Порядок оптимизации крупного предприятия на примере международного ритейлера

Торговая сеть «Ашан» действует в розничной торговле с 1960х годов, накопила за это время солидный опыт [1]. Однако даже такая крупная компания, пережившая различные сложные экономические ситуации за время своего существования, постоянно сталкивается с большим количеством новых проблем, появление которых не всегда возможно спрогнозировать. И даже при правильном прогнозе основную сложность представляет разработка оптимальных рекомендаций и их реализация. Существует две основные предпосылки постоянно нестабильной ситуации для крупных международных розничных компаний. Это:

• а)    быстро изменяющаяся ситуация на рынке спроса (большой массив разнообразных изменений – по разным товарным группам, по различным покупательским сегментам, по различным территориям);

• б)    разные национальные рынки (особенно высок риск нестабильности при выходе на новый рынок впервые).

Крупные международные ритейлеры способны справиться даже с наиболее неблагоприятным ходом развития событий при выходе на рынок, однако так или иначе упущенная выгода может быть значительна.

Компания обладает большим опытом в отрасли и зачастую лучшие решения для развития могут быть приняты только в самой компании, т.к. во-первых, «Ашан» – один из передовых ритейлеров мира; во-вторых, эта сеть располагает большим объемом данных и богатым опытом по оптимизации коммерческой деятельности. Поэтому сами рекомендации не в данной работе не предлагаются, а лишь дается направление работы и порядок оптимизации. Предлагаемая схема взаимодействия групп по оптимизации представлена на рисунке 1.

Рисунок 1 – схема функционирования подразделений в процессе оптимизации предприятия

Рекомендуется воспользоваться услугами консалтинговой фирмы международного уровня с богатым и успешным опытом оптимизации розничных ритейлеров такого уровня. Параллельно с этими мерами во всех ключевых отделах предлагается создать команды по разработке инноваций для данного отдела, которые будут отталкиваться от общей стратегии развития, дополненной консалтинговой фирмой. Это необходимо сделать по причине того, что в «Ашане» присутствует огромное количество подразделений, а учесть особенности каждого из отделов представляется почти невозможным и неэффективным путем. Каждая команды по разработке инноваций будет оптимизировать процессы с точки зрения своего отдела, соответственно будет включать в себя специалистов именно из данного конкретного отдела.

Кроме того, для повышения скорости обмена разработками и информацией между инновационными группами должна быть организована коммуникация, а также коммуникация с консалтинговой компанией.

Для того чтобы в результате найти наиболее эффективную систему для предприятия, можно использовать цикл инновационного развития, предложенный Эриком Рисом [4], который состоит из трех элементов «создать – оценить – научиться». Суть цикла состоит в том, чтобы предложить некоторую систему, потенциально удовлетворяющую задачам предприятия, в течении определенного времени протестировать ее, а после сделать выводы об успешности тестирования и корректировке. Далее цикл повторяется. После нескольких периодов тестирования (итераций) различных вариантов предприятие будет обладать уникальной статистикой, основанной на собственном опыте и сможет выбрать наиболее подходящую систему работы для каждого из отдела. Именно такой порядок работы рекомендуется использовать каждой из команд по инновациям [5].

Эффективность данной системы подтверждена многими компаниями разного масштаба и сферы деятельности. Есть множество удачных примеров по ее использованию в ИТ-отрасли, отрасли автомобилестроения и других.

Учтем, что компания настоящий момент фактически находимся «между двух тисков». Современная экономическая ситуация обуславливает быстрый рост себестоимости, глобальная смена поставщиков и простое снижение закупочной цены почти стопроцентно повлечет за собой снижение качества, что точно неприемлемо для политика «Ашана». С другой стороны, повышение цен также не соответствует политике «Ашана» по отношению к клиентам, поскольку большая доля покупателей привержены «Ашану» из-за относительно низких цен.

Следовательно, «Ашану» не рекомендуется отходить от политики низких цен (слоган «Ашан – гарант низких цен!» останется актуальным и при будущей стратегии); целесообразнее будет сосредоточиться на внутренних процессах и постараться оптимизировать их.