Потенциал и направления пространственного развития международной компании

В сложных условиях пандемии международные компании стремятся, с одной стороны, уменьшить риски функционирования, с другой – найти новые варианты и стратегии своего развития [1].

Одним из вариантов роста является пространственное развитие компании.

Ограниченность платежеспособного спроса на освоенных компанией рынках приводит к обострению ценовой конкуренции, в то время как выход на новый иностранный рынок, хотя и сопряжен с серьезными усилиями, способен масштабировать производственный или торговый бизнес.

Позиция авторов этого доклада состоит в том, что процесс пространственного развития затрагивает не только новые, но и старые рынки, на которых компания уже работает (рис.1).

Рисунок 1 – Направления пространственного развития компании на прежних и новых рынках.

На прежних рынках:

На новых рынках:

Создание, запуск новых профит-центров

Проникновение: новые локальные рынки в стране происхождения

Развитие логистической подсистемы

Экспансия на новые иностранные рынки

Поиск и освоение новых рыночных ниш

Интеграция с зарубежными контрагентами

Интенсификация маркетинга, сбыта, продаж

Развитие цифровых платформ и логистики для зарубежных потребителей

(Разработано авторами)

Направления пространственного развития компании на прежних рынках в основном связаны с экстенсивным ростом бизнес-единиц компании и логистических центров [2]. Такой рост способен повысить долю рынка компании, однако требует инвестиций, которые не всегда доступны в условиях экономической стагнации.

Если инвестиционные источники компании скудны, остается вариант инновационного развития – интенсификации маркетинга, сбыта, продаж, за счет новых управленческих методов, технологий, цифровых платформ на существующем рынке, и при неизменном составе целевой аудитории компании.

Рисунок 2. – Потенциал интенсивного и экстенсивного развития компании

Диверсификация деятельности, как и выход на новые для компании локальные и национальные рынки, способны минимизировать ее риски (в том числе операционный и кредитный), и приобрести новый импульс развития.

Мы акцентируем два направления пространственного развития на новых рынках: а) проникновение на новые локальные рынки внутри страны происхождения компании, б) экспансия на новые иностранные рынки.

Среди специфических для международной компании ограничений развития целесообразно выделить барьеры входа в новый рынок, и барьеры вывода капитала из страны (для инвестиций за рубежом).

Рисунок 3. – Ресурсная база и потенциал развития с позиций управления

(Разработано авторами)

Важную роль в структуре ограничений играет консерватизм систем управления, кадров, которые не способны обеспечить необходимую гибкость для новых проектов территориальной экспансии [3]. В то время как это важная характеристика степени (и даже императив) адаптивности существующей системы управления.

Важные внутренние ограничения, которые следует учесть при формировании модели: ресурсная база; низкий уровень развития внутрифирменных институтов, слабость управленческих технологий для решения новых задач.

Потенциал пространственного развития международной компании, помимо системы ограничений, обусловлен внешними и внутренними резервами.

В числе таких резервов следует выделить наличие свободных средств для инвестиций, и/или возможностей привлечения капитала по удовлетворительной цене; кадровый и интеллектуальный потенциал для новых проектов; наличие тиражируемых технологий / бизнес-моделей, для масштабирования бизнеса.

Следует отметить диалектический характер такой взаимосвязи: чем выше достигнутая степень использования ресурсов, компании, тем меньше ее потенциал, и наоборот. Это означает, что компании с низкой степенью использования технологических мощностей (продуктивностью факторов производства) располагают большими внутренними резервами роста. Но с позиций менеджмента эта зависимость выглядит иначе: если компания не способна обеспечить высокую продуктивность использования имеющихся ресурсов, то вряд ли она может претендовать на успех новых проектов пространственного развития.

Мы предлагаем следующую дефиницию. Потенциал пространственного развития компании – это совокупность ограничений и переменных (условий, резервов, барьеров, ресурсов), обусловливающих возможности и темпы ее экстенсивного и интенсивного роста на прежних и новых рынках.

Такой подход представляется нам потенциально плодотворным, так он позволяет формировать и практически использовать прикладные модели развития компании.

Управленческий приоритет в условиях сложной и подвижной среды, на наш взгляд, должен принадлежать эндогенным переменным, поддающимся управленческим воздействия внутри компании (рис.4). Внешние ограничения и переменные следует адекватно оценивать (в том числе количественно) – но изменить их компания не в состоянии, может только приспосабливаться – с разной степенью успеха.

Рисунок 4 – Эндогенные компоненты потенциала развития международной компании

Функциональные компоненты

Организационноуправленческие компоненты

Операционный потенциал

Маркетинговый потенциал

Финансовый потенциал

Кадровый потенциал

(Разработано авторами)

Мы предлагаем исследовать два ряда компонентов потенциала пространственного     развития     компании:     функциональные     и организационно-управленческие, в их взаимосвязи.

В частности, производственный (шире - операционный) и финансовый потенциал компании, безусловно, следует отнести к функциональным компонентам, которые нуждаются в управлении по обособленной технологической цепочке.

Кадровый (человеческий) и маркетинговый потенциал во многом интегрируют функциональную и организационно-управленческую «цепочку», обеспечивая синергетический эффект.

Среди компонентов организационно-управленческого характера особую важность в деле пространственного развития компании имеют формальные институты (оргструктура, нормативные акты, и т.п.). Именно они определяют силу и действенность подсистемы управления в целом.

Нельзя недооценивать роль коммуникаций и координации. Если связи между структурами, работниками налажены слабо, функция координации деятельности, управленческих решений срабатывает с опозданием, неэффективно - весь потенциал развития компании может оказаться избыточным.

Это справедливо и в отношении неформальных институтов. Их роль, как и роль корпоративной культуры, с позиций укрепления экономического потенциала развития компании зачастую недооценивается, хотя консерватизм и неповоротливость подсистемы управления преимущественно определяют именно они.

Рассмотренные компоненты потенциала пространственного развития компании служат базой для выработки соответствующих процедур. Подобный алгоритм включает в себя разработку и утверждение стратегии развития рынков; отбор новых рынков и тайминг входа; выбор способа входа в рынок, реализацию конкретных инвестиционных проектов. Это будет предметом следующего этапа нашего исследования.

• 1 .Игумнов О.А. Международная экономическая интеграция: теоретические аспекты // Пространственная экономика: проблемы региональных экономических объединений : Материалы XIII Международной научной конференции – Москва : МПГУ, 2015. – С.27-49

• 2 .Платонова Е.Д. Об общенаучных подходах к исследованию конкуренции и конкурентных отношений // Современная конкуренция, 2007. №4. С.104-113.

• 3 .Современное предпринимательство в инновационной экономике: теория и практика (монография). М.: Издательство «Перо», 2015. – 330 с. Под ред. М.А.Эскиндарова.

"Экономика и социум" №3(82) 2021