Показатели оценки эффективности управления взаимоотношениями с клиентами
Автор: Торосян Елена Константиновна
Журнал: Петербургский экономический журнал @gukit-journal
Рубрика: Рыночная организация экономики и обеспечение ее конкурентоспособности
Статья в выпуске: 2 (14), 2016 года.
Бесплатный доступ
В статье рассматриваются показатели оценки эффективности управления взаимоотношениями с клиентами. Управление взаимоотношениями с клиентами должно быть эффективным с точки зрения повышения финансовых показателей компании. Необходимо учитывать потребности различных групп клиентов, и тем самым применять дифференцированные подходы по отношению к различным клиентам, что, в свою очередь, позволит оптимизировать клиентский поток и как следствие улучшить финансовые показатели компании. В статье предлагается разделить показатели оценки эффективности управления взаимоотношениями с клиентами на две группы: показатели поведения и показатели восприятия.
Оценка эффективности управления взаимоотношениями с клиентами, показатели поведения, показатели восприятия, коэффициент повторных продаж, лояльность клиента, показатель качества услуги, ценность жизненного цикла клиента, удовлетворенность клиента
Короткий адрес: https://sciup.org/140128992
IDR: 140128992
Текст научной статьи Показатели оценки эффективности управления взаимоотношениями с клиентами
Управление взаимоотношениями с клиентами – неотъемлемая часть управления бизнесом, одна из ключевых проблем, решением которой является эффективное управления компанией в целом. Поэтому сегодня уделяется пристальное внимание решению данной проблемы.
Клиенты являются движущей силой современной компании. Многие компании декларируют своего клиента как самую важную ценность и основной актив [1]. Однако, несмотря на признаваемую значимость клиентов, руководители компаний главным образом заинтересованы в улучшении финансовых показателей: объема продаж и прибыли. Поэтому можно говорить о том, что управление взаимоотношениями с клиентами должно быть эффективным с точки зрения повышения финансовых показателей компании [2].
На сегодняшний день не существует общепризнанной классификации показателей оценки результативности управления взаимоотношениями с клиентами. В данной статье автором предлагается разделить показатели оценки эффективности управления взаимоотношениями с клиентами на две группы:
-
• показатели поведения;
-
• показатели восприятия.
Показатели поведения, как правило, связаны с отношением к покупке и потреблению товаров и услуг, т. е. с точки зрения клиента это принятие решения о том, когда, что, в каком количестве и где лучше приобрести товар или услугу. С точки зрения компании показатели поведения характеризуют решения о привлечении новых клиентов и удержании уже существующих, а также в расчете таких показателей, как «ценность жизненного цикла клиента» для компании (CLV), стоимость привлечения клиента, коэффициент повторных продаж и темп выбывания постоянных клиентов. CLV – это общий маржинальный доход, полученный от клиента в течение определенного периода времени, в результате конечного количества повторных продаж этому клиенту, за вычетом расходов. Показатель CLV может быть определен как текущая ценность вероятной будущей чистой прибыли, которую компания ожидает полу- чить от конкретного клиента за все время его взаимоотношений с компанией.
Важно учитывать цели использования CLV:
-
• привлечение «ценных» клиентов;
-
• повышение «ценности» клиентов;
-
• повышение «преданности» клиентов;
-
• оптимизация отношений с клиентами.
Анализ показателя «ценности жизненного цикла клиента» подразумевает, что компаниям необходимо ориентироваться на долгосрочные цели в выстраивании взаимоотношений с клиентами и рассматривать прибыль, полученную в результате данных взаимоотношений, в течение всего периода взаимоотношений клиента с компанией. Таким образом, компаниям необходимо фокусироваться на получении долговременной прибыли от клиента [3].
Существует понимание концепции CLV как прогнозирование ценности клиента во времени, что значительно расширяет рамки концепции и является нечто большим, чем простой подсчет количества клиентов.
Примером могут стать особые условия открытия банковских счетов для студентов. В краткосрочной перспективе данные предложения могут быть убыточными, однако это позволяет банкам предостеречь переход данной категории клиентов к конкурентам в будущем.
Инвестиции в управление взаимоотношениями с клиентом должны приниматься с учетом расчета показателя CLV. Примерами таких инвестиций могут быть инвестиции в повышение качества продукции или услуг с целью повышения конкурентного преимущества компании.
К показателям поведения можно отнести показатель стоимости привлечения клиента. Данный показатель называется еще показателем замены выбывшего клиента. Этот показатель рассчитывается делением затрат на привлечение клиентов в рассматриваемом периоде на количество привлеченных клиентов в данном периоде.
Коэффициент повторных продаж – это показатель оценки результативности управления взаимоотношениями с клиентами. Данный показатель рассчитывается как процент потери первичных клиентов в течение периода, по окончании которого происходит «стабилизация» заказа. Если говорить о товарах повсед- невного спроса, то коэффициент повторных продаж представляет отношение количества первичных клиентов в течение первого года к количеству ставших постоянными из их числа годом позже. Еще одним важным показателем результативности управления взаимоотношениями с клиентами является темп выбывания постоянных клиентов. Рассчитывается как количество периодов потери постоянной части клиентской базы до достижения 50% сегодняшней величины в условиях отсутствия привлечения новых клиентов. Как правило, используется информация о потерях постоянных клиентов в прошлых периодах [4]. Благодаря данному показателю компания может оценить затраты и возможную экономию на привлечение новых клиентов в случае повышения уровня удержания постоянной клиентуры.
К показателям восприятия следует отнести такие показатели, как удовлетворенность клиентов, качество обслуживания и лояльность. Они представляют собой показатели, которые не могут быть выражены в цифрах, однако играют большую роль в понимании того, насколько эффективно компания строит взаимоотношения с клиентами. Таким образом, необходимо получить ответы на четыре вопроса (рисунок 1):
-
1. Что компания делает?
-
2. Что клиент думает?
-
3. Что клиент делает?
-
4. Что компания получает?
Под вопросом «Что компания делает?» подразумеваются маркетинговые действия, которые компания совершает для установления взаимоотношений с клиентами. Далее необходимо определить, как клиенты воспринимают данные действия (показатели восприятия) и то, какие действия совершают клиенты (показатели поведения). В итоге необходимо понять, каким образом изменились финансовые показатели компании в результате предпринятых маркетинговых действий.
Рассмотрим более подробно группу показателей восприятия для оценки эффективности управления взаимоотношениями с клиентами.
Данной группе показателей уделялось пристальное внимание в девяностых годах

Рисунок 1
Процесс построения взаимоотношений с клиентами
прошлого столетия. Многие компании разрабатывали собственные методики проведения количественных исследований для выявления значений данных показателей [5]. Так, Американская Ассоциация Маркетинга1 является организатором ежегодного конгресса, посвященного уровню удовлетворенности клиентов (Customer Satisfaction Congress), в котором принимает участие более 1000 представителей из разных стран мира. Кроме того, данные показатели позволяют компаниям понять, в каких аспектах маркетинговой стратегии имеются узкие места и каким образом они могут быть устранены с целью улучшения финансовых показателей компании. Наконец, данные показатели позволяют компаниям анализировать и сопоставлять эффективность управления компанией в целом на разных временных отрезках, на разных рынках, в разных подразделениях и филиалах, а также в сравнении со своими конкурентами [6].
Из перечисленных показателей наиболее изученным является показатель удовлетворен- ности клиента. Данный показатель широко используется компаниями, функционирующими в различных сферах хозяйственной деятельности, в том числе некоммерческих и государственных компаниях [7].
При проведении опросов данный показатель обычно не требует дополнительных разъяснений, и клиенты четко понимают, что подразумевается под термином «удовлетворенность».
Показатель удовлетворенности подразумевает обеспечение условий для того, чтобы у как можно большего числа клиентов ожидания совпали с характеристиками товара или услуги.
Основой формирования показателя удовлетворенности служит восприятие товара или услуги клиентом, на которое оказывает влияние совокупность внутренних (личностных) и внешних факторов, разное сочетание которых приводит к разному восприятию одного и того же товара или услуги. В целом, процесс формирования удовлетворенности выглядит следующим образом (рисунок 2).

Рисунок 2
Процесс формирования удовлетворенности клиента
Качество обслуживания клиентов – еще один показатель восприятия, который влияет на результативность управления взаимоотношениями с клиентами.
Для того чтобы обеспечить высокий уровень обслуживания клиентов, компании необходимо, чтобы существовал системный и последовательный подход к управлению данными процессами [8]. Необходимо, чтобы качество обслуживания приняло в компании стратегический статус и стало элементом корпоративной культуры. Увеличивая качество обслуживания клиентов, компания сохраняет лояльность клиентов. А это значит, что увеличиваются доходы компании [9].
Одним из распространенных количественных методов оценки уровня обслуживания является метод SERVQUAL [5]. Метод основан на опросе, который состоит из 22 утверждений. Респондентам предлагается оценить каждое утверждение исходя из своего личного восприятия (таблица). Оценка производится по шкале Лайкерта, которая включает в себя пять градаций.
Анкета респондента для оценки уровня обслуживания по методу SERVQUAL
Оцениваемые факторы/критерии качества |
Баллы |
|||||
Осязаемость (материальные элементы) |
5 |
4 |
3 |
2 |
1 |
|
1 |
Наличие в магазине современного торгового оборудования |
|||||
2 |
Интерьер торговых площадей магазина |
|||||
3 |
Внешний вид сотрудников «контактной зоны» |
|||||
4 |
Наличие рекламных материалов, буклетов, стендов |
|||||
Надежность |
5 |
4 |
3 |
2 |
1 |
|
5 |
Выполнение обязательств по оказанию заявленных услуг к обозначенному сроку |
|||||
6 |
Аккуратность выполнения заявленных услуг |
|||||
7 |
Разрешение проблемных ситуаций клиента |
|||||
8 |
Надежность репутации |
|||||
9 |
Отсутствие ошибок и неточностей при выполнении операций |
|||||
Реактивность персонала |
5 |
4 |
3 |
2 |
1 |
|
10 |
Дисциплинированность сотрудников |
|||||
11 |
Оперативность при оказании услуг |
|||||
12 |
Стремление помочь в решении проблем клиента |
|||||
13 |
Быстрота реагирования на просьбы клиентов |
|||||
Компетентность персонала |
5 |
4 |
3 |
2 |
1 |
|
14 |
Сотрудники «контактной зоны» способны создать атмосферу доверия и взаимопонимания при установлении контакта с клиентами |
|||||
15 |
Сотрудники демонстрируют вежливость и доброжелательность по отношению к клиентам |
|||||
16 |
Сотрудники осуществляют эффективное обслуживание клиентов и демонстрируют всяческую поддержку |
|||||
17 |
Сотрудники грамотно проводят консультирование клиентов |
|||||
Эмпатия |
5 |
4 |
3 |
2 |
1 |
|
18 |
Проявление индивидуального подхода к клиенту |
|||||
19 |
Сотрудники ориентируются на решение проблемы своих клиентов |
|||||
20 |
Сотрудники знают потребности своих клиентов |
|||||
21 |
Сотрудники лично участвуют в решении проблем клиента |
|||||
22 |
Сотрудники оказывают информационную поддержку клиентам |
-
1. Полностью не согласен.
-
2. Не согласен.
-
3. Затрудняюсь ответить.
-
4. Согласен.
-
5. Полностью согласен.
Сначала респондентам предлагается оценить качество обслуживания в соответствии со своими ожиданиями, затем клиент дает оценку в соответствии с фактическим восприятием.
Показатель качества услуги рассчитывается по формуле
Q = P – E, где Q (quality) – уровень качества (балл);
P (perception) – восприятие (балл);
E (expectation) – ожидание (балл).
Если значение Q больше 0 баллов, то показатель уровня обслуживания считается успешным. Отрицательное значение Q показывает, что уровень обслуживания неудовлетворительный.
На сегодняшний день можно проследить тенденцию к увеличению интереса к понятию «лояльность клиентов» со стороны бизнеса, однако следует отметить, что до сих пор нет единого мнения о том, что представляет собой данный термин.
Одним из наиболее распространенных определений является определение «лояльность клиента – это положительное отношение и постоянство в обращении к товарам и услугам одной и той же компании» [10]. Определение Оливера звучит следующим образом: «Потребительская лояльность – это возникающее по отношению к вашей компании чувство, побуждающее отдавать деньги именно за ваши товары или услуги» [11]. «Лояльность – это глубокая решимость постоянно покупать определенный, под одним и тем же брендом
(брендами) продукт или услугу, независимо от ситуации и рекламы других брендов» [12].
Многообразие определений термина «лояльность клиента» позволяет сделать вывод о том, что лояльность является достаточно сложным понятием, которое обладает следующими чертами:
-
• добровольная и долгосрочная верность клиента компании;
-
• основой для верности служат рациональные и эмоциональные ценности компании;
-
• проявляется в постоянстве покупок товаров или услуг.
Внедряя программу лояльности, компании, прежде всего, преследуют цель в укреплении позиции компании на рынке, а следовательно, в улучшении финансовых показателей. Таким образом, эффективная программа лояльности должна в первую очередь привести к:
-
• увеличению доли рынка;
-
• увеличению объема продаж;
-
• увеличению прибыли.
Несмотря на декларируемую большинством компаний ориентацию на удовлетворение потребностей клиентов, на практике оказывается, что эффективность управления взаимоотношениями с клиентами определяется с помощью таких индикаторов, как рост объемов продаж, доли рынка и прибыли [13]. Именно поэтому важна финансовая результативность применяемых показателей оценки эффективности управления взаимоотношениями с клиентами. Необходимо учитывать потребности различных групп клиентов и тем самым применять дифференцированные подходы по отношению к различным клиентам, что, в свою очередь, позволит оптимизировать клиентский поток и как следствие улучшить финансовые показатели компании.
Список литературы Показатели оценки эффективности управления взаимоотношениями с клиентами
- Timewell S. ‘Listen to the customer’, Banker. 1994. Р. 29-30.
- Третьяк О. А. Ценность клиента в течение его жизненного цикл: развитие одной из ключевых идей маркетинга взаимоотношений//Российский журнал менеджмента. 2011. № 9 (3). С. 55-68.
- Петербургский Экономический журнал • № 2 • 2016 Рыночная организация экономики и обеспечение ее конкурентоспособности
- Moller K., Halinen A. Relationship marketing theory: Its roots and direction//Journal of Marketing Management. 2000. № 16. Р. 29-54.
- Ryals L., Knox S. Cross-Functional Issues in the Implementation of Relationships Marketing Through Customer Relationships Management//European Management Journal. 2001. № 19 (5). Р. 534-542.
- Simpson P. M., Siguaw J. A., & Baker T. L. A model of value creation, supplier behavior and their impact on reseller-perceived value//Industrial Marketing Management. 2001. № 30. Р. 119-134.
- Reinartz W., Krafft M., Hoyer W. D. The customer relationship management process: its measurement and impact on performance//Journal of marketing research. 2001. Т. 41. № 3. Р. 293-305.
- Anderson J. C., Narus J. A. Business market management: Understanding, creating, and delivering value. New Jersey: Prentice-Hall, 1999.
- Morgan R. M., & Hunt S. D. The commitment-trust theory of relationship marketing//Journal of Marketing. 1994. № 58(3). Р. 20-38.
- Jaworski B. J., Kohli A. K., &Sahay A. Market-driven versus driving markets//Journal of the Academy of Marketing Science. 2000. № 28(1). Р. 45-54.
- Parasuraman A., Zeithaml V. A., Malhotra A. ES-QUAL a multiple-item scale for assessing electronic service quality//Journal of service research. 2005. Т. 7. №. 3. С. 213-233.
- Oliver Richard L. Satisfaction: A Behavioural Perspective on the Consumer. New York: McGraw Hill, 1997.
- Reichheld, F. F. The one number you need to grow//Harvard business review. 2003. № 81 (12). Р. 46-55.
- Zineldin M. The royalty of loyalty: CRM, quality and retention//Journal of consumer marketing. 2006. № 23(7), Р. 430-437.