Повышение эффективности работы подразделений управления персоналом в компаниях с разветвленной филиальной сетью

В крупных компаниях часто возникает проблема контроля и координации деятельности подразделений управления персоналом, особенно если филиалы удалены друг от друга географически. Одним из путей решения этой проблемы, а значит и повышения эффективности деятельности подразделений управления персоналом, является введение системы оценки персонала, которая обеспечит координацию и контроль деятельности подразделений управления персоналом, не требуя значительных временных и денежных затрат.

Существует несколько простых правил создания таких систем. Во-первых, необходимо сделать информацию о результатах работы общедоступной. В таком случае все смогут наглядно увидеть когда, где, а значит и почему возникают проблемы. Естественно, не всем понравится эта идея. Однако, как отмечает Синтия Сванк, которая внедряла похожую систему в страховой компании Jefferson Pilot Financial: «Кому-то показалось, что начальство преследует конкретную цель – искать виновных и наказывать отстающих. Но потом люди привыкли – теперь появилось то место, где им говорили об успехах и призывали взять на себя новые обязательство. Люди поняли, что их будут оценивать и вознаграждать по объективным результатам, которые зависят только от них, а не от личного мнения начальников» [1]

Кроме того необходимо разработать такую систему оценки деятельности, которая одновременно была бы объективной, то есть не зависела от мнения начальства, отвечала бы стратегическим целям компании и отражала реальное положение вещей. В систему оценки необходимо включить такие элементы, как фиксация этапа работы, показателя, связанного с тем или иным этапом и цель показателя. К примеру, могут быть индивидуальные цели или групповые.

Например, в Lockheed Martin создали систему, в которой увязали конкретную деятельность сотрудника с целями корпорации в целом. Весь год автоматизированная система собирает данные по персоналу, это помогает компании отбирать сотрудников в программы для повышения квалификации или программы по выдвижению сотрудников на руководящие должности. [2]

Прозрачность системы оценки и общедоступность результатов оценки обеспечат повышение мотивации сотрудников. Согласно исследованиям Терезы Амабиле и Стивена Крамера, достижения, даже промежуточные, сильнее всего мотивируют работников. Как отмечают Крамер и Амабиле: «У 76% опрошенных в удачные для них дни случались какие-то успехи в работе, - и они чувствовали себя счастливыми» [3]

Однако перед введением подобной системы оценки эффективности деятельности подразделений управления персоналом в организации необходимо провести предварительные работы, такие как введение стандартов, создание процессов эффективного обучения сотрудников, передачи им знаний и устранение дублирующих функций.

В организации часто можно увидеть следующую картину: регламенты или стандарты не соблюдаются, а если сотрудники придерживаются их, то делают это очень формально. Стандарты и регламенты в организациях есть, но мало кто их изучает, придерживается, а тем более совершенствует. Бывает так, что в компании действуют положения и инструкции, которые утратили свою актуальность в связи с изменением законодательства или реструктуризацией организации. Поэтому каждый сотрудник управления персоналом да и всей организации выполняет свою работу так, как ему удобно и привычно, в обход организационных правил. Однако стандарты выполняют важную роль, они систематизируют информацию и охватывают самые мелкие детали процессов компании, в том числе и управленческих. Поэтому так важно создать актуальную систему стандартов, которые могли бы служить вспомогательным инструментом при оценке эффективности подразделений управления персоналом.

Также немаловажным является организация процессов обучения сотрудников, передачи им знаний. Особенно это актуально для адаптации новых сотрудников. И хотя во многих компаниях существуют программы обучения, часто они слишком формальны и слабо связаны с основными процессами в компании. Как отмечают Ермолай Солженицын и Ирина Швакман: «Так называемого обучения на работе или системы наставничества почти нигде нет – сегодня в российских компаниях нет обмена опытом. Проблемы и трудности стандартных, каждодневных производственных процессов не обсуждаются, а ведь от этого зависит в том числе и производительность сотрудников» [4]

В создании новой системы обучения, которая сможет привести знания сотрудник из различных подразделений управления персоналом к единому знаменателю, огромную роль играют начальник управления головного офиса, которому подконтрольны отделы в филиалах компании. Именно на начальника управления персоналом возлагается ответственность за организацию работы по передаче знаний, он назначает наставников для новых сотрудников и координирует процесс обучения. Кроме новых сотрудников необходимо переобучить старых сотрудников, в соответствии с разработанными ранее стандартами. Это тем более важно, потому что соблюдение данных регламентов будет включено в систему оценки. Ранее разработанные инструкции, стандарты, правила и положения могут служить основой для обучения и переобучения сотрудников. Таким образом мы достигнем того, что в разных географически удаленных филиалах будет внедрена единая система работы, что поможет не только начальнику управления головного офиса, но и облегчит задачу взаимодействия сотрудников управления персоналом из разных филиалов.

Еще одним немаловажным пунктом в повышении эффективности деятельности подразделений управления персоналом является устранение дублирующих функций, в том числе и контрольных. Необходимо равномерно распределить контрольные функции между начальником управления персоналом в головном офисе и руководителями управления персоналом в филиалах так, чтобы функции не дублировали друг друга, отнимая тем самым больше времени, а значит, снижая эффективность. Также необходимо наладить систему информационного обеспечения, четко определиться с тем, кто, когда и какую информацию должен предоставлять.

В конце перед нами встает вопрос: «Кто будет оценивать и по каким параметрам работу начальника управления персоналом головного офиса?» Существует технологии по коллективной оценке работы руководителя. К примеру, на сайте SpeakTruthToBosses.com каждый сотрудник может высказать свое мнение насчет начальства. Мир становится все более открытым, если в компании нет подобного сайта, то может быть стоит о нем подумать. Потому что это инструмент, с помощью которого можно было бы повысить качество управления, а значит и работы предприятия. Кроме того, работники смогут предлагать свои идеи по улучшению работы руководства.

Как мы можем видеть, прежде чем внедрять данную систему оценки деятельности подразделений по управлению персоналом предстоит проделать длительную подготовительную работу.

Создание системы оценки деятельности подразделений управления персоналом это нелегкий труд, но результаты не заставят вас долго ждать.