Понятие конкуренции и конкурентной стратегии

В экономической литературе существует множество определений понятий «конкуренция» и «конкурентное преимущество».

Конкуренцию можно рассматривать как «соперничество нескольких лиц (компаний) в достижении одной и той же цели. Конкуренты стремятся вытеснить друг друга, захватить в свое исключительное обладание то или иное благо, поэтому конкуренция всегда имеет характер борьбы» [1].

Конкуренцию как процесс соперничества компаний на рынке можно охарактеризовать как процесс реакции на новую силу и способ достижения нового равновесия, сущностью которого является борьба конкурентов за относительные преимущества.

Согласно Азоеву Г.Л. конкурентное преимущество – это положение фирмы на рынке, позволяющее ей преодолевать силы конкуренции и привлекать к себе покупателей [1]. Основой конкурентного преимущества является уникальные активы предприятия либо особая компетентность в сферах деятельности.

По М.Портеру конкурентное преимущество – превосходство, высокая компетентность фирмы в какой-либо области деятельности или в выпуске товара по сравнению с конкурирующими фирмами [6]. Фактором конкурентного преимущества является конкретный компонент внешней или внутренней среды фирмы, по которому она превосходит конкурирующие фирмы. Факторы могут быть тактическими и стратегическими.

Ж.Ж. Ламбен считает, что конкурентное преимущество – это те характеристики свойства товара или марки, которые создают для фирмы определенное превосходство над своими прямыми конкурентами [6]. Эти характеристики могут быть самыми различными и относиться как к самому товару, так и к дополнительным услугам, сопровождающие базовую. Следовательно, указанное превосходство является относительным, определенным сравнением с конкурентом, занимающим наилучшую позицию на рынке или в системе рынка.

По Шевченко Л.С. конкурентное преимущество – это те характеристики товаров, специфические условия производства и продажи, дополнительные услуги, которые обеспечивают деятельность фирмы и создают превосходство над прямыми конкурентами. Эти характеристики должны быть значимыми с точки зрения условия конкуренции и соответствовать ключевым факторам успеха [8]. Ключевые факторы успеха – это какие-либо параметры отраслевых организаций, усиливающих конкурентные преимущества организации. Кроме того, они должны быть устойчивыми в нестабильной рыночной сфере, и недоступны для легкого воспроизведения конкурентами, а также исполнены в разработке маркетинговой стратегии.

Виханский О.С. оценивает конкурентное преимущество следующим образом: «когда две фирмы конкурируют, одна из них имеет конкурентное преимущество перед другой, если она достигает или имеет потенциал достижения более высокого уровня прибыльности» [3].

Проанализировав определения, данные разными авторами, можно дать следующее определение конкурентного преимущества – это какая-либо ценность товара или услуги фирмы, которая позволяет ей обеспечить выживание в постоянно нарастающей конкурентной борьбе.

В экономической литературе существует различная видовая структура конкурентных преимуществ.

М. Портер конкурентные преимущества подразделяет на пять видов:

• 1.    новые технологии;

• 2.    новые или изменившиеся запросы покупателей;

• 3.    появление нового сегмента отрасли, как правило, за счет освоения новой продукции;

• 4.    изменение стоимости или наличия компонентов производства: рабочей силы, сырья, материалов, энергии, транспорта, связи, оборудования и т.п.;

• 5.    изменение правительственного регулирования в таких областях, как стандарты, охрана окружающей среды, таможенная и налоговые системы, торговые ограничения и т.п. [3].

Р.А. Фатхутдинов осуществляет классификацию конкурентных преимуществ различных объектов по следующим признакам, представленную на рисунке 1.1 [7].

Рисунок 1.1. Видовая структура конкурентных преимуществ

Формирование конкурентной среды компании – это определенное количество предприятий и экономических условий, которые позволяют обеспечить создание механизма конкуренции.

Конкурентоспособность компаний – это система взаимосвязанных конкурентных преимуществ, конкурентоспособность – это эффективность управления конкурентными преимуществами [8]. Чем сильнее развита конкуренция на рынке, тем больше требований рынок и потребитель предъявляет к компаниям. Обеспечить устойчивое развитие компании в такой ситуации можно за счет применения эффективных конкурентных стратегий, включающих в себя:

• •    обеспечение роста качества и обновление ассортимента товаров и услуг;

• •    эффективную управленческую деятельность, ориентированную на достижение стратегических целей компании.

На формирование конкурентных преимуществ компаний в условиях функционирования в рыночной среде оказывают влияние как внешние, так и внутренние факторы. Чем крупнее компания, чем больше масштаб ее деятельности, тем большее влияние на ее конкурентоспособность оказывают внешние факторы и непосредственное окружение (рисунок 1.2).

Рисунок 1.2. Окружающая среда компании

Таким образом, конкуренцию можно рассматривать в двух аспектах:

• -    как соперничество компаний в сфере продажи товаров и продукции потребителю, с целью максимально полно и качественно удовлетворить его запросы и покупательские ожидания;

• -    как максимальную приспособленность компании к влиянию факторов внешней и внутренней среды.

В этой связи направлениями повышения конкурентоспособности являются:

• -    организационные изменения: формирование конкурентоспособной организационной структуры, разработка конкурентоспособной стратегии развития, эффективная система управления товарными и информационными потоками, программа подготовки и повышения квалификации персонала;

• -    экономические изменения: совершенствование экономического механизма функционирования и методов планирования и прогнозирования; система мотивации и стимулирования эффективности деятельности сотрудников;

• -    финансовые изменения: формирование эффективной системы управления финансовыми потоками, экономически выгодные и источники финансирования, баланс между собственным и заемным капиталом;

• -    технологические изменения: совершенствование материальнотехнической базы, эффективные и инновационные технологические процессы производства, применение автоматизированных систем учета и контроля.

Основным индикатором конкурентоспособности компании является эффективность ее финансово-хозяйственной деятельности. Достижение предприятием высокого уровня эффективности определяет уровень конкурентоспособности предприятия.

Как зарубежные, так и отечественные авторы выделяют четыре основных типа конкурентных стратегий:

• ■    наступательный;

• ■    лидирующий;

• ■    нишевой;

• ■    оборонительный [1, 2, 4, 6].

Каждая из этих стратегий обладает набором особенностей, которые характерны только для нее (рисунок 1.3).

Тип конкурентной стратегии

Наступательный

Лидирующий

Нишевой

Оборонительный

Инновационность корпоративной среды

Высокие организационные способности

Квалификация и профессионализм персонала

Маркетинговая активность управленцев

Новые технологии

Положительный имидж фирмы

Престижная торговая марка

Низкие цены

Новые виды продукции

Дифференциация продукции

Дифференцированная под конкретный спрос высококачественная элитная продукция

Пользующаяся постоянным спросом массовая продукция

Рост мощностей

Большой производственный потенциал

Высокотехнологичное , специализированное производство

Минимально необходимый уровень производства

Интенсивный рост доли рынка

Большая стабильная доля рынка

Локальный рынок

Локальный рынок

Рисунок 1.3. Особенности различных типов конкурентных стратегий компании

Конкретную рыночную стратегию компании      определяют имеющиеся у нее конкурентные преимущества.

Для выбора актуального варианта стратегии развития компании необходимо провести анализ финансово-хозяйственной деятельности, при этом наибольший интерес представляют следующие группы показателей:

• -    рентабельность;

• -    соотношение собственного и заемного капитала;

• -    коэффициенты ликвидности;

• -    финансовые потребности компании для ее развития;

• -    финансовые потоки;

• -    коэффициенты оборачиваемости;

• -    коэффициенты фондоемкости;

• -    внешние и внутренние риски.

Эти показатели служат основой для анализа положения предприятия и выбора конкурентной стратегии. Полученные оценочные показатели наносятся на график, затем проводится их анализ и интерпретация. В зависимости от показателей, возможно получить разные позиции предприятия на рынке (рисунок 1.4).

а)                     б)                     в)                     г)

Рисунок 1.4. Позиции предприятия на рынке

Для компании-лидера (рисунок а) характерна агрессивная позиция, так как отрасль привлекательна, внешнее окружение стабильно, у компании есть ряд конкурентных преимуществ, ее финансовое положение характеризуется высокими показателями. В этих условиях компания способна противостоять появлению новых конкурентов и использует стратегии:

• >    вертикальной и горизонтальной интеграции (стратегия роста);

• >    финансовую (концентрация ресурсов на продуктах, обеспечивающих наибольшее преимущество над конкурентами);

• >    низких издержек.

Для компании, которая не имеет позиций лидера, но у которой есть потенциал роста и развития конкурентная позиция представлена на (рисунке б). Как правило, это компания, внешнее окружение еще не сформировалось (новая отрасль, товар, услуга), компании нужно упрочить свое положение. В этом случае будут использоваться стратегии:

• -    аккумулирования финансовых ресурсов для усиления рыночного потенциала;

• -    маркетинговая;

• -    дифференциации продукции;

• -    производственная;

• -    низких издержек.

Консервативная позиция (рисунок в) характерна для стабильных, медленно растущих рынков, на котором компания имеют свою нишу и ее дальнейшее положение зависит от конкурентоспособности продукта. Рекомендуемые стратегии:

• -   интеграция продукта;

• -   сокращение издержек (стратегия бизнеса);

• -    финансовая концентрация на управлении потоком денежных;

• -   новые продукты-аналоги;

• -   стратегия проникновения на новые рынки (демпинговые цены).

В случае, когда положение компании слабое (рисунок г) и компании приходится обороняться, чтобы удержаться на рынке:   низкая конкурентоспособность продукции, малопривлекательная отрасль, исчерпаны финансовые резервы, то возможны следующие шаги:

• -    уход с рынка;

• -    прекращение выпуска малоприбыльных продуктов, смена ассортимента;

• -   агрессивное сокращение издержек;

• -   стратегия выравнивания финансового состояния.

На практике наиболее часто реализуются следующие стратегии для достижения конкурентных преимуществ:

• -    стратегия «низкие издержки»: заключается в росте объемов продаж и получению прибыли за счет уменьшения доли конкурентов с более высокой ценой, как следствие – ужесточение входного барьера по себестоимости для потенциальных конкурентов, стремящихся в данный бизнес. Для этого компании предварительно необходимо создать резерв для

обеспечения устойчивости в случае роста цен на сырье, материалы, комплектующие.

• -    «фокусированная ниша», когда компания имеет узкую специализацию: необходимо фокусирование на конкретном сегменте рынка, использование всех преимуществ стратегии снижения себестоимости, создание имиджа предприятия, заботящегося о потребностях конкретных покупателей.

• -    «внедрение новшеств»: целесообразно при отсутствии аналогов продукции и наличии потенциального (скрытого) спроса на предлагаемые новшества.

Каким бы ни было положение компании, и какие бы стратегические цели она не преследовала, при выборе конкурентных стратегий необходим анализ возможностей и оценка перспектив роста, учет влияния внешней среды и внутреннего состояния.