит к разному восприятию одного и того же товара или услуги. В целом, процесс формирования удовлетворенности выглядит следующим образом (рисунок 2).

Рисунок 2

Процесс формирования удовлетворенности клиента

Качество обслуживания клиентов – еще один показатель восприятия, который влияет на результативность управления взаимоотношениями с клиентами.

Для того чтобы обеспечить высокий уровень обслуживания клиентов, компании необходимо, чтобы существовал системный и последовательный подход к управлению данными процессами [8]. Необходимо, чтобы качество обслуживания приняло в компании стратегический статус и стало элементом корпоративной культуры. Увеличивая качество обслуживания клиентов, компания сохраняет лояльность клиентов. А это значит, что увеличиваются доходы компании [9].

Одним из распространенных количественных методов оценки уровня обслуживания является метод SERVQUAL [5]. Метод основан на опросе, который состоит из 22 утверждений. Респондентам предлагается оценить каждое утверждение исходя из своего личного восприятия (таблица). Оценка производится по шкале Лайкерта, которая включает в себя пять градаций.

Анкета респондента для оценки уровня обслуживания по методу SERVQUAL

Оцениваемые факторы/критерии качества		Баллы
Осязаемость (материальные элементы)		5	4	3	2	1
1	Наличие в магазине современного торгового оборудования
2	Интерьер торговых площадей магазина
3	Внешний вид сотрудников «контактной зоны»
4	Наличие рекламных материалов, буклетов, стендов
Надежность		5	4	3	2	1
5	Выполнение обязательств по оказанию заявленных услуг к обозначенному сроку
6	Аккуратность выполнения заявленных услуг
7	Разрешение проблемных ситуаций клиента
8	Надежность репутации
9	Отсутствие ошибок и неточностей при выполнении операций
Реактивность персонала		5	4	3	2	1
10	Дисциплинированность сотрудников
11	Оперативность при оказании услуг
12	Стремление помочь в решении проблем клиента
13	Быстрота реагирования на просьбы клиентов
Компетентность персонала		5	4	3	2	1
14	Сотрудники «контактной зоны» способны создать атмосферу доверия и взаимопонимания при установлении контакта с клиентами
15	Сотрудники демонстрируют вежливость и доброжелательность по отношению к клиентам
16	Сотрудники осуществляют эффективное обслуживание клиентов и демонстрируют всяческую поддержку
17	Сотрудники грамотно проводят консультирование клиентов
Эмпатия		5	4	3	2	1
18	Проявление индивидуального подхода к клиенту
19	Сотрудники ориентируются на решение проблемы своих клиентов
20	Сотрудники знают потребности своих клиентов
21	Сотрудники лично участвуют в решении проблем клиента
22	Сотрудники оказывают информационную поддержку клиентам

• 1.    Полностью не согласен.

• 2.    Не согласен.

• 3.    Затрудняюсь ответить.

• 4.    Согласен.

• 5.    Полностью согласен.

Сначала респондентам предлагается оценить качество обслуживания в соответствии со своими ожиданиями, затем клиент дает оценку в соответствии с фактическим восприятием.

Показатель качества услуги рассчитывается по формуле

Q = P – E, где Q (quality) – уровень качества (балл);

P (perception) – восприятие (балл);

E (expectation) – ожидание (балл).

Если значение Q больше 0 баллов, то показатель уровня обслуживания считается успешным. Отрицательное значение Q показывает, что уровень обслуживания неудовлетворительный.

На сегодняшний день можно проследить тенденцию к увеличению интереса к понятию «лояльность клиентов» со стороны бизнеса, однако следует отметить, что до сих пор нет единого мнения о том, что представляет собой данный термин.

Одним из наиболее распространенных определений является определение «лояльность клиента – это положительное отношение и постоянство в обращении к товарам и услугам одной и той же компании» [10]. Определение Оливера звучит следующим образом: «Потребительская лояльность – это возникающее по отношению к вашей компании чувство, побуждающее отдавать деньги именно за ваши товары или услуги» [11]. «Лояльность – это глубокая решимость постоянно покупать определенный, под одним и тем же брендом

(брендами) продукт или услугу, независимо от ситуации и рекламы других брендов» [12].

Многообразие определений термина «лояльность клиента» позволяет сделать вывод о том, что лояльность является достаточно сложным понятием, которое обладает следующими чертами:

• •    добровольная и долгосрочная верность клиента компании;

• •    основой для верности служат рациональные и эмоциональные ценности компании;

• •    проявляется в постоянстве покупок товаров или услуг.

Внедряя программу лояльности, компании, прежде всего, преследуют цель в укреплении позиции компании на рынке, а следовательно, в улучшении финансовых показателей. Таким образом, эффективная программа лояльности должна в первую очередь привести к:

• •    увеличению доли рынка;

• •    увеличению объема продаж;

• •    увеличению прибыли.

Несмотря на декларируемую большинством компаний ориентацию на удовлетворение потребностей клиентов, на практике оказывается, что эффективность управления взаимоотношениями с клиентами определяется с помощью таких индикаторов, как рост объемов продаж, доли рынка и прибыли [13]. Именно поэтому важна финансовая результативность применяемых показателей оценки эффективности управления взаимоотношениями с клиентами. Необходимо учитывать потребности различных групп клиентов и тем самым применять дифференцированные подходы по отношению к различным клиентам, что, в свою очередь, позволит оптимизировать клиентский поток и как следствие улучшить финансовые показатели компании.