Построение комплексного показателя для оценки кадрового потенциала подразделений фирмы

Введение, цель

Кадровый потенциал организации – это общая, количественная и качественная характеристика персонала как одного из видов ресурсов, связанная с выполнением возложен- ных на него функций и достижением целей перспективного развития предприятия. Это имеющиеся и потенциальные возможности работников как целостной системы коллектива, которые могут быть использованы и исполь- зуются в определенный момент времени. Кадровый потенциал является составной частью трудового потенциала предприятия.

Для проведения оценки кадрового потенциала необходимо выделить ключевые показатели, которые влияют на оценку, а именно укомплектованность штата, уровень квалификации сотрудников, соответствие требованиям деятельности (профессии) и др.

Кадровые ресурсы подразделений компании являются не просто двигателем, но и важным стратегическим активом, способным поднять организацию на новую ступень развития. Они обеспечивают стабильный рост в условиях высокой конкуренции.

Целью данного исследования является разработка методики комплексной оценки кадрового потенциала предприятия для обеспечения его устойчивого развития, учитывающей такие факторы, как уровень образования, профессиональный опыт, возрастной состав и другие важные характеристики сотрудников. В ходе обзора литературы можно увидеть, что существуют разные подходы для оценки и управления кадрового потенциала [1–5], в зависимости от компании. Это может быть как цифровая компания [6; 14], так и не цифровая [8; 15]. Опираясь на разные методологии [9–12], можно провести оценку и сделать выводы [7; 13].

На примере организации IT-компании с численностью сотрудников более 100 человек рассмотрим вопрос построения обобщенного показателя оценки кадрового потенциала подразделения фирмы.

С 2000 г. рассматриваемая компания занимается созданием, внедрением и поддержкой профессиональных IT-решений для коммерческих структур, государственных учреждений и частных пользователей. Компания предлагает эффективные программы для бухгалтерского учета, внешней и внутренней системы электронного документооборота, а также для подачи отчетно сти в государственные органы. Разработанные компанией X программные решения полностью адаптированы для работы с маркируемыми и отслеживаемыми товарами.

Методы исследования

В общем виде обобщенный показатель квалификации работника представляет собой математическую зависимость от всех единичных показателей квалификации (ЕПК):

θ = f (P1, P2, ..., Pn), где θ – значение обобщенного показателя; Pn – значение n-гo единичного показателя; n – количество единичных показателей.

На практике в качестве такой зависимости в задачах оценки качества продукции наиболее часто используется средневзвешенная арифметическая [1; 2].

n

0= E a i g ( P i )

i = 1

где a_i – коэффициент весомости (важности) i -го единичного показателя;

Г P

– если с ростом значения показателя P_i квалификация улучшается;

– если с ростом значения показателя Pi квалификация ухудшается g (P) H

p. ’ i H

P H

_ P ’

– значение i -гo показателя в безразмерном ( нормированном) виде, где P_{i н} – нормировочное значение i -гo единичного показателя квалификации.

В качестве нормировочного значения обычно используется наилучшее значение среди рассматриваемых объектов [3].

Значения коэффициентов весомости ЕПК устанавливаются экспертами. Опрос и обработка его результатов ведутся с применением научно обоснованных процедур.

К коэффициентам весомости предъявляются следующие требования:

– не должны зависеть от оцениваемых сотрудников;

– должны быть положительными числами ( а_i > 0 );

– сумма всех коэффициентов весомости должна равняться единице:

n

E a i = 1.

i = 1

Процесс взаимодействия с экспертами состоит из нескольких шагов.

Шаг 1. Формирование набора индивидуальных критериев для оценки сотрудников. Организатор экспертизы подготавливает предварительный список критериев, которые будут использоваться для оценки сотрудников. Этот список отправляется всем экспертам для ознакомления. На данном этапе каждый эксперт имеет возможность исключить из списка те критерии, которые, по его мнению, не имеют существенного значения, либо добавить дополнительные пункты, которые он считает важными. Далее все эксперты собираются для обсуждения внесенных изменений. Если возникают разногласия по поводу включения или исключения какого-либо критерия, окончательное решение принимается большинством голосов путем голосования.

Шаг 2. Ранговый порядок критериев по значимости. После того как был утвержден финальный набор критериев, начинается этап их ранжирования. Каждый эксперт индивидуально оценивает важность каждого критерия, присваивая ему соответствующий ранг. Наиболее значимому критерию присваивается ранг 1, следующему по важности - ранг 2 и так далее до конца списка. Если у эксперта возникают трудности с определением приоритета между несколькими критериями, он может присвоить им одинаковые ранги. В таких случаях для получения итогового рейтинга используется расчет среднего арифметического значения между рангами неразличимых критериев.

Шаг 3. Анализ согласованности мнений экспертов. Завершающий шаг процесса заключается в оценке степени согласованности мнений всех экспертов. Для этого применяется специальный статистический показатель - коэффициент конкордации, который позволяет измерить, насколько мнения экспертов совпадают по поводу ранжированных критериев. Это важный момент, поскольку высокая степень согласованности указывает на общую уверенность в правильности выбора критериев и их приоритетов, тогда как низкая степень может свидетельствовать о необходимости пересмотра результатов анализа:

• >2 X fb- N'¹' Т

• {У ₌__ i 1 v ^{J 1} _______________ 2 _ W _э .          N ,

N 2( n 3 - n) - N X Lj j=1

где N - количество экспертов; n - количество единичных показателей; r j - ранг i -го показателя, присвоенный j -м экспертом; L j - показатель связанных рангов у j -го эксперта, определяемый по формуле

L J ^{X (} k jv k jv ) , v = 1

где k j _v - число одинаковых рангов в группе v у j -го эксперта; k j - число групп показателей с одинаковыми рангами у J -го эксперта.

Значение W может меняться в диапазоне от 0 (при полном отсутствии согласия) до 1 (при полном совпадении результатов ранжирования у всех экспертов). Степень согласованности экспертных оценок считается приемлемой, если W > 0,7.

Шаг 4. Определение итоговых рангов. Для каждого критерия вычисляются суммарные ранги с учетом мнения всех экспертов. Итоговая сумма рангов представляет собой общее мнение группы экспертов о том, какой приоритет следует присвоить каждому критерию:

N

R i = X r ij , J = 1

и все единичные показатели упорядочиваются по возрастанию значений Ri- .

Шаг 5. Преобразование ранговых оценок в весовые коэффициенты. Для перевода ранговых оценок ( r 1 , r 2 , ..., r_n ) в весовые коэффициенты используются специальные математические методы. Одним из распространенных методов является формула Фишборна, которая позволяет преобразовать ранги в числовые веса, отражающие относительную важность каждого критерия:

2⁽ n ^- r + 1) a = . n ( n + 1)

Эта формула предполагает линейное убывание весов от ранга к рангу. Наиболее важному показателю присваивается вес n , наименее важному - 1. Далее эти веса нормируются на сумму натуральных чисел от 1 до n (( n + 1) n / 2).

Результаты и дискуссия

Экспертам была предоставлена задача провести ранжирование пяти ключевых пока- зателей кадрового потенциала подразделений компании. Эти показатели включали следующие параметры:

• 1.    Доля сотрудников с высшим образованием ( P ₁) – данный показатель отражает общий образовательный уровень персонала подразделения

• 2.    Доля сотрудников с профильным высшим образованием ( P ₂) – этот параметр показывает, сколько специалистов имеют образование, непосредственно связанное с выполняемой работой, что важно для повышения эффективности труда.

• 3.    Средний возраст сотрудников ( P ₃) – возрастная структура коллектива влияет на динамику работы, способность к адаптации и инновациям, а также на преемственность знаний внутри команды.

• 4.    Средний стаж работы ( P ₄) – продолжительность общего трудового стажа работников может говорить об опыте и стабильно сти коллектива.

• 5.    Средний стаж работы по специальности ( P ₅) – этот показатель характеризует специфику опыта сотрудников именно в той области, в которой они работают сейчас, что особенно важно для поддержания высокого уровня профессионализма.

Результаты ранжирования этих показателей представлены в табл. 1.

Коэффициент конкордации, характеризующий степень согласованности мнений экспертов, составил 0,824, что говорит об очень хорошей согласованности мнений (более 0,8).

Результаты оценки кадрового потенциала подразделения по этим критериям приведе- ны в табл. 2. На основании анализа данной таблицы видно, что нормировочные значения показателей составляют:

P 1н = 1, P 2н = 1, P 3н = 39 лет, P _4н = 10,2 лет, P _5н = 6 лет.

Очевидно, что предпочтение отдается большому стажу работы и большому стажу работы по специальности. Что касается среднего возраста сотрудников подразделений, то здесь вопрос не столь однозначен: плохо, когда сотрудники слишком молодые или слишком старые. По-видимому, оптимальный возраст составляет около 40 лет, а к этому значению наиболее близко приближается средний возраст отдела аналитики (39 лет), который и выбран в качестве нормировочного значения.

Оценки единичных показателей в безразмерном виде и вычисленные значения обобщенного показателя приведены в табл. 3.

На основании проведенных расчетов можно сделать вывод, что наивысшим кадровым потенциалом в организации обладает отдел аналитики (0,84), на втором месте – отдел по работе с корпоративными клиентами (0,71), на третьем – отдел технической поддержки (0,63), на четвертом – отдел входящих обращений (0,54) и на последнем месте – отдел активных продаж (0,45).

Заключение

Проведенное исследование показало, что для успешной реализации стратегии устойчивого развития необходимо учитывать широкий спектр показателей, таких как уровень образования сотрудников, их профессиональный

Табл. 1 . Ранговая оценка показателей

Tab. 1. Ranking of indicators

№ эксперта	Ф.И.О.	Р 1	Р 2	Р 3	Р 4	Р 5
1	Иванов С. А.	1	2	4	5	3
2	Белов А. М.	1	2	5	3	4
3	Арбузов И. А.	2	1	3	5	4
4	Михайлов Д. В.	1	2	3	5	4
5	Алексеев М. Л.	1	2	3	5	4
Сумма рангов	–	6	9	18	23	19
Итоговый ранг	–	1	2	3	5	4
Коэффициент весомости	–	0,333	0,267	0,2	0,067	0,133

Источник: составлено авторами по материалам, предоставленным компанией X Source: made by the authors based on information provided by company X.

Табл. 2 . Оценка кадрового потенциала подразделений по единичным показателям

Tab. 2. Evaluation of the personnel potential of departments based on individual indicators

Подразделение	Р 1	Р 2	Р 3(лет)	Р 4(лет)	Р 5(лет)
Отдел технической поддержки	0,70	0,60	31,5	4,2	2
Отдел входящих обращений	0,60	0,30	29,6	5,5	3,33
Отдел активных продаж	0,70	0,20	22	3,2	1,2
Отдел по работе с корпоративными клиентами	0,80	0,50	32	6,5	4,67
Отдел аналитики	1,00	0,90	39	10,2	6

Источник: составлено авторами по материалам, предоставленным компанией X Source: made by the authors based on information provided by company X.

Табл. 3 . Обобщенная оценка сотрудников подразделения

Tab. 3. General assessment of the department employees

Подразделение	g ( Р 1 )	g ( Р 2 )	g ( Р 3 )	g ( Р 4 )	g ( Р 5 )	θ
Отдел технической поддержки	0,7	0,6	0,807692	0,411765	0,333333	0,626767
Отдел входящих обращений	0,6	0,3	0,758974	0,539216	0,555	0,541743
Отдел активных продаж	0,7	0,2	0,564103	0,313725	0,2	0,447069
Отдел по работе с корпоративными клиентами	0,8	0,5	0,820513	0,637255	0,778333	0,710364
Отдел аналитики	1	0,4	1	1	1	0,84

Источник: составлено авторами по материалам, предоставленным компанией X Source: made by the authors based on information provided by company X.

опыт, возрастной состав и другие характеристики. Результаты анализа свидетельствуют о том, что наиболее важными факторами являются стаж работы и стаж работы по специальности, что подтверждает значимость опыта и профессионализма в достижении долгосрочных целей предприятия. Вместе с тем средний возраст сотрудников также играет важную роль, поскольку оптимальное соотношение молодых и опытных специалистов способствует поддержанию баланса между инновациями и стабильностью. Таким образом, комплексное рассмотрение всех указан- ных параметров позволяет создать основу для разработки эффективных мер по улучшению кадрового потенциала и обеспечению устойчивого развития предприятия. Дальнейшие исследования будут направлены на разработку моделей прогнозирования изменений в кадровом составе, изучение влияния цифровизации на структуру кадрового потенциала, развитие методов управления знаниями, оптимизацию управленческих решений на основе анализа кадрового потенциала и сравнительный анализ международных подходов к оценке и развитию кадрового потенциала.