Повышение эффективности сделки по слиянию и поглощению

На данный момент в общей мировой и российской практике сложилась ситуация, когда для обеспечения роста бизнеса, возникает необходимость в осуществлении сделок по слиянию и поглощению, и это весьма неудивительно, так как именно в последние годы резко возросла конкуренция в большинстве сфер деятельности, которая заставляет компании интегрировать и расти[3].

В данной статье рассмотрим пример слияния двух автоцентров. Это горизонтальное слияние с целю усиления позиций на рынке и расширения доли рынка.

Компания «Космо трейд+» была создана с целью объединения в рамках одного автоцентра целого ряда услуг, позволяющих клиентам быстро и эффективно решить любую задачу с продажей, или покупкой автомобиля.

В результате слияния, вышедшая на рынок компания «Космо трейд+» получила возможность использовать наработанные традиции, богатый опыт работы своих родительских структур, дополнительную финансовую поддержку.

В сентябре 2011 года менеджмент двух компаний, занимающих лидирующие позиции на рынке, начал переговоры о возможном слиянии двух компаний. Компании «Космо трейд» и «Квартал авто», основанные примерно в одно и то же время, являлись косвенными конкурентами в своем сегменте, так как занимались аналогичной деятельностью, продажей автомобилей одного класса. К моменту начала переговоров два общества считались достаточно успешными компаниями, приносящими прибыль своим собственникам. В ходе проведения переговоров было принято решение слияний компаний «Космо трейд» и «Квартал авто».

Таблица 1

Сравнение рентабельностей объединенной организации ООО «Космо трейд+» с ООО «Космо трейд» и ООО «Квартал авто»

Показатель	ООО «Космо трейд» за аналогичный период предыдущего года	ООО «Квартал авто» за аналогичный период предыдущего года	ООО «Космо трейд+» за 2012 год
Рентабельность продаж, %	2,7	2,79	3,99
Рентабельность        собственного капитала, %	341	142	120
Рентабельность оборотных активов, %	27	21,2	40
Рентабельность имущества, %	30	22,9	37

Сравнивая результаты рентабельностей продаж, оборотных активов, имущества организаций (см. табл. 1) до слияний компаний и после, видно, что наблюдается положительная тенденция, которая говорит об увеличении прибыльности предприятия. Т.к. в после слияния деятельность автосалонов является наиболее рентабельной, чем в предыдущем, то это говорит о повышении их рентабельности. Несмотря на увеличение рентабельности продаж, этот показатель все еще нуждается в увеличении, путем снижения себестоимости продаж.

В ООО «Космо трейд+» на конец отчетного года почти все показатели в норме, что говорит о нормальной рыночной устойчивости и стабильным финансовом положении предприятия.

Слияние двух автосалонов ООО «Космо трейд» и ООО «Квартал авто» — это слияние, при котором мощности двух компаний объединяются с целью получения синергетического эффекта.

Таким образом, проведенный анализ слияния двух автосалонов показал, что данное слияние выгодно для данных предприятий и подтверждает выводы о стабильной ситуации в ООО «Космо трейд+» после слияния компаний.

В целом, можно говорить об успешности сделки, но слияние прошло в весьма быстро после оглашении о сделки, и впоследствии были свои недочеты. Многие слияния, которые кажутся экономически целесообразными, потерпели крах из-за ошибок, допущенных в процессе их реализации. И данное слияние не оказалось исключением. Управленцы не в состоянии были справиться с трудностями, возникшими в результате объединения двух компаний с разными особенностями рабочего процесса, бухгалтерского учета, корпоративной культуры. К сожалению, не отработанная в полной мере схема интеграционного процесса явилась следствием потери ценных кадров.

Неверно отработанная схема интеграционного процесса не явилась единственной проблемой сделки слияния этих двух автосалонов. Выявились такие ошибки, как:

• -    ошибки в процессе ключевых кадровых назначений, что явилось следствием того, что специалисты не чувствовали себя удовлетворенными своим положением в новой компании, образованной после слияния, и тем самым лучшие из них ушли из нее;

• -    изначально не разработан план реорганизации различных служб и подразделений, включая сокращение и всевозможные «кадровые рокировки»;

• -    сопротивление персонала объединяемых структур новым организационным реалиям, неготовность к конструктивному сотрудничеству; различия в системе принятия управленческих решений, разный стиль

  Электронный экономический вестник III – IV квартал 2013 года руководства, личностные особенности сотрудников – такие сложные задачи, возникающие в ходе интеграции, которые не в полной мере решены;

• -    неадекватность организационной структуры и системы управления новым объединением стратегическим целям его развития;

• -    недооценка комплекса различий между сложившимися организационными культурами и системами менеджмента;

• -    не утверждены ответственные лица, которые должны были бы заниматься стратегическим планированием и развитием новой компанией;

• -    дискоординация рабочего взаимодействия различных структурных уровней и подразделений;

• -    основной акцент делается не на развитие компании в целом, а на сокращение издержек вследствие слияния, в ущерб изменениям управления, тем самым упуская из виду стратегически важные цели для новой компании.

В итоге можно сказать, что цели, поставленные компанией в начале интеграции, были достигнуты не в полной мере. Эти все ошибки вызвали некое ощущение напряженности внутри организации. Для устранения этих ошибок необходимо пересмотреть организационную структуру новой компании, проанализировать лояльность кадровых назначений, сформировать новую корпоративную культуру, уделить большее внимание стратегическому развитию, а также предпринять меры по совершенствованию управления не только человеческими ресурсами, но и финансовыми потоками организации. Компания не должны довольствоваться непосредственными эффектами от слияния, она должна стремиться реализовать свои скрытые возможности и использовать слияние как катализатор для более масштабных преобразований.

Стратегическое управление является чрезвычайно важным для компаний, которые сталкиваются с трудностями в реализации принципиально новых стратегий своего развития. В условиях жёсткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся обстановке, компании должны не только сосредоточить внимание на внутреннем состоянии дел, но и разработать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы идти в ногу с изменениями, происходящими в их окружении [5].

Одним из этапов стратегического менеджмента является стратегическое планирование. Существуют различные методики для планирования данного процесса, которые в основном имеют основу SWOT- анализа.

Миссия объединенной организации ООО «Космо трейд+» заключается в максимальном удовлетворении потребностей своих клиентов: «Мы считаем, что только стабильная, надежная компания, в которой работают первоклассные специалисты, может сделать приобретение автомобиля быстрым,

Электронный экономический вестник III – IV квартал 2013 года необременительным и приятным, что позволит нашим клиентам в полной мере насладиться радостью покупки».

Для SWOT-анализа необходимо привлечение нескольких сотрудников, а именно:  маркетолог, экономист-плановик, менеджеры. Для получения достоверной информации о внешней среде организации необходимо провести маркетинговые исследования. Информацию о внутренних факторах организации представляют экономист-плановик и менеджеры. Стоимость разработки SWOT-анализа сотрудниками составляет в среднем 30 тыс. рублей в зависимости от сложности и объема работ плюс накладные расходы, которые включают в себя затраты на транспорт, электроэнергию, мобильную связь и т.д., в среднем 5 тыс. рублей. При составлении анализа сотрудниками, данная работа начисляется им как надбавка к заработной плате. В итоге, примерная стоимость разработки SWOT-анализа составляет 35 тыс. рублей, что является весьма доступной суммой для большинства коммерческих организаций (табл.2).

Таблица 2

Затраты на разработку SWOT-анализа

Показатель	Затраты, руб.
Оплата маркетологу	10000
Оплата экономисту-плановику	13000
Оплата менеджеру отдела продаж	7000
Накладные расходы	5000
Итого:	35000

Представим SWOT- анализ деятельности автосалона в виде таблицы 3. Определим сильные и слабые стороны новой организации, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

На основании SWOT - анализа автосалона «Космо трейд+» можно выделить следующие основные направления стратегии развития объединенной организации:

• -    поддержание высокого качества и скорости сервисного обслуживания клиентов за счет высокой квалификации персонала для сохранения хорошего имиджа компании;

• -    совершенствование систем управления, путем изменения организационной структуры управления;

• -    активизация рекламной деятельности на основе разработки целостной концепции рекламной компании, определения ее основных целей;

• -    формирование и развитие организационной культуры, ориентированной на мотивацию каждого сотрудника;

• -    разрабатывать стратегии для сохранения профессионалов, избегание текучести кадров.

Таблица 3

Матрица SWOT-анализа ООО «Космо трейд+»

	Сильные стороны (S) S1    Достаточная известность S2    возможность заказа автомобилей на заказ S3    широкий выбор кредитных программ и страховых компаний S4    высокий уровень сервиса S5    проведение маркетинговых исследований S6    Высокая квалификация персонала S7    Разнообразие поставшиков	Слабые стороны (W) W1 относительно небольшие ремонтные площади W2 малый спектр проводимых акций и предлагаемых скидок W3 Низкий уровень организационной культуры W4 Недостатки в рекламной политике
Возможности (O) O1 доверие к маркам SCODA и HONDA O2 стремление россиян к покупке импортных автомобилей O3 Увеличение доли рынка O4 Улучшение сервиса и сокращение времени на обслуживание O5 Совершенствование менеджмента	Сила – Возможности Достаточная известность, маркетинговые исследования, доверие к маркам позволит увеличить долю рынка; совершенствование управления, улучшение сервиса возможно достичь за счет высокой квалификации персонала	Слабость – Возможности Плохая рекламная политика затруднит увеличение доли рынка; низкий уровень организационной культуры препятствует улучшению сервиса и совершенствованию менеджмента; небольшие ремонтные площади не сократят время на обслуживание
Угрозы (Т) T1 насыщение автомобильного рынка T2 Рост налогов и пошлин T3 рост популярности других автомобильных марок T4 поддержка Правительства продаж автомобилей эконом-сегмента T5 усиление конкуренции	Сила – Угроза известность добавит преимуществ в конкуренции; достоверный мониторинг уловит изменения вкусов потребителей.	Слабость – Угроза появление новых конкурентов, отсутствие слаженной рекламной политики ухудшит конкурентную позицию; неблагоприятная политика государства может привести к выходу из отрасли; узкий спектр проводимых акций и предлагаемых скидок может привести к упущению клиентов.

Прежде чем проводить мероприятия по совершенствованию организационной структуры объединенной организации, рассмотрим вначале действующую ее структуру управления и выявим недостатки (рис. 1.).

Волна сокращений в результате слияния не затронула торгово-сервисный персонал. При слиянии организаций основное сокращение людей произошло в административно - управленческом персонале. В данной ситуации видимо было очень трудно определить, какого человека сокращать, а какого оставлять.

Сокращение коснулось двух бухгалтеров, маркетолога, системного администратора, экономистов, инспектора по кадрам. В результате в организации работают 68 человек, из них 49 – торгово-сервисный персонал, 19 – административно-управленческий.

Отдел бухгалтерии возглавляет главный бухгалтер, в подчинении которого входит два бухгалтера сервисной группы и один бухгалтер по заработной плате.

В отдел кадров и безопасности включены инспектор по кадрам и юрист.

В IT-отделе два системных администратора, которые ведут контроль за всей системой АСУ организации.

Хозяйственным отделом руководит зав.хоз, в отдел включены четыре уборщицы.

В отделе маркетинга также остался один маркетолог.

Что касается, непосредственно продаж и оказания услуг, они разделены на два блока, то есть автосалон HONDA и автосалон SCODA. Ответственность за деятельность этих автосалонов ведет коммерческий директор. Каждый автосалон является, по сути, обособленным. Тем не менее, автосалоны действуют в тесном сотрудничестве.

Следует заметить, что деятельность любой организации, в том числе и ООО «Космо трейд+», подкреплена нормативно-правовым обеспечением системы управления персоналом. Правовое обеспечение заключается в разработке и использовании средств юридического воздействия на работодателей и наемных работников с целью достижения эффективной деятельности организации, а также соблюдения прав и обязанностей сторон, обеспеченных законодательством. Иными словами, к правовому обеспечению системы управления персоналом относятся все нормативно-правовые акты, регулирующие трудовые отношения.

Функции правового обеспечения системы управления персоналом на уровне организации выполняются руководителем организации, сотрудниками кадровой службы, юридической службой.

Организационная структура управления ООО «Космо трейд+»

Рис.1. Организационная структура объединенной компании

На уровне организации необходимо и обязательно иметь ряд нормативнометодических документов, регулирующие процесс управления персоналом. К таким документам можно отнести: должностная инструкция, положение о подразделении, правила внутреннего трудового распорядка, штатное расписание. При реструктуризации организационной структуры компании, необходимо вносить изменения в нормативно-методические документы.

Как говорилось выше, одной из целью совершенствования организационной структуры управления ООО «Космо трейд+» является реализация системы стратегического управления, способствующую эффективной деятельности организации в долгосрочной перспективе. Однако в действующей организационной структуре наблюдается отсутствие отдела, который бы занимался стратегическим планированием, планированием объемов капитальных вложений, контролем над выполнением подразделениями предприятия плановых заданий.

В связи с этим, выявляется необходимость внедрения плановоэкономического отдела. В отдел будут включены два сотрудника: финансовый менеджер и экономист-плановик.

В функции нового отдела согласно положению об отделе будут включены: разработка и подготовка к утверждению проектов перспективных и текущих планов экономической деятельности и развития предприятия; руководство подготовкой планов работы подразделениями по всем видам деятельности в соответствии с заказами контрагентов и заключенными договорами; выявление 81

неликвидных товаров, разработка мероприятий по их высвобождению со складов и т.д.

ПЭО будет являться стратегическим центром организации. Это позволяет значительно повысить гибкость и адаптивность предприятия к быстроменяющимся внешним условиям. Стратегический центр подчиняется непосредственно директору.

Невозможно оставить без внимания и подразделения организации, занимающихся непосредственно продажами и оказания услуг. На наш взгляд, выделение отдела автоаксессуаров не является оптимальным. Так как, в этих отделах работают по пять человек, что является экономически неэффективным. Целесообразнее прикрепить отделы автоаксессуаров к отделам продаж автомобилями. При этом появится возможность сокращения штата сотрудников отдела автоаксессуаров, а их функции возложить на продавцов автомобилей. Во многих действующих автосалонах эта система продажи давно уже введена, так как витрины по дополнительному оборудованию располагаются в шоу-румах и нет необходимости водить клиента в другие отделы, тем самым исключаются дублирование функций между сотрудниками. При реализации данного мероприятия необходимо обновить должностную инструкцию инженера-продавца автомобилями и создать обновленное положение о работе отдела продаж.

Звено коммерческого директора в существующей организационной структуре также не является целесообразным, ни к чему излишняя иерархия управления, так как это замедляет оперативность принимаемых решений. Заработная плата такой должности очень высока и для организации это убыточно. Следовательно, предлагается сокращение данной должности, что является оптимальным для данного масштаба деятельности организации.

В связи с этими мероприятиями, предлагается новая усовершенствованная организационная структура управления объединенной организации ООО «Космо трейд+» (см. рис. 2).

Усовершенствованная организационная структура управления ООО «Космо трейд+»

Рис. 2. Предлагаемые изменения организационной структуры объединенных компаний

В состав новой организационной структуры будут включены 59 человек, из них 39 – торгово-сервисный персонал, 20 – административноуправленческий.

Проводя изменения в структуре организации помимо социального эффекта, следует рассмотреть экономический эффект от проводимых изменений (см. табл.4,5).

Таблица 4

Расходы на вовлечение новых сотрудников

Наименование структурных подразделений	Кол-во штатных единиц	Должностной оклад, руб.	Месячный фонд оплаты труда, руб.
Финансовый менеджер	1	18000	18000
Экономист-плановик	1	23000	23000
Итого за год:			492000

Таким образом, за счет совершенствования организационной структуры расходы от вовлечения новых сотрудников увеличатся на 492000 рублей, но за счет сокращения сотрудников снизятся на 2004000 рублей. Следовательно, принятие новых сотрудников в организацию не повлияют на затраты за счет перераспределения сотрудников. Анализируя данные таблицы, заметим, что за счет сокращения численности «лишних» сотрудников снизился фонд 83

заработной платы на 1512000 рублей, что влечёт за собой экономию денежных средств организации. В результате получим увеличение чистой прибыли.

Таблица 5

Экономический эффект от сокращения сотрудников

Наименование структурных подразделений	Кол-во штатных единиц	Должностной оклад, руб.	Месячный фонд оплаты труда, руб.
Коммерческий директор	1	35000	35000
Продавец а/а	6	16000	96000
Счетовод а/а	4	9000	36000
Итого за год:			2004000

Проведение организационных изменений может служить серьезным механизмом поддержки и развития системы управления предприятия. В руках компетентного менеджера организационные изменения являются мощным средством улучшения работы компании и повышения ее эффективности.

Рекомендации по управлению финансовыми потоками объединенной организации. Финансовый поток в ООО «Космо трейд+» представлен: денежными поступлениями на расчетный счет предприятия одновременно со снятием денег с расчетного счета и взятием кредита под определенные проценты с последующей выплатой процентов.

Стратегическое развитие и финансовое благополучие каждой организации, в том числе и ООО «Космо трейд+», в значительной мере определяются тем, насколько оттоки и притоки финансов синхронизированы между собой по объемам и по времени. Основная цель управления финансовыми потоками – это обеспечение финансового равновесия организации, путем синхронизации притоков и оттоков денежных средств в организации, поскольку и дефицит, и избыток денежных средств отрицательно влияет на результаты хозяйственной деятельности. Поэтому для того, чтобы была хотя бы относительная стабильность, а не резкие перепады, нужно решить комплекс задач по эффективному использованию финансовых потоков.

Наиболее подходящими решениями в этих условиях может стать:

• 1 .) Оптимизация организационной структуры финансово-экономической службы. В данный момент все функции, связанные с управлением финансовыми потоками ООО "Космо трейд+", выполняет директор совместно с главным бухгалтером. При этом очевидно, что они не могут выполнять сразу несколько задач по управлению финансовыми потоками. К сожалению, принимаемые руководством решения в рамках финансов не обосновываются

соответствующими расчетами и, как правило, носят интуитивный характер. А для главного бухгалтера вести самостоятельно управление финансовыми потоками является большой нагрузкой. Решение такого рода проблем, возникающих перед руководством компании, вызывает значительные затруднения, а для многих она стала практически неразрешимой проблемой. Чем же это объясняется? Одной из основных причин является отсутствие в организации стратегии, финансово-экономических целей и критериев.

Для более эффективного управления финансовыми потоками в организации, возникает необходимость проведения совершенствования организационной структуры компании с целью выделения финансовоэкономической службы.

На рисунке 3. представлена схема по оптимизации организационной структуры финансово-экономической службы. Предлагается линейнофункциональная структура с четкой вертикалью власти.

Рис. 3. Предложение по оптимизации организационной структуры финансовоэкономической службы

Для выполнения задач финансового и экономического планирования в организации необходим финансовый менеджер, в обязанности которого будут входить обработка бухгалтерской, экономической и производственной информации, связанной с движением денежных средств, и плановик-экономист. Главное, что можно сказать о деятельности финансового менеджера, это то, что она непосредственно является частью работы высшего руководства организации, и связана с предоставлением руководству аналитической информации, необходимой и полезной для принятия управленческих решений финансового характера. Финансовый менеджер несет ответственность за анализ финансовых проблем, принятие в некоторых случаях решений или выработку рекомендаций для высшего руководства.

• 2 ). Планирование финансовых потоков: составление финансового плана.

Как было сказано выше, управлением финансовыми потоками, а следовательно и составлением финансовых планов в организации ООО «Космо трейд+» занимаются в основной части директор компании и главный бухгалтер. Рассмотрим существующий срок работы по разработке финансового плана в организации.

• 1.    Директивно-информационный материал – исходит от директора компании.

• 2.    Информационно-аналитическая функция – обработка большого количества информации из бухгалтерии – 3 дня.

• 3.    Проблемно-целевая функция – на основе предыдущего анализа разрабатываются различные варианты решения – 1 день.

• 4.    Программно-прогностическая функция – но основе анализа и разработанных вариантов правленческих решений планируется деятельность автосалона, составляется финансовый план, который сопровождается необходимыми расчетами – 4 дня.

• 5.    Организационно-исполнительская функция – (не должна выполняться руководством), в результате данной функции создается проект документа финансового плана на предстоящий период – 4 дня.

• 6.    Контрольно-оценочная функция – это функция осуществляется после выполнения финансового плана и не имеет четких временных сроков.

• 7.    Коррекционно-регулятивная деятельность – в случае неточной или неверной программы, разрабатываются корректирующие рекомендации и изменения, вносимые в первоначальный финансовый план.

Итого общая продолжительность непосредственно разработки финансового плана составляет 12 дней.

Проведение оптимизации позволит значительно сократить время разработки финансового плана организации.

Рассмотрим изменения в процессе разработки финансового плана, которые можно будет произвести при совершенствовании организационной структуры компании, а именно финансово-экономической службы.

• 1.    Директивно-информационный материал – данный этап разработки финансового плана остается прежним.

• 2.    Информационно-аналитическая функция – этот этап перекладывается на плечи финансового менеджера, который будет заниматься обработкой бухгалтерской, экономической и производственной информации, связанной с движением денежных средств. Данная функция является основной должностной обязанностью финансового менеджера, следовательно, он будет в

• 3.    Проблемно-целевая функция – на основе анализа, сделанного финансовым менеджером, плановик-экономист совместно с финансовым менеджером разрабатывает варианты решения – 0,5 дня.

• 4.    Программно-прогностическая функция – эта функция полностью перешла к финансовому менеджеру, который выполняет необходимые расчеты, чтобы подтвердить или опровергнуть предлагаемые решения – 3 дня. Теперь появляется необходимость в утверждении директором проделанной работы, для этого необходимо время, чтобы у директора была возможность оценить проделанные расчеты финансовым менеджером. В случае несоответствия или ошибки, осуществляются корректировка расчетов. Для данного этапа отводится 2 дня.

• 5.    Организационно-исполнительская функция – после утверждения расчетов на разработку документа финансового плана финансовому менеджеру требуется 1 день.

• 6.    Контрольно-оценочная функция – эта функция полностью остается в компетенции руководителя организации и главного бухгалтера, но уже может ими осуществляться не с начала реализации финансового плана, а с момента начала его разработки. Поэтому появляется возможность более точного анализа финансового плана компании.

• 7.    Коррекционно-регулятивная деятельность – этап остается без изменений.

• 3. ) Оптимизация оттоков денежных средств. К данным мероприятиям необходимо отнести:

состоянии предоставить обработанную информацию гораздо быстрее, и время выполнения данной этапа снизится до 1 дня.

Итого общая продолжительность непосредственно разработки финансового плана составляет 7,5 дней.

Таким образом, эффект от создания планово-экономического отдела заключается в повышении эффективности финансового планирования и сокращении времени, необходимого для разработки нового финансового плана.

Эффект=12-7,5 = 4,5 дня.

В результате совершенствования управления финансовыми потоками в компании, в части разработки финансового плана на предстоящий период, время, необходимое на разработку финансового плана сократится на 4,5 дня.

• -    согласование с поставщиками сроков оплаты, наиболее удобные по срокам и условиям, внедрение системы продаж «под реализацию»;

• -    изучение вариантов улучшения условий краткосрочного и долгосрочного финансирования, предлагаемые банковскими учреждениями;

• -    оптимизация объемов и сроков заказов товаров и услуг для себя;

• -    определение приоритетов и очередности платежей.

• 4 .) Совершенствование управления кредитной политикой.

При соблюдении данных мероприятий себестоимость основной деятельности автосалона непременно снизится, что отобразится на прибыли организации.

Так как ООО «Космо трейд+» предоставляет своим клиентам рассрочку платежей, то для совершенствования управлением финансовыми потоками в рамках кредитной политики, выделим следующие рекомендации:

• -    проверка кредитоспособности клиентов, ведение покупательской и платежной истории клиентов, анализ и оценка финансовой стабильности клиентов;

• -    необходимо введение критерий платежеспособности клиентов и установить для каждого постоянного клиента лимит рассрочки на оказание сервисных услуг и покупки запасных частей;

• -    обязать менеджеров МСР и запасных частей проверять и корректировать категории клиентов, поставив их оплату труда в зависимость от поступлений, не просроченных платежей;

• -    стимулирование клиентов в предоплате, либо досрочном погашении задолженности, путем предоставления дополнительных скидок.

• 5.) Контроль над финансовыми потоками. Существенная составляющая системы контроля - контроль поступления и расходования денежных средств, которые запланированы. Этот этап подразумевает проверку исполнения всех управленческих решений в области финансовых потоков, наблюдение за ходом реализации финансовых заданий, разработка оперативных управленческих решений по нормализации финансовых потоков организации в соответствии с предусмотренными задачами, корректировка политики управления финансовыми потоками в связи с изменением различных факторов, влияющих на финансовые потоки. Также этот этап подразумевает выявление отклонений между фактическими и запланированными данными. Необходимо отметить и тот факт, что если руководство не контролирует ситуацию и свои финансовые

  Электронный экономический вестник III – IV квартал 2013 года потоки, то работники организации переходят на «черную кассу», при которой не только премии сотрудникам выплачиваются из черной кассы, но и расчеты с контрагентами производятся конвертами. Следовательно, над финансовыми потоками контроль просто необходим.

Из анализа финансово-хозяйственной деятельности объединенной организации выявлен рост дебиторской задолженности в анализируемом периоде на конец года до 8723 тыс. рублей, что на 1544 тыс. рублей больше чем на начало года. Это обусловлено либо ростом продаж, либо неверной кредитной политикой организации. Следовательно, предложенные мероприятия необходимы для снижения дебиторской задолженности и увеличению притока денежных средств.

При соблюдении всех рекомендаций по управлению финансовыми потоками объединенной организации ООО «Космо трейд+», доходы организации увеличатся до 20%, а расходы от деятельности снизятся до 30%. Следовательно, увеличится и финансовый результат в положительную сторону ( табл.6).

Таблица 6

План доходов и расходов до и после предложенных мероприятий

Наименование показателя	До внедрения мероприятий	После           внедрения мероприятий
Выручка, тыс. руб.	497233	596679
Себестоимость, тыс. руб.	472434	Не более 558000
Прочие расходы, тыс. руб.	4928	3449
Прибыль    (убыток)    до налогообложения, тыс. руб.	19871	35230
Налог на прибыль, тыс. руб.	3974	7046
Чистая прибыль, тыс. руб.	15897	28184
Рентабельность продаж	3,99%	5,9%

Увеличению выручки до 20% способствует:

• -    верная кредитная политика организации, иначе говоря, сокращение дебиторской задолженности от клиентов, позволяющее достичь увеличение выручки, и защищая тем самым организацию от недобросовестных контрагентов. На данный момент дебиторская задолженность на начало года составляет более 2% от всей выручки.

• -    отсутствие «черной кассы» в организации, путем контроля над финансовыми потоками со стороны организации. По статистике, организация теряет в среднем 5-10% доходов из-за отсутствия должного контроля со стороны руководства;

• -    согласование с поставщиками сроков оплаты и отгрузка товаров «под реализацию» позволяет автосалону продавать больше автомобилей, запасных частей и дополнительно оборудования не дожидаясь появления денежных средств на счету;

• -    полноценная и оперативная информация от финансово-экономической службы позволяет принять правильные управленческие решения в области продаж. А это является залогом успеха любой организации.

На «Прочие расходы» влияют такие показатели, как суммы дебиторской задолженности, по которой истек срок исковой давности, других долгов, нереальных для взыскания, убытки от хищения, расходы, связанные с оплатой услуг, оказываемых кредитными организациями, штрафы, пени, неустойки за нарушение условий договоров и т.д. Следовательно, мероприятия по совершенствованию кредитной политики организации, контроль над финансовыми потоками, оптимизация оттоков денежных средств – все эти рекомендации способствуют снижению величины прочих расходов до 30%.

Таким образом, разработанные рекомендации по совершенствованию управления финансовыми потоками представляет собой набор действий по организации эффективной системы управления финансовыми потоками, которая позволит поддерживать финансовое равновесие организации в процессе ее деятельности.

Важно отметить, что существует ряд проблем, с которыми сталкивается организация при реализации сделок слияний и поглощений. Поэтому уже на стадии планирования такого рода сделок необходимо выявить проблемы, с которыми неизбежно столкнуться организации.

Подводя итог, отметим, что проведение сделок по слиянию компаний в руках компетентных руководителей представляет собой мощное средство усовершенствования работы организации и повышения его эффективности. Задачи, поставленные перед предприятием, требуют от управления не только широты знаний, но и чувства ответственности за экономические, социальные, нравственные последствия деятельности, в свою очередь оно должно повышать эффективность работы и делать все возможное для неё.