Повышение эффективности подбора персонала на основе оценки компетенций

Правильно построенная система кадрового менеджмента помогает выявлять неиспользованные резервы и профессиональные возможности персонала, способствует накоплению профессионального опыта. Подбор персонала становится важной функцией кадрового менеджмента. В современных организациях все большее значение придают построению системы подбора и дальнейшего развития сотрудников с привлечением профессиональных кадровых служб.

Подбор персонала может быть успешно реализован при условии четкого построения бизнес-процессов в организации и соответствующего распределения функций персонала, на основе которых определяют требования к работникам и критерии подбора.

Методы подбора, используемые большинством компаний, направлены на среднего сотрудника и не позволяют оценить его потенциал. Более того, они направлены на быстрое завершение процедуры подбора, чтобы удовлетворить руководителя, а не принять на работу лучшего кандидата. Зачастую в организациях большее внимание уделяется материально-техническим и организационным, но не человеческим ресурсам.

Таким образом, для реализации функции подбора персонала необходимо р азработать и внедрить четкие и обоснованные критерии подбора . Система критериев при подборе обусловлена необходимостью выявления профессиональных и личностных качеств претендента и сопоставления на соответствие характеру и содержанию работы, что позволит эффективно использовать его возможности при выполнении задач организации. Кандидаты рассматриваются на предмет их соответствия не только требованиям рабочего места, но и организации в целом, ее корпоративной культуре.

Общепризнанными критериями подбора считаются: образование кандидата; уровень его профессиональных знаний и навыков; опыт предшествующей работы; личные качества кандидата [2].

Могут использоваться и другие системы критериев.

• А . Роджер рассматривает многофакторную систему из семи критериев: внешний вид, знания и квалификация, общий уровень интеллекта, особые способности, интересы, характер, обстоятельства [1].

Дж. М. Фрейзер рекомендует систему из пяти критериев: способность оказывать влияние на других, квалификация или полученное образование, природные способности, мотивация, умение приспосабливаться или эмоциональная уравновешенность [1].

Система критериев подбора Д. Льюиса [3], ориентирована на то, чтобы обеспечить комплексную оценку кандидата на разных уровнях:

• -    критерии, выявляющие ценность кандидата для организации в целом, которые отражают возможности кандидата добиться успеха в работе с учетом целей организации;

• -    критерии отдела, включающие в себя перечень навыков, необходимых для сотрудников того или иного функционального подразделения;

• -    критерии рабочего места, которые разрабатываются на основе содержания профессиональной деятельности и квалификационных требований.

Эти критерии являются общими и подходят практически для любой организации, однако для обеспечения эффективного подбора недостаточно определить общие критерии, необходима их детализация. Но при этом оценка и процедура подбора претендентов усложняются. Преодолеть эти сложности можно, используя принцип МЕСЕ (Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive) [4], который позволяет структурировать систему критериев. Взаимное исключение сформулированных критериев необходимо, чтобы избежать повторений. При этом все аспекты того или иного критерия разделены и четко определены. Если же критерии взаимно дополняют друг друга, то они могут быть охарактеризованы как совместно исчерпывающие. Для оптимизации процесса формализации критериев подбора предлагается использовать следующую матрицу (таблица 11)

Таблица 1 Матрица критериев

	Критерии организации	Критерии отдела	Критерии рабочего места
Образование
Навыки
Опыт
Личностные качества

Данная матрица позволяет сформировать оптимальную систему критериев для подбора сотрудника на ту или иную должность в организации. Первый столбец матрицы определяет наиболее общие критерии, которые определяет топ-менеджмент, включая требования к образованию, навыкам, опыту работы, личностным качествам. Так же определяются критерии для отделов с образовавшейся вакансией (второй столбец матрицы), для рабочего места (третий столбец). Последующее сопоставление матриц помогает в принятии решения при подборе специалиста.

Для более эффективного подбора персонала в организациях все чаще стали применять комплексную оценку на основе компетенций [5].

В нашей работе основное внимание уделено процедуре подбора претендентов на должности основных работников нижнего и среднего уровня, с использованием комплексной оценки, включающей оценку компетенций, анкетирование, тест Кеттела.

Для отбора претендентов внутри организации применяется ежегодная оценка результатов деятельности каждого работника, его трудового вклада в реализацию планов работ организации, которая рассматривается как инструмент управления персоналом. Она включает в себя: оценку результатов деятельности работника за прошедший год по совокупности квартальных оценок и оценку компетенций работника. При этом рассматриваются стратегические и корпоративные компетенции (таблица 2). Последние представляют собой деловые и личностные качества работника, необходимые для реализации стратегии организации.

Лист оценки компетенций

Таблица 2

№ КОМПЕТЕНЦИИ Шкала оценки E D C B A Стратегические компетенции 1. Приверженность целям организации Вовлеченность и выполнение миссии Корпорации Комментарии: 2. Управление знаниями Передача знаний и сохранение преемственности Комментарии: Корпоративные компетенции 3. Ориентация на результат Фактическое достижение поставленных целей Комментарии: 4. Профессиональное мастерство Владение знаниями, умениями, опытом, навыками в профессиональной деятельности Комментарии: 5. Ориентация на развитие Способность и готовность принимать изменения, обучаемость Комментарии: 6. Обмен информацией Способность предоставлять информацию и получать обратную связь для решения производственных задач Комментарии: 7. Работа в команде Умение добиваться целей в совместной работе Комментарии: 8. Управление людьми* Управление результативностью деятельности работников Комментарии: заполняется только для руководителей

Промежуточная     (ежеквартальная)     оценка     проводится непосредственным руководителем на основании отчетов о выполнении работником запланированных работ и оперативных заданий в соответствии со шкалой:

• -    A - значительно выше требуемой нормы;

Выполнил работы особой сложности и значимости. Значительно улучшил качество и сократил сроки выполнения работ сверх требований к его должности. Повысил производительность труда и внес значительный вклад в результаты работы на уровне всей организации.

• -    B - выше требуемой нормы;

Выполнил дополнительные, новые или сложные работы. Улучшил качество и сроки работ. Повысил результативность деятельности всего подразделения

• -    C - соответствует требуемой норме;

Выполнил все запланированные работы с соблюдением требуемого качества, сроков и объемов. Самостоятельно справился с возложенными обязанностями.

• -    D - ниже требуемой нормы;

5. Ориентация на развитие

Оценка

Описание поведения

А

Является автором изобретений или разработчиком принципиально новых методов работы. Генерирует инновационные идеи, инициирует прогрессивные изменения. Результатами своей деятельности усиливает роль Организации на рынке.

В

Предлагает нестандартные решения для оптимизации работы подразделения. Продвигает новые методы работы среди коллег. Постоянно расширяет знания как в своей, так и в смежных областях деятельности. Служит проводником изменений. Повышение квалификации считает своим профессиональным долгом, интенсивно занимается самообразованием.

C

Творчески подходит к решению производственных задач. Использует новые методы работы. В условиях изменений сохраняет эффективность работы. Постоянно стремится к повышению квалификации, занимается самообразованием и обучением в различных формах.

D

Редко повышает свою квалификацию и только в удобных для себя формах. Способен принять изменения после дополнительных разъяснений и убеждений. Не проявляет инициативы к собственному развитию.

E

Отвергает происходящие изменения. Отказывается от любых форм обучения, предпочитает действовать сложившимися методами.

6. Обмен информацией

Оценка

Описание поведения

А

Владеет ораторским искусством. Способен отсортировать, проанализировать и систематизировать большие объемы информации и передать другим в доступном виде. Выступает по различным вопросам от лица Организации. Разрабатывает документы корпоративного уровня.

В

Владеет высокой культурой речи. Адаптирует стиль изложения под собеседника и предоставляет информацию с учетом ее приоритетности. Умеет найти необходимую информацию в ограниченные сроки. Самостоятельно разрабатывает документы. Владеет компьютерными программами для наглядного представления информации и быстрого обмена сообщениями.

C

Способен доходчиво, грамотно и в полном объеме донести до коллег информацию, необходимую для эффективного решения задачи. Умеет расположить к себе собеседников. Умеет слушать и анализировать получаемую информацию и не теряет информацию в процессе передачи. Использует оптимальные информационные каналы и средства связи для обмена сообщениями.

D

Частично теряет, искажает или задерживает информацию при ее передаче. Делает ошибки в устном и письменном изложении. Нуждается в редакторской правке документов. Испытывает сложности при использовании технических средств связи.

E

Блокирует проходящую через него информацию. Невнятно излагает свои мысли устно и письменно. Не умеет слушать собеседника.

7. Работа в команде

Запланированные работы выполнил с отдельными нарушениями качества и сроков. Нуждался в дополнительном контроле - E - значительно ниже требуемой нормы.

Не выполнил большинство из запланированных работ. Регулярно задерживал сроки выполнения работ даже при постоянном контроле.

Ежегодная оценка включает в себя совокупность промежуточных оценок за четыре квартала и оценку компетенций работника (лист оценки компетенций), которую делает также непосредственный руководитель согласно описанию (таблица 3).

Таблица 3

1. Приверженность целям организации
Оценка	Описание поведения
А	Мыслит стратегически. Несет во внешний мир позитивный образ Организации. Стремится в своей работе реализовать миссию Организации. Активно участвует в организации общественной жизни Организации.
В	Чувствует личную ответственность за выполнение целей работы и репутацию Организации. Проявляет энтузиазм по отношению к собственной работе и деятельности Организации в целом. Знает историю, основные направления работ и текущие проекты Организации. Принимает участие в общественной жизни Организации.
C	Прослеживает связь между целями своей работы и целями Организации. Знает основные вехи истории Организации. Соблюдает принятую в Организации субординацию. Уважает и поддерживает традиции, процедуры и правила Организации.
D	Рассматривает свою работу в ограниченной перспективе, без связи с целями Организации. Не интересуется историей и текущими проектами Организации. Периодически нарушает принятые в Организации процедуры и субординацию.
E	Нарушает правила безопасности труда и требования режима. Подрывает репутацию подразделения и Организации в целом внутри и вне предприятия.
2. Управление знаниями
Оценка	Описание поведения
А	Системно организует передачу знаний от одних работников другим. Инициирует и поощряет накопление, сохранение и умножение знаний внутри Организации. Внедряет лучшие практики, имеющиеся вне Организации.
В	Инициирует передачу собственных знаний другим работникам. Понимает необходимость сохранения преемственности в работе. Систематизирует и формализует собственные знания и опыт в электронном и бумажном виде для дальнейшего распространения. Выступает в роли наставника.
C	Делится знаниями и лучшими решениями с другими работниками по их запросу и в рамках организованного обучения. Умеет систематизировать свой опыт для передачи знаний другим работникам. Передает знания, используя собственный пример. Обучает практическим навыкам на рабочем месте.
D	Не видит необходимости в передаче знаний другим работникам и сохранении преемственности. Не способен самостоятельно систематизировать и формализовать имеющийся опыт.
E	Осознанно не делится знаниями с другими работниками для сохранения роли незаменимого специалиста. Замыкает специфические и эксклюзивные знания на себе.
3. Ориентация на результат

Оценка	Описание поведения
А	Систематически добивается выдающихся результатов при решении задач любой сложности. Оптимизирует принятые способы работы с экономией ресурсов. Самостоятельно принимает оптимальное решение и использует нестандартный подход при возникновении проблем. Результат его деятельности положительно влияет на производительность Организации в целом.
В	Выполняет работу в большем объеме и (или) с опережением сроков. Полностью берет на себя ответственность за постановку и достижение цели. Самостоятельно планирует время, расставляет приоритеты. При достижении целей использует имеющиеся условия и собственные ресурсы. Инициативен, предприимчив. Результаты его работы положительно влияют на производительность своего и смежных подразделений.
C	Выполняет работу в полном объеме и с соблюдением сроков. Проявляет при выполнении работы настойчивость и упорство. К решению задачи подходит с ответственностью. При помощи руководителя ставит конкретные цели, планирует время, расставляет приоритеты. Добивается результата под минимальным контролем.
D	Иногда выполняет порученную работу не в полном объеме и с нарушением сроков. Не всегда демонстрирует настойчивость в работе. Нуждается в помощи при организации работы и промежуточном контроле для достижения результата.
E	В работе допускает частые срывы сроков выполнения заданий, что влияет на достижение результатов всего подразделения. Требует постоянного контроля. Пассивен.
4. Профессиональное мастерство
Оценка	Описание поведения
А	Имеет исключительно богатый практический опыт и глубокие профессиональные знания. Решает уникальные задачи и выполняет работу любой сложности. Участвует в создании стандартов и процедур. Признается экспертом в своей отрасли.
В	Обладает высоким уровнем профессионального опыта и знаний, позволяющим решать задачи особой сложности. Внедряет новые тенденции и разработки. Стабильно обеспечивает высокое качество работы. Совершенствует методы и технологии производственных процессов.
C	Обладает всеми необходимыми знаниями, навыками и опытом, позволяющими справляться с обязанностями в полном объеме и с должным качеством. Стремится к совершенствованию методов своей работы.
D	Справляется с должностными обязанностями, но допускает ошибки. Не умеет применять полученные знания в практической деятельности. Нуждается в помощи коллег или руководителей. При выполнении работ требует подробной инструкции.
E	Имеет поверхностные профессиональные знания, не обладает практическими навыками и опытом для выполнения работы. Не осознает необходимости их приобретения. Не может выполнять возложенные на него обязанности.

Оценка	Описание поведения
А	Играет ключевую роль в команде. Способен воодушевить и поддерживать командный дух в коллективе. Пропагандирует командный подход к работе. Выстраивает и эффективно использует личные связи для достижения общих целей. Умеет предупреждать конфликтные ситуации.
В	Может легко заменить практически любого члена команды. Обладает выраженными навыками влияния и убеждения. Проявляет лидерские качества, способен сплотить команду для решения общей цели. Быстро адаптируется в коллективе. Умеет признавать свои ошибки и принимать чужую точку зрения. Умеет управлять своими эмоциями и абстрагироваться от личных симпатий/антипатий. Проявляет инициативу в разрешении конфликтов и в оказании помощи коллегам.
C	Ценит и принимает интересы и идеи других членов команды. Хорошо адаптируется в коллективе. Стремится достичь общих целей команды, осознавая свою роль в ней. Эффективно взаимодействует с коллегами и партнерами. Готов оказать помощь. Способен самостоятельно разрешать конфликтные ситуации.
D	Не осознает общих целей команды и свое место (роль) в ней, трудно адаптируется в коллективе. Не стремится к сотрудничеству, испытывает сложности во взаимодействии с коллегами. Не интересуется мнением коллег.
E	Проявляет негативное отношение к окружающим. Проявляет грубость и отсутствие такта. В решении общих вопросов не участвует, избегает общения. Игнорирует мнение коллег. Провоцирует возникновение конфликтов.
8. Управление людьми
Оценка	Описание поведения
А	Способен организовать коллектив на успешное выполнение работы любой сложности, в том числе в условиях изменений и ограниченных ресурсов. Выбирает стиль руководства в зависимости от ситуации. Совершенствует систему управления в Организации. Пользуется безусловным авторитетом среди подчиненных и коллег.
В	Обеспечивает высокое качество и кратчайшие сроки выполнения работ подразделения. Отстаивает интересы коллектива. Эффективно делегирует полномочия. Поддерживает инициативу подчиненных. Стрессоустойчив. Пользуется высоким авторитетом. Замещает вышестоящего руководителя во время его отсутствия. Умеет создать в подчиненном коллективе атмосферу сотрудничества, взаимопомощи и нацеленности на общий результат.
C	Умеет эффективно планировать работу, четко ставить цели, контролировать их выполнение подчиненными. Обеспечивает выполнение работы подразделения качественно и в срок. Имеет навыки делегирования полномочий. Способствует профессиональному развитию подчиненных. Осваивает и применяет на практике современные методы управления и оценки персонала. Пользуется авторитетом у подчиненных и уважением руководства.
D	Задерживает сроки выполнения работ. Уделяет недостаточно внимания контролю и согласованности деятельности подчиненных, что приводит к снижению эффективности работы и требует избыточных трудозатрат. Безразличен к развитию подчиненных. Не умеет выбрать эффективный стиль руководства. Пользуется недостаточным авторитетом.

E	Не имеет навыков эффективного планирования, постановки целей и контроля деятельности подчиненных. Часто не обеспечивает выполнение работ подразделения. Не пользуется авторитетом у подчиненных и доверием руководства.

Промежуточные ежеквартальные оценки переводятся в баллы с шагом 1 ( A соответствует 5, E – одному баллу):

Годовая оценка выполнения индивидуального плана работы вычисляется как среднее арифметическое квартальных оценок.

Итоговая оценка рассчитывается по результатам годовой оценки результатов деятельности работника и оценки его компетенций. Больший удельный вес в итоговой оценке составляет годовая оценка выполнения индивидуального плана работ.

Результаты ежегодной оценки работников анализирует HR служба для подготовки предложений руководству организации.

После рассмотрения руководством организации результаты оценки доводятся до каждого работника непосредственным руководителем, который также вместе с работником определяет план развития и направления обучения работника.

Таким образом, результаты ежегодной оценки являются основанием для карьерного продвижения работника, определения перспектив его профессионального роста, а также для пересмотра заработной платы.

Следует отметить, что оценка по результатам деятельности на протяжении года приемлема для организаций с достаточно стабильной долгосрочной программой работ. Если же компания ориентируется на быстроменяющиеся внешние условия, в которых от работников также требуется постоянное приспособление к этим условиям, изменение способов работы, понадобится внесение соответствующих изменений в методику оценки компетенций, что усложнит применение такой оценки.

Существенный недостаток рассмотренной системы оценивания – субъективность руководителя, которая может быть обусловлена разными причинами, например недостаточной информированностью о сложности выполненных работ, предвзятостью оценки, межличностными отношениями и другими.

Применение метода оценки 360 градусов позволяет уменьшить влияние субъективного оценивания за счет привлечения большего количества экспертов (коллег и руководителей разного уровня) из окружения работника, а также, по необходимости, расширить диапазон критериев оценки относительно принятых для ежегодной оценки.

Метод оценки «360 градусов», или метод «круговой оценки» дает возможность выявить степень соответствия сотрудника занимаемой должности посредством опроса делового окружения сотрудника. Этот метод начали применять в 1990-х годах (первой его описала и опробовала британская компания Tesco), в начале 2000 годов его стали использовать в российских компаниях.

Для внешних кандидатов на должность подбор выполняется с использованием дополнительных методик, таких как анкетирование, тестирование, интервью.

Выводы:

Ключевым ресурсом организации является квалифицированный персонал, отвечающий заданным требованиям работы в организации, поэтому особое внимание следует уделить функции подбора персонала в системе кадрового менеджмента организации.

Подбор персонала, базирующийся на научно-практических методиках, позволяет создать структуру, обеспечивающую эффективное решение задач, поставленных в организации, что влияет на качество производимой продукции или услуг и, в конечном счете, на конкурентоспособность организации.

Процедуры построения системы критериев и проведения оценки компетенций, личных качеств кандидатов обеспечивают сбор, анализ и наглядное представление результатов для принятия решения руководителем о выборе наиболее подходящего претендента на должность, что обеспечивает повышение эффективности подбора персонала.

Технология подбора персонала, основанная на выбранных методиках и установленных критериях комплексной разносторонней оценки кандидатов, позволяет обеспечить выбор достойного кандидата и обоснованное принятие решения для его назначения на должность, в отличие от ранее сложившихся методов подбора на основе анализа документов и результатов неструктурированного собеседования.

В целях повышения эффективности процедур отбора в современных российских организациях необходимо применять четкие критерии, которые могут быть сгруппированы следующим образом: образование; практические навыки; опыт работы; личностные качества. При формализации критериев должна быть сформирована матрица, которая отражает группы критериев по признакам значимости для организации в целом, для отдела или структурного подразделения, а также непосредственно определяться содержанием работы и спецификой рабочего места.