Повышение эффективности управления инновационной деятельности предприятия путем интеграции ресурсно-ориентированного и позиционного подходов

⟡ ⟡ ⟡

Негативные тенденции, наблюдающиеся в российской экономике с конца 2014 года, подчеркнули в очередной раз её серьезную зависимость от добывающей промышленности и конъюнктуры на рынке сырья. Возникает вопрос о необходимости скорейшего перехода экономики к новой модели, опорой которой станет инновационный тип развития и инновационный сектор. В современной мировой экономике на долю девяти наиболее технологически развитых стран приходится более 80% наукоемкой продукции и практически весь её экспорт, на долю же РФ приходится менее 0,5% такой продукции. При этом в основе технологического превосходства лежит владение макротехнологиями,

ГРНТИ 06.52.13

Кирилл Александрович Черепанов — аспирант кафедры экономики и управления предприятиями Санкт-Петербургского государственного экономического университета.

Никита Николаевич Тихомиров — кандидат экономических наук, доцент кафедры экономики и управления предприятиями Санкт-Петербургского государственного экономического университета.

Статья поступила в редакцию 25.05.2015 г.

Для ссылок: Черепанов К.А., Тихомиров Н.Н. Повышение эффективности управления инновационной деятельности предприятия путем интеграции ресурсно-ориентированного и позиционного подходов // Известия Санкт-Петербургского государственного экономического университета. 2015. № 3 (93). С. 89-93.

данные девять стран владеют 46-ю из 50 макротехнологий. США обладает 20-22 макротехнологиями, Германия — 8-10, Япония — 7, Великобритания и Франция — 3-5, Швеция, Норвегия, Италия, Швейцария — 1-2. Несмотря на низкий процент наукоемкой продукции в общем объеме производства, Россия имеет большой суммарный уровень знаний в шести макротехнологиях: авиация, космос, ядерная энергетика, судостроение, спецметаллургия и энергетическое машиностроение [1].

В связи с изложенным, а также благодаря имеющимся в национальной экономике интеллектуальным ресурсам, все еще существует возможность перехода российской экономики на инновационный тип развития. Поэтому можно говорить об актуальности вопроса эффективного управления инновационным развитием компании, без чего переход на инновационный тип развития невозможен. На данный момент в современной экономической науке существует два основных подхода к управлению инновационным развитием компании: позиционный подход, ресурсно-ориентированный подход (РОП). Позиционный подход можно назвать классическим подходом, который ввиду изменений мировой экономики начиная с 90-х годов 20 века вытесняется совершенно новым подходом — РОП [2]. Благодаря потенциалу ресурсно-ориентированного подхода в области организации и управления инновационной деятельностью, данный подход представляется авторами наиболее перспективным. Тем не менее, внедрение ресурсно-ориентированного подхода вызывает ряд затруднений.

Очень часто в качестве причины того, что новый метод не может занять место классического, называют консервативность менеджмента. Попытаемся понять, чем же новый подход может не устраивать менеджмент и оценить — на самом ли деле консервативное мышление мешает переменам. Обозначив проблему, сформулируем и обозначим один из возможных вариантов её решения. Для начала рассмотрим подробнее каждый из подходов.

Позиционный подход в традиционном понимании называют стратегическим планированием. Согласно позиционному подходу конкурентное преимущество определяется позицией, которую фирма занимает относительно своих конкурентов, контрагентов, акционеров и т.д. [2] На рисунке 1 представлено построение траектории инновационного развития компании с помощью позиционного подхода.

Время

' Траектория фактического инновационного развити

Уровень инновационного развития

Текущее положение инновационного развития

Границы прогнозируемого инновационного развития

Рис. 1. Траектория инновационного развития компании, построенная с помощью позиционного подхода

Рисунок 1 наглядно отражает достоинства и недостатки данного подхода. Главное достоинство заключается в точности оценки положения компании в краткосрочном периоде и приемлемом отклонении в среднесрочном периоде. Недостаток заключается в том, что при рассмотрении долгосрочного периода границы сценария инновационного развития резко расширяются и становятся очень размытыми, как итог — большая неопределенность, что недопустимо для компании, так как снижает точность прогнозов и реализуемость планов. Данная неопределенность возникает в связи с тем, что позиционный подход опирается на факторы внешней среды, которые в условиях современной экономики в долгосрочном периоде стали крайне изменчивыми.

Ресурсно-ориентированный подход относительно молод, но, несмотря на это, набрал уже достаточную популярность. В рамках данного подхода возникают различные направления, такие как: подход, ориентированный на знания, или отношенческий подход, интегрирующий в себя методологию экономической социологии. Ресурсно-ориентированный подход рассматривает компанию как сово- купность её потенциалов. То есть данный подход сфокусирован на изучении внутренних факторов. Согласно ресурсно-ориентированному подходу стабильное конкурентное преимущество определяется, прежде всего, внутрифирменными факторами. Иными словами, центральным моментом для формирования стратегии становится экономика предприятия [2]. На рисунке 2 представлена схема построения траектории инновационного развития компании с помощью ресурсно-ориентированного подхода.

Уровень инновационного развития

Время

Текущее положение инновационного развития

Границы прогнозируемого инновационного развития

/ Траектория фактического ' инновационного развита

Рис. 2. Траектория инновационного развития компании (ресурсно-ориентированный подход)

Как видно из рисунка 2, на основании ресурсно-ориентированного подхода можно четко сформировать коридор инновационного развития, который будет стабилен и предсказуем в долгосрочном периоде, но, при этом, в краткосрочном периоде, имеющаяся неточность измерений позволяет говорить о некоторой неопределенности. Неточность измерения, в связи с которой приходится формировать данный коридор, вытекает из двух внутренних факторов.

Первый фактор определяется тем, что возможности компании при осуществлении инновационной деятельности, в первую очередь, базируются на интеллектуальных ресурсах, именно их развитие и грамотное использование позволяют говорить о конкурентном преимуществе, так как остальные ресурсы являются относительно легкодоступными в краткосрочном периоде и не требуют столь больших затрат на привлечение. На данный момент существует порядка 25 методов оценки интеллектуального капитала, которые можно сгруппировать в 4 категории: методы прямого измерения; методы рыночной капитализации; методы отдачи на активы; методы подсчёта очков (баллов). К сожалению, ни один из этих 25 методов нельзя назвать идеальным, каждая группа имеет свои недостатки и вносит неточность в оценку интеллектуального капитала. Именно неточность оценки приводит к формированию коридора инновационного развития.

Вторым внутренним фактором, являющимся причиной возникновения коридора, является высокая степень непредсказуемости инновационной деятельности. Грамотно составленный инновационный портфель компании снижает дисперсию колебания от среднего вектора развития. В этом случае будут наблюдаться отклонения в рамках некоторого коридора.

Одной из важных особенностей позиционного и ресурсно-ориентированного подходов является их непротиворечивость, то есть они могут использоваться одновременно. На наш взгляд, решение проблемы неточности достигается с помощью комплексного применения двух данных методов. Совмещение инструментов двух методов позволяет более четко построить траекторию инновационного развития компании, отталкиваясь от её текущего положения, внешних факторов воздействия, а также внутренних возможностей компании. Совмещая два подхода, мы получаем результат, имеющий достоинства обоих методов. При этом данный вариант представляет не интеграцию двух методов в единое целое, а построение траектории инновационного развития с помощью ресурсно-ориентированного подхода, уточненное инструментами позиционного подхода.

Позиционный подход замечательно справляется с построением траектории инновационного развития в краткосрочном периоде, и его результаты приемлемы в среднесрочном периоде, в то время, как РОП стабилен на протяжении всего временного отрезка, но стабильность выражена коридором, что приемлемо в долгосрочном периоде, но крайне нежелательно в краткосрочном, так как вносит неопределенность в процесс принятия управленческих решений. Совмещение двух инструментов позволяет получить стабильный и приемлемый результат при построении траектории инновационного развития, где РОП отвечает фактически за долгосрочную инновационную стратегию, а позиционный подход со своим инструментарием выступает механизмом постоянного уточнения и сужения коридора возможного инновационного развития. Использование двух методов позволяет решить проблему, но при этом ресурсные затраты, необходимые на проведение аналитических мероприятий, являются весьма значительными, а сами работы, порой, трудновыполнимыми. В связи с этим, говорить о постоянном мониторинге РОП с помощью позиционного метода не вполне целесообразно.

На наш взгляд, проблемы использования РОП кроются в том, что в начале1990-х годов, в момент его зарождения, и сейчас изменилась ситуация в экономической науке, в том числе, связанная с отражением потенциала компании. Стоит констатировать факт, что высокотехнологичные компании столкнулись с проблемой, когда потенциал далеко не всегда является независимым внутренним фактором, а лишь частично зависит от внутренней среды компании. Основная причина, почему внутренний потенциал высокотехнологичных компаний перестает быть полностью внутренним объектом, заключается в возрастающей технологической взаимозависимости компаний. Компании становятся зависимы от успехов и технологического развития других фирм, в связи с мощной интеграцией производственных процессов или в результате резкого морального устаревания наших технологий, вызванных сторонней прорывной технологией, способной вызывать временное падение нашего потенциала в глазах потребителей, инвесторов и прочих участников рынка. Именно в данном случае стоит говорить о моральном устаревании технологии, и, как следствие, снижении потенциала.

Для решения данных проблем необходима интеграция РОП и позиционного подхода, необходим инструмент, совмещающий РОП и оценку факторов, влияющих на потенциал из-за внешних факторов. Также, необходим механизм индикации, сигнализирующий о необходимости применения дополнительных инструментов, с целью выявления влияния внешних факторов на потенциал компании и её инновационное развитие. Неточность измерения интеллектуальных ресурсов, неопределенность результата инновационной деятельности, а также внешнее влияние на потенциал позволяют говорить о формировании коридора, состоящего из нескольких уровней. На рисунке 3 представлен подобный интегрированный подход.

Рис. 3. Интегрированный подход построения траектории инновационного развития

Как видно из рисунка 3, коридор инновационного развития разделен на несколько зон. Основная суть интегрированного метода заключается в том, что инновационное развитие представляет из себя некоторый коридор, разделенный на несколько зон. Данный коридор сформирован на основе внутреннего потенциала. По мере изменения потенциала компании во времени, изменяется угол наклона коридора относительно горизонтальной оси. График реального инновационного развития компании должен находиться в рамках заданных границ. При этом сам коридор неоднороден и разделен на пять зон. Пересечение границы зон коридора в совокупности с определенным поведением графика требует соответствующей реакции со стороны менеджмента компании.

Начнем рассмотрение центральной зоны коридора. Центральный коридор формируется неточностью измерений интеллектуальных ресурсов, которая зависит от сложности структуры интеллекту- ального капитала компании. По мере совершенствования методологии измерения возможно сужение данного коридора. Колебания в рамках данного коридора независимо от поведения графика не требуют никакой реакции менеджмента.

С двух сторон данный коридор окружен зонами, которые отражают колебания графика развития из-за невозможности точного прогнозирования результата инновационной деятельности. Чем более диверсифицирован портфель инновационной компании, тем уже будут данные зоны, при этом будет наблюдаться высокая волатильность графика с отсутствием четко выраженной тенденцией. Возникновение устойчивой возрастающей или ниспадающей тенденции должно привлечь внимание менеджмента компании. В таких ситуациях необходимо выяснение возможных причин тенденции с целью недопущения развития ситуации и ее выхода из-под контроля.

В случае пересечения центрального коридора или приближения к границам с крайними зонами коридора, необходим детальный анализ с целью выявлением тенденции, которая может потребовать пересмотра структуры управления инновационным портфелем. Под структурой управления инновационным портфелем стоит понимать: перераспределение ресурсов, изменения временных сроков проекта и другие изменения, не связанные с корректировкой запланированных результатов инновационных проектов компании. Неприятной и требующей углубленного анализа является ситуация пересечения графиком инновационного развития границ данных зон и перехода графика развития в одну из двух крайних зон.

Две крайние зоны сформированы под воздействием влияния внешних факторов на внутреннюю среду компании. В данном случае, стоит говорить о необходимости оценки и аналитического сравнения воздействия внешних факторов, анализе технологического развития и выявления причин воздействия извне. Критичным является пересечение графиком развития границ коридора. Такая ситуация требует кардинальным образом пересмотреть развитие компании, выявить суть причины, внести серьезную корректировку в инновационный портфель компании. Менеджмент должен понимать, что сверхбыстрое развитие не должно вызвать эйфорию от успеха, так как ускоренное развитие часто не отвечает требованиям рынка, а скорее отражает неправильное распределение ресурсов, которые можно было использовать на другие перспективные проекты. Любая инновация должна происходить в своё время в структуре развития компании.

Учитывая тот факт, что каждая компания имеет свои особенности и тонкости, в основе оценки должна лежать экспертная оценка. При этом экспертам необходимо учитывать не только уровень прогресса в поставленных временных рамках инновационных проектов, но и внешнее технологическое развитие рынка. То есть экспертная оценка должна учитывать два аспекта:

• 1.    Уровень развития определяется достижением критериев, оценивающих прогресс в отношении поставленных задач, вес поставленных задач в общем прогрессе. При этом если ряд технологий дают в совокупности серьезный синергетический эффект, это тоже должно учитываться при оценке;

• 2.    Необходимо учитывать технологическое развитие рынка, возникновение новых технологий, а также ряд внешних факторов, способных привести к резкому непредвиденному снижению конкурентоспособности, ввиду технологического отставания или морального устаревания продуктовых идей в глазах потребителей.

Использование изложенного интегрированного подхода в процессе управления инновационной деятельностью предприятий и организаций, с точки зрения авторов, будет способствовать повышению эффективности планирования инновационного развития, что в свою очередь, повысит эффективность управления инновационной деятельностью в целом. Таким образом, процесс перехода отечественных предприятий на инновационный тип развития может быть ускорен, что позволит решить проблемы, обозначенные во вводной части статьи.