Повышение конкурентоспособности рынка банковских услуг на региональном уровне

Введение. Обеспечение конкурентоспособности банковской услуги предполагает наличие определенной системы критериев ее оценки, наиболее важными среди которых, как представляется, должны быть: качество банковской услуги; цена банковской услуги; качество сервиса, обеспечивающего предоставление банковской услуги; инфраструктура предоставления банковской услуги; имидж банка. Оценка конкурентоспособности услуги должна быть интегральной, основываться не только на учете указанных параметров, но также общих и индивидуальных факторов, влияющих на конкурентоспособность банков и их услуг.

Основная часть. Наиболее перспективными в современных условиях стратегиями обеспечения конкурентоспособности коммерческих банков являются: во- первых, производство новых банковских услуг - аналогов уже существующих; во-вторых, расширение производства дополнительных услуг; в-третьих, производство новых услуг с учетом потребностей бизнеса клиентов; в-четвертых, производство и продажа дополнительной системы небанковских услуг.

Реализация стратегии повышения конкурентоспособности банковского учреждения на основе обеспечения конкурентоспособности услуг предполагает осуществление системы конкретных мероприятий на различных стадиях жизненного цикла банковской услуги: этапе исследования и разработки; этапе выведения на рынок; этапе роста; этапе зрелости; этапе спада (табл. 1) [1].

Таблица 1 - Этапы реализации стратегии повышения конкурентоспособности банковской услуги в зависимости от стадии жизненного цикла

1 Этап исследования и разработки	Разработка нового банковского продукта	Выявление идей о новых продуктах. Ранжирование и отбор идей. Разработка замысла новых продуктов.
	Расчет экономической эффективности внедрения	Анализ возможностей банка. Разработка стратегии маркетинга. Расчет экономической эффективности.
	Оценка конкурентоспособности нового продукта	Анализ соответствия продукта определенным нормативам и аналогам конкурентов. Расчет показателей конкурентоспособности.
	Принятие решение о разработке нового продукта	Принятие решения о разработке банковского продукта.
2 Этап выведения на рынок	Разработка пробного продукта и пробная продажа	Разработка продукта. Пробный маркетинг. Пробная продажа лояльным клиентам.
	Внедрение - выход нового продукта на рынок	Методическая постановка организации работ. Обучение персонала. Обеспечение технической готовности. Запуск продукта. Формирование спроса.
	Компании по стимулированию сбыта	Рекламные мероприятия, стимулирование сбыта.
	Оценка и сопровождение	Мониторинг результатов внедрения. Расчет прибыльности после внедрения. Внесение изменений в процесс реализации.
3 Этап роста	Оценка жизненного цикла	Анализ продаж, прибыли. Изучение мнения клиентов о качестве.
	Поиск способов модификации продукта	Маркетинговые исследования. Совершенствование продукта с целью обеспечения

		конкурентоспособности.
	Поиск новых потребителей продукта, новых сфер использования.	Сегментация клиентов. Рекомендации по формированию спроса.
	Организация эффективных рекламных компаний	Рекламные шаги, показывающие преимущество услуги.
	Оценка и сопровождение	Мониторинг продаж и прибыли. Оценка конкурентоспособности.
4 Этап зрелости	Оценка жизненного цикла	Мониторинг объемов продаж и прибыли. Организация маркетинговых исследований с целью определения удовлетворенности.
	Стимулирование сбыта	Акции по стимулированию сбыта.
	Внесение изменений в маркетинговую политику	Изучение продуктов-аналогов конкурентов. Уточнение ценовой политики. Внесение изменений в рекламную кампанию.
	Оценка жизненного цикла	Мониторинг эффективности мероприятий. Анализ объемов продаж и прибыли. Оценка конкурентоспособности услуги.
5 Этап спада	Оценка жизненного цикла	Мониторинг объемов продажи. Исследование причин снижения объемов. Оценка конкурентоспособности. Разработка предложений.
	Принятие решения:	Подготовка заключения о замене продукта на новый, или о доработке с учетом новых требований и технологий. Принятие решения.

Второй блок вопросов, рассмотренных в настоящем пункте, обусловлен крайне слабой интегрированностью маркетинга в бизнес-процессы большинства современных российских банков, и включает анализ наиболее эффективных инструментов, подходов, моделей и технических решений, используемых в зарубежной банковской практике, исследование их адекватности российским условиям, перспектив и специфики их внедрения в повседневную практику российских коммерческих банков.

В качестве подобного инструмента предложен CustomerRelationshipManagement (CRM) – стратегия построения клиентоориентированной модели банковского бизнеса, основанная на использовании передовых управленческих и информационных технологий, с помощью которых компания собирает информацию о своих клиентах на всех стадиях его жизненного цикла, извлекает из нее знания и использует эти знания в интересах своего бизнеса путем выстраивания взаимовыгодных отношений с ними.

Первые единичные попытки внедрения данного инструмента были обусловлены необходимостью организации комплексной работы всех бизнес-подразделений банка с каждым конкретным клиентом, а также трансформации стратегии продаж с разрозненного процесса предоставления дискретных продуктов на непрерывный процесс комплексного решения тактических и стратегических задач, стоящих перед клиентом.

Внедрение технологии CRM на российском рынке началось с крупнейших финансовых учреждений - банков из первой сотни по величине активов, и позволило за достаточно короткий срок добиться определенных результатов, наиболее важными из которых являются:

• -    минимизация издержек обслуживания клиентов за счет интегрированных баз данных и автоматизации рутинных операций;

• -    рост перекрестных продаж;

• -    улучшение координации внутренних структурных подразделений и систематизация процесса взаимодействия с клиентами за счет: исключения дублирования контактов со стороны представителей разных отделов, минимизации потери информации о клиентах за счет фиксирования контактов в программе, минимизация доли «забытых» клиентов, возможность перераспределения клиентской базы отсутствующего сотрудника без ущерба качеству обслуживания последнего;

• -    организация обратной связи с потребителями, появление возможности анализа и прогноза рыночной ситуации.

С связи со сложившейся негативной обстановкой в финансовой сфере, возникает ряд проблем препятствующих полноценному внедрению CRM в практику российских банков:

• -    недооценка стратегической роли CRM в обеспечении конкурентоспособности и эффективности деятельности на рынке банковских услуг;

• -    неготовность руководства и персонала банков к переходу от продуктового принципа к клиентоориентированному, требующему внутренней реорганизации, изменения принципов работы с клиентами во фронт-офисе и формирования продуктов;

• -    ограниченные финансовые возможности и потребность в переоснащении базовых информационных систем - аппаратного и телекоммуникационного обеспечения;

• -    отсутствие четкой формализованной методики оценки и прогноза эффективности внедрения CRM-систем, которая могла бы служить надежным инструментом поддержки принятия решения об инвестициях в реализацию проекта.

Исследование специфики процессов освоения российскими банками инновационных технологий банковского обслуживания позволяет предположить, что одним из наиболее существенных факторов в формировании сбытовой стратегии окажется именно размер банка. Для банков из числа крупных, уже инвестировавших значительные ресурсы в создание традиционных филиальных сетей, основным будет являться комбинированный подход, реализованный на основе использования полноценных CRM-технологий. Для небольших и мелких банков, не имеющих возможности покупать готовые розничные сети или развивать собственные, или расположенные в регионах с низкой концентрацией населения, основным инструментом освоения клиентского сегмента станет максимально полное использование возможностей ДБО.

Для обеспечения конкурентоспособности услуг на различных стадиях жизненного цикла коммерческим банкам требуется знание ценностей услуг для клиентов. С этой целью виды банковских операций приведены в соответствии с видами банковских услуг и составлена классификация операций по 23 видам банковских услуг; по каждому виду составлено описание ценности и актуальности услуг для клиентов; систематизированы 28 параметров, характеризующих эффективность банковских услуг для клиентов, разработана классификация банковских услуг по важным для клиентов параметрам: экономическим - экономия времени и денежных средств, снижение затрат, получение дополнительного дохода, финансовых средств; экономико-психологическим - удобство, надежность, индивидуальный подход при обслуживании, оперативность, уверенность, конфиденциальность, безопасность, своевременность расчетов, отсутствие (снижение) риска; выявлена значимость параметров для выделенных видов услуг. Таким образом, предложен новый критерий для оценки конкурентоспособности банковских услуг – «актуальность услуги для бизнеса клиента» и методический подход, который на примере услуги инкассации показан в табл. 2.

Таблица 2 – Оценка актуальности услуги для клиентов

Услуги инкассации	Актуальность услуг для бизнеса клиентов	Параметры актуальности
1	2	3
Перевозка денежной наличности от клиента в банк для последующего пересчета и зачисления средств на расчетный счет. Доставка денежной наличности из банка на предприятие или в указанное клиентами место. Доставка разменной монеты, в том числе в обмен на бумажные купюры. Перевозка документов, ценных бумаг и других ценностей между подразделениями клиента. Доставка денег и ценностей в сопровождении кассира предприятия. Сбор, прием ценностей клиента, их хранение в денежном хранилище и последующая доставка в указанное клиентом место и время. Круглосуточный прием денежных средств в кассу банка (хранилище).	Снижение затрат на содержание и пробег автотранспорта, содержание охраны для доставки денежных средств и ценностей	Экономия денежных средств
	Сокращение времени для организации и осуществления доставки денежных средств и ценностей из банка или в банк. Высвобождение рабочего времени кассира и обеспечение его непрерывной работы за счет выполнения функции по сдаче денег инкассаторами.	Экономия времени
	Возможность сдать денежную выручку в любое удобное время по графику; провести обмен бумажных купюр на металлическую монету непосредственно на предприятии в момент инкассации; заказать в удобное для клиента время доставку ценностей и денежной наличности, подготовленной по чеку, в любой пункт назначения, указанный клиентом.	Удобство
	Обеспечение банком гарантии своевременного сбора и доставки денежных средств, ценностей, документов и ценных бумаг согласно графику и заявке, а также своевременного зачисления денежной выручки на расчетный счет клиента.	Своевременность
	Обеспечение банком сохранности денежных средств и ценностей с момента передачи их инкассаторам.	Сохранность

Окончание таблицы 2

1	2	3
	Обеспечение банком безопасности денежной наличности в период доставки за счет надлежащего оборудования средствами защиты.	Безопасность

При обосновании направлений, повышающих эффективность деятельности коммерческих банков в условиях обостряющейся конкуренции и обеспечивающих конкурентоспособность их услуг, разработана концепция персонального менеджмента в коммерческом банке, целью которой определено укрепление и расширение клиентской базы на основе установления и развития партнерских отношений между коммерческим банком и приоритетными клиентами посредством персональных менеджеров, являющихся проводниками политики партнерства.

На основе этого разработана концепция обеспечения конкурентоспособности банковских услуг на различных стадиях жизненного цикла, включающая в себя: цели, задачи, технологию создания конкурентных банковских услуг; требования, предъявляемые клиентами к новым услугам; характеристику этапов жизненного цикла банковских услуг, этапов обеспечения конкурентоспособности услуг в течение жизненного цикла (табл. 3); расчет экономической эффективности от разработки и внедрения банковского продукта, а также механизм реализации концепции, виды ответственности участников ее реализации.

Таблица 3 – Этапы реализации стратегии повышения конкурентоспособности банковской услуги в зависимости от стадии жизненного цикла

Этап	Маркетинговая поддержка услуги	Содержание маркетинговой поддержки услуги
1	2	3
1-o co 05 Q. S DC I co о Cl CD s 1-O	Поиск идеи и разработка замысла создания нового банковского продукта	Выявление идей о новых продуктах. Ранжирование и отбор идей по критериям. Разработка замысла новых продуктов.
	Расчет экономической эффективности внедрения продукта	Анализ возможности банка для разработки. Разработка стратегии маркетинга. Расчет экономической эффективности.
	Оценка конкурентоспособности нового банковского продукта	Анализ соответствия продукта определенным нормативам и аналогам банков-конкурентов. Расчет показателя конкурентоспособности.
	Принятие решения о разработке нового продукта	Принятие   решения   о  разработке банковского продукта.
cu I DC I CD Cl О CD X co 5 CO 1-O	Разработка нового продукта и пробная продажа	Разработка продукта. Пробный маркетинг. Пробная продажа лояльным клиентам.
	Внедрение – выход нового продукта на рынок	Методическая постановка организации работ. Обучение персонала. Обеспечение технической готовности. Запуск продукта. Формирование спроса.
	Проведение кампании по стимулированию сбыта	Проведение рекламных мероприятий и мероприятий по стимулированию сбыта.

Окончание таблицы 3

1	2	3
	Оценка и сопровождение	Мониторинг результатов внедрения. Расчет прибыльности после внедрения. Внесение изменений в процесс реализации.
си 1— о о о. с си 1-О	Оценка жизненного цикла	Анализ объемов продаж и прибыли. Изучение мнения клиентов о качестве услуги.
	Поиск способов модификации продукта	Организация маркетинговых исследований. Совершенствование продукта с целью обеспечения конкурентоспособности.
	Поиск новых потребителей продукта, новых сфер использования	Сегментация клиентов, пользующихся услугой Описание профилей. Подготовка рекомендаций по формированию спроса.
	Организация эффективных рекламных кампаний	Проведение   рекламных   кампаний, показывающих преимущество услуги.
	Оценка и сопровождение	Мониторинг объемов продаж и прибыли. Оценка конкурентоспособности услуги.
S 1— о о Ф о. со си 10	Оценка жизненного цикла	Мониторинг объемов продажи и прибыли. Организация маркетинговых исследований с целью определения удовлетворенности.
	Стимулирование сбыта	Акции по стимулированию сбыта.
	Внесение изменений в маркетинговую политику	Изучение продуктов-аналогов у конкурентов. Уточнение ценовой политики. Внесение изменений в рекламную кампанию.
	Оценка жизненного цикла	Мониторинг эффективности мероприятий. Анализ объемов продаж и прибыли. Оценка конкурентоспособности услуги.
си CI си о си 1-о	Оценка жизненного цикла	Мониторинг объемов продажи. Исследование причин снижения объемов. Оценка конкурентоспособности. Разработка предложений.
	Принятие решения	Подготовка заключения о замене продукта на новый или о доработке с учетом новых требований и технологий. Принятие решения.

Механизм реализации концепции обеспечения конкурентоспособности услуг в коммерческих банках предусматривает организацию службы маркетинга (либо закрепление за сотрудниками маркетинговых функций); выделение бизнес-подразделений (сотрудников), ответственных за продукт или проект; формирование института персональных менеджеров; создание экспертного совета для координации работы по разработке новых банковских продуктов, проектных рабочих групп; а также внедрение маркетингового планирования, формирование маркетинговой информационной системы, проведение маркетинговых исследований.

Бизнес-подразделения, взаимодействуя со службой маркетинга, участвуют в разработке маркетингового плана банка и его составляющих частей, в формировании маркетинговой информационной системы, разработке замыслов новых услуг, анализе и оценке возможностей банка для разработки услуг, внесении изменений в отдельные элементы комплекса маркетинга по существующим услугам, разрабатывают услуги и обеспечивают их эффективное внедрение на региональном рынке [2].

Проведенный нами анализ развития банковского маркетинга позволил разработать ряд следующих рекомендаций по организации маркетинга коммерческих банках:

• –    автоматизировать не только свои финансовые системы, но и основной процесс, так как все традиционные способы извлечения прибыли уже исчерпаны и испробованы, корпоративные клиенты поделены, а конкуренция высока и сконцентрирована в основном на розничном обслуживании, тем более, что большинство банков стремятся перейти из разряда специализированных в универсальные – все это требует внедрения информационных технологий, базирующихся на применении методов маркетинга, т.е. ориентирования на потребности индивидуального клиента;

• –    внедрить функциональный блок CSS (автоматизация службы поддержки и обслуживания клиентов), так как слабое место региональных местных банков, как показало наше исследование, – низкий уровень обслуживания клиентов. Внедрение именно этого функционального блока позволит банкам снизить издержки на службу поддержки, улучшить качество предоставляемого сервиса, повысить удовлетворенность клиентов;

• –    формировать модель банковского маркетинга с учетом следующих условий и аспектов:

• –    ориентация маркетинговых исследований на конкретную территорию с учетом ее специфических особенностей (экономических, географических, климатических, социальных, культурных и национальных традиций);

• –    учет перспективных экономических планов прогнозов развития региона;

• –    особенности работы региональной власти (политическая ориентация, стиль руководства, субъективные факторы);

• –    отсутствие специализированных маркетинговых (консалтинговых) фирм, обеспечивающих профессионально высокой по качеству информацией о состоянии регионального рынка банковских услуг;

• –    отсутствие профессионалов-маркетологов в региональной банковской сфере;

• –    низкая массовая банковская культура в регионе, непросвещенность широких слоев населения о новых банковских технологиях;

• –    отсутствие «маркетинговой культуры» у руководителей региональных банков;

• –    недостаточность экономического потенциала региональных банков для внедрения технических новшеств в банковские технологии;

• –    оторванность региональных банков от информационных центров России в силу отсутствия единого информационного пространства как основы информатизации общества;

• –    изменение в конкурентном соотношении сил в связи с уходом филиалов московских и иных крупных банков.

Другим направлением развития региональных банков, как показало исследование, должны стать современные маркетинговые подходы, касающиеся применения технологий Интернета, так как региональные банки имеют ограниченные финансовые ресурсы и не могут конкурировать с инорегиональными банками в одной ресурсно-финансовой нише [3].

Основным их преимуществом, по нашему мнению, может стать разработка программ привлечения потенциальных клиентов и повышение лояльности уже существующих с применением элементов маркетинга, ориентированного на конкретного клиента. Данная программа позволит создать сегмент высоколояльных и приверженных к банку клиентов, тем самым повысит конкурентоспособность и имидж региональных банков на финансовом рынке.

Обобщая сказанное, следует отметить, что анализ динамики и эффективности деятельности коммерческих банков в разрезе банковского маркетинга позволил выявить основные тенденции и проблемы банковского сектора и недостатки региональных банков. Развитие банковского маркетинга, как показало исследование, связано с применением данной концепции в сети Интернет с использованием банковских Интернет-технологий и сетевого ресурса банка [4].

Анализ особенностей Интернет-услуг в банках позволил выявить следующие проблемы развития Интернет-банковских услуг и внедрения маркетинга в России:

• н изкая степень информатизации регионов;

• н еразвитость розничного обслуживания при развитом обслуживании юридических лиц, в том числе с использованием электронных расчетов;

• н е признается электронная подпись, что существенно затрудняет проведение электронных трансакций;

не определены основные принципы Интернет-банкинга, а также отсутствуют минимальные требования, касающиеся защиты конфиденциальной банковской и финансовой информации.

На наш взгляд, необходимо определить их назначение с тем, чтобы они не носили ограничивающий характер, а содержали приоритетные направления развития систем безопасности и защиты информации, также весьма важным представляется адаптировать мировой опыт по обеспечению конфиденциальности информации и по формированию законодательной базы предоставления финансово-банковских услуг в Интернете.

Заключение. Постепенный перенос ведения банковского бизнеса в среду Интернет сопровождается пересмотром традиционных подходов к ведению бизнеса, реинжинирингом сложившихся технологий, разработкой принципиально новой маркетинговой Интернет-политики и необходимости организации маркетинговой службы банка, включающей обоснование эффективности нового сегмента, себестоимость реализации услуг через новые каналы доступа, эффективность маркетинговых мероприятий.

На наш взгляд, вся информация, поступающая в банк о посетителях сайта, должна быть сформирована в аналитический отчет и включать качественные и количественные характеристики эффективности работы сайта и рекламных кампаний, обращений клиентов и другой аналитической информации. Как показало исследование, на основе сайтов коммерческих банков в отчет должны быть включены следующие данные:

• –    демографический профиль посетителя (возраст, образование, профессия и т.д.);

• –    оценка количественного состава пользователей;

• –    показатели времени пребывания посетителей, «зашедших» с рекламных сайтов (косвенно характеризует эффективность рекламы);

• –    показатели распределения нахождения посетителя на отдельных страницах (разделах) сайта (показывает уровень интереса посетителя к информации на разделе).