Постановка целей и процесс управления в организации

В современных условиях процесс управления представляет собой деятельность объединенных в определенную систему субъектов управления, направленная на достижение целей фирмы путем реализации определенных функций с использованием методов управления.

Одной из главных задач менеджмента является установление целей, ради достижения которых формируется, функционирует и развивается организация как целостная система.

Цель - представление руководителя о том, какой должна быть управляемая им система. Цель можно определить, как осознанный образ предвосхищаемого результата, на достижение которого направлено действие человека.

Целеполагание - это исходный момент в деятельности менеджера, который имеет большее значение в условиях рыночной экономики. Каждая организация начинает свой жизненный цикл со стадии создания, на которой, прежде всего, определяются цели и задачи организации, ее специализация, размеры, ресурсы, рынки потребителей продукции или услуг и т.д.

Целевая функция начинается с установления миссии - общей цели предприятия, выражающей причину его существования. В литературе она нередко обозначается еще такими понятиями, как «политика», «философия». В ней обычно детализируется статус предприятия, декларируются принципы его работы, заявления и действительные намерения руководства, дается определение самых важных характеристик организации.

В прежних условиях хозяйствования отечественные предприятия не определяли свою миссию, так как при централизованном управлении цели и задачи каждого управляемого объекта устанавливались и жестко диктовались сверху. Как правило, они раскрывались через систему плановых заданий и показателей использования выделенных центральными органами ресурсов. Однако вступившие в силу законы рыночной экономики потребовали определенных правил поведения хозяйствующих субъектов. Среди них -обнародование миссии организации, дающей представление о ее назначении, необходимости и полезности для окружающей среды, сотрудников, общества в целом.

Ключевой принцип конкурентной стратегии - сосредоточить сильные стороны организации против слабых сторон конкурентов. Организация должна знать свои возможности в соревновании и их соответствие сегодняшней и будущей деловой среде. Масштаб оценки ситуации включает анализ всех тенденций, сил и условий, которые так или иначе могут повлиять на деловую активность. Результатом такого анализа является набор вариантов (достаточно достоверных) состояния деловой активности окружающей среды, условий конкуренции и внутренних ресурсов, а также накопленного опыта.

Управленческое решение – это важнейший вид управленческого труда, а также совокупность взаимосвязанных, целенаправленных и логически последовательных управленческих действий, которые обеспечивают реализацию управленческих задач; творческое, волевое действие субъекта управления, которое основывается на знании объективных законов в сфере функционирования управляемой системы и анализа информации об ее функционировании. Данное действие заключается в выборе цели, программы и способов деятельности коллектива в сфере разрешения проблемы или в сфере изменения цели.

Выделяются следующие этапы принятия управленческого решения:

• 1 .Диагностика проблемы. В связи со сложностью диагностика проблемы, в свою очередь, также является процессом, состоящим из ряда подэтапов:

• -    осознание и установление симптомов затруднений или имеющихся неиспользуемых возможностей (например, низкие прибыли, большие издержки, конфликты и т.д.);

• -    выявление проблемы в общем виде, т.е. причин возникновения проблемы;

• -    сбор и анализ внутренней и внешней информации, привлечение консультантов.

• 2 .Формулировка ограничений и критериев принятия решений. Чтобы решение было реалистичным, необходимо, прежде всего, сформулировать имеющиеся ограничения.

• 3 .Определение альтернатив. Формирование набора альтернативных решений выявленной проблемы является процессом в высшей степени сложным и творческим. Сформировать все альтернативы в реальной ситуации невозможно не только из - за дороговизны и объективных временных ограничений. Поэтому чаще процесс формирования альтернатив оканчивают, как только найдено несколько перспективных вариантов.

• 4 . Оценка альтернатив. Оценка каждой из альтернатив осуществляется исходя из множества отобранных критериев. В некоторых случаях часть из них может иметь количественный, а часть - качественный характер.

• 5 .Выбор альтернативы. Если предыдущие этапы разработки управленческих решений выполнены тщательно, альтернативные решения взвешены и оценены, то руководитель выбирает альтернативу с наиболее благоприятными оценками и последствиями. Нередко в случае решения сложных проблем приходится идти на компромиссы.

• 6 .Реализация решений. Реальная ценность решения становится очевидной только после его осуществления. Для успешного разрешения проблемы с помощью выбранной альтернативы необходимо в процессе реализации решения эффективно организовать и мотивировать исполнителей.

• 7 .Обратная связь. После того как решение начало действовать, необходимо установить обратную связь для контроля и обеспечения соответствия фактических результатов тем, что планировались в период принятия решения. На этой фазе происходит измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить.

Для того чтобы оценить качество принимаемого решения, необходимо разработать систему критериев, по которым оно будет оцениваться. Такие критерии, с одной стороны, отражают имеющуюся систему целей, а с другой, -некоторые собственные характеристики решений, в частности, финансовые -стоимость их подготовки и реализации, время, уровень риска, степень необычности и т.д.

Таким образом, управление является одним из наиважнейших процессов, от которого зависит эффективность деятельности организации. Сущность этого процесса заключается в логичном определении развития предприятия, постановке целей для любого сектора деятельности и работы каждого структурного подразделения, что необходимо в современных условиях.