Повышение уровня эффективности компании на основе адекватных систем управления

Темп развития технологий и постоянные изменения экономической ситуации требуют от управленцев искать новые подходы к управлению компаниями, так как старые методы и инструменты уже не обеспечивают необходимый уровень эффективности. Конкуренция постоянно растет, и потребители больше не хотят просто покупать серийный продукт, они хотят эксклюзива. Поэтому компаниям теперь необходимо подстраиваться под потребности каждого клиента [1]. Один из вызовов, которые встают перед производителями – это организация потока эксклюзивных (единичных) продуктов. Причем это относится в равной степени к производственным, торговым и компаниям, оказывающим услуги. В этой статье мы сосредоточимся на производственном секторе.

На смену различным системам организации предприятия приходит технология Agile. Главный вопрос, который задают себе руководители: с чего же все-таки начать, чтобы внедрять данные технологии. Многие топ-менеджеры также не понимают, что на самом деле означают гибкие производственные системы. Необходимо правильно разобраться в том, что такое Agile. Компании, увеличиваясь в размерах, теряют гибкость. И это проблема. Они долго принимают решения, не могут быстро наращивать мощности и от них избавляться, не умеют быстро переключатся с изделия на изделие, зависимы от больших производственных партий. И, самое главное, они теряют возможность детально видеть потребности каждого клиента, подстраиваясь под них [2]. В классическом подходе «фишкой» Agile является быстрая адаптация под производство различной продукции. Например, сегодня компания производит пластиковую тару, а завтра пластмассовые игрушки. Или, например, при производстве строительных конструкций, компания способна быстро менять размеры, формы и технические характеристики выпускаемых изделий. Но, на самом деле, сегодняшние реалии требуют Agile во всех сферах компании: начиная с продаж и маркетинга, а заканчивая даже ведением бухгалтерского учета.

Компания должна стать Agile прежде всего в управлении, а это предельно горизонтальные структуры управления. Вместо должностей на первое место выходят роли (сегодня сотрудник имеет в компании одну роль, а завтра этот же сотрудник получает другую роль, т. к. первая выполнена и сейчас неактуальна). Это малые самостоятельные группы (бизнес-единицы) вместо больших отделов, департаментов, дивизионов с высокой степенью самостоятельности, предпринимательских принципов взаимодействия [3]. Таким образом Agile–компании, это не штатные расписания, а предпринимательская среда.

Невозможно сделать гибким производство, не поменяв закостенелые привычки в головах маркетологов, которые привыкли работать через традиционные каналы продаж и не ищут новых способов продвижения продукции. Весь положительный эффект от Agile на производстве будет поглощен, если маркетологи по привычке будут размещать рекламу на билбордах и спускать бюджет на корпоративные сувениры. Маркетологи должны анализировать и прогнозировать, когда и какие дивиденды получит компания от их действия, как активность позволит компании больше продавать или легче убеждать клиентов выбрать именно ее продукт [4]. Следует проанализировать, что заставляет компании применять аgile-методологии. Мы полагаем, что это:

Во-первых, - высокая конкуренция. Подход, описываемый треугольником «быстро/качественно/дешево», уже не работает. Клиенты хотя сразу качественно, быстро и дешевле, чем у других. Некоторые эксперты утверждают, что на самом деле, нет никакой конкуренции товаров, продуктов или услуг. Есть конкуренция моделей управления [5].

Во-вторых, - долгосрочные прогнозы больше не сбываются. Темп изменения экономической среды настолько высок, что неизвестно что будет актуально на рынке. Ваш конкурент выпустил новый инновационный продукт, установив новые стандарты в отрасли – и вам приходится подтягивать свою компанию. Иначе вы останетесь за бортом. Сегодня ваш клиент захотел один продукт, а завтра такой же, но «с перламутровыми пуговицами».

В третьих, - затянутость и сложность принятия решений, неповоротливость компаний. В больших компаниях с бюрократией, доведенной до абсурда, решения не принимаются, а растворяются [6].

Наверняка существуют основные принципы аgile-методологий, которые стараются применять на практике прогрессивные компании. На наш взгляд к ним можно отнести следующие:

• -    Ориентация на результат. Работающий продукт - основной показатель успеха. Максимально уходим от жесткого документирования и регламентирования процессов, оставляем необходимый максимум. В главном фокусе остаются скорость и эффективность.

• -    Постоянное внимание к техничности и инновационности процесса разработки продуктов.

• -    Сокращение сроков выпуска. Это достигается благодаря разработке продуктов за счет использования современного многофункционального обрабатывающего оборудования, программного обеспечения для планирования производства, программного обеспечения для моделирования и разработки продуктов, эффективных коммуникаций сотрудников, не обремененных регламентами, процедурами и т. д.

• -    Работа в условиях постоянных изменений. Способность управлять agile-процессами добавляют компании уникальное преимущество по сравнению с ее конкурентами.

Но далеко не у всех компаний есть необходимость в использовании Agile. По нашему мнению, внедрение гибких методологий, которое, кстати, требует значительных затрат и ресурсов, не принесет эффекта компаниям, которые: занимаются добычей и обработкой сырья, выпускают товары FMCG, а так же товары с длительным жизненным циклом.

А среди тех, кому жизненно важно быть гибкими, следующие производственные компании:

• -    оказывающие производственные услуги (аутсорсеры);

• -    производители сложно технического оборудования, электроники с высокой степенью кастомизации под потребности клиента, превышающей 30%;

• -    представители фэшн-индустрии;

• -    производители продуктов, спрос на которые сложно прогнозируем (тут можно добавить, что в кризисные и трансформационные периоды все компании испытывают сложность с прогнозированием продаж, поэтому данный критерий стоит рассматривать ситуативно).

Некоторые специалисты, имеющие опыт консалтинговой деятельности утверждают: несмотря на то, что каждая компания имеет свою специфику и различный уровень на старте проекта по внедрению agile-системы, в основной своей массе ошибки совершаются одни и те же. Специфика компании влияет на объем и перечень задач, которые необходимо выполнить, их последовательность и длительность, но основные ошибки лежат за гранью содержания и сроков [7].

К числу основных, наиболее распространенных ошибок внедрении Agile можно отнести следующие.

На первое место мы бы поставили такую ошибку - отсутствие у топ-менеджеров и собственников понимания и целей внедрения. Необходимо максимально точно понимать, что должна компания получить в результате внедрения, какие у нее есть сроки и бюджет [8]. Причем цели, сформулированные как «Повысить эффективность» или «Стать лидером отрасли», это не то. Эти красивые слоганы предназначены для миссии компании. Цели должны быть оцифрованы. Например: «Достигнуть оборота в 2018 году $2 млрд», «Сократить срок разработки продукта до двух месяцев», «Сократить срок исполнения заказов с трех месяцев до 15 дней».

Далее по значимости следует проблема с неправильным диагнозом. Обычно, компания, внедряя Agile, стремится решить конкретные проблемы: высокая себестоимость, низкое качество продукции. Но, не разобравшись в чем заключается проблема, менеджмент просто начинает внедрять Agile, считая, что это кардинально все поменяет. В таком случае, он получит еще более низкую эффективность.

Довольно распространенной считается ошибка, связанная с внедрением Agile-методик только на отдельном участке бизнес-процессов. Эта ошибка является логическим продолжением предыдущей. Она связана с непониманием того, в чем кроется причина проблем. Изменения должны затрагивать все сферы компании: производство, маркетинг, продажи и даже бухгалтерию [9]. Иначе ничего не выйдет. Если мы проведем революцию только на производстве, то никакого эффекта не будет, и скептики обязательно скажут потом: «не работает ваш Agile».

Не редки случаи занижения важности вовлечения в процесс всего персонала. Если у руководителей не будет команды союзников в лице коллег – лучше сэкономить ресурсы и время и не начинать ничего [10]. Agile требует мобилизации, инициативности и ответственности всех участников процесса или, как минимум, менеджеров среднего и высшего звена. При условии, что они являются сильными и властными руководителями, которые будут обеспечивать высокую дисциплину выполнения задач и новых правил работы. Как показывает опыт специалистов, 85% компаний не имеют профессиональных сильных управленцев [11].

Иллюзия, что все можно сделать за счет человеческих усилий – это очередная потенциальная ошибка при внедрении Agile. Да, большая часть эффективности лежит в плоскости персонала, его компетенций и мотивации. Но не менее важно техническое оснащение компании, программное обеспечение, которое позволяет эффективно управлять и планировать деятельность [12]. Поэтому инвестиции в оборудование, станки, прикладные программные продукты неизбежны.

Многие специалисты в области Agile-методик обращают внимание на нежелание топ-менеджмента проводить кадровые замены. От персонала зависит 90% успеха, поэтому его необходимо обучать, развивать и правильно мотивировать. Многие люди внутренне не готовы работать в agile-среде, они хотят четких и стабильных бизнес-процессов, не хотят осваивать новые знания. В среднем, 25-30% персонала не хотят работать и зарабатывать, с такими сотрудниками необходимо расставаться. Выявление слабых звеньев – довольно сложный процесс, которого HR-менеджеры пытаются избежать [13].

Довольно редко, но, тем не менее, встречаются проблемы связанные с потерей интереса и участия топ-менеджеров во внедрении Agile-технологий. В среднем проект по внедрению занимает от восьми до 16 месяцев. В 70% случаев, уже через три месяца участники проектной команды по внедрению теряют драйв и отстраняются от участия. Такие проекты обречены на провал.

Для того, чтобы реализация проектов компании и ведение бизнеса осуществлялось успешно считаем целесообразным осуществлять следующее.

Необходимо составлять план проекта. Необходимо знать ответы на такие вопросы как: какие задачи необходимо выполнить, какие необходимы для этого ресурсы и какие сроки? Долгосрочные планы обладают низкой точностью, поэтому лучше разработать план внедрения в трех плоскостях:

• –    долгосрочный план внедрения (необходимо указать в нем все задачи которые необходимо выполнить, укрупненно спланировать сроки выполнения основных вех проекта);

• –    на основании указанного плана следует формировать ежемесячные планы задач (эти планы должны выполняться не менее, чем на 90%);

• –    в рамках операционного планирования необходимо определять максимально детальные планы задач, с четким описанием результатов выполнения.

Конечно, целесообразно вовлекать в проект и информировать о нем весь персонал. Важно, чтобы все сотрудники, даже те, которые не выполняют проектные задачи, понимали и разделяли то, чего хочет достигнуть компания, и какие действия необходимо выполнить для достижения этих целей [14].

Было-бы правильно периодически, один-два раза в месяц, проводить встречи с командой по внедрению. Это необходимо для того, чтобы вырабатывать решения задач и проблем, своевременно корректировать план, в случае возникновения трудностей с внедрением. В тоже время, решение острых конфликтных ситуаций не стоит откладывать до плановой встречи, которая может состояться, например, через две недели, а решать их необходимо оперативно.

Не следует сразу отказываться от проекта, если видите, что он приносит отрицательный эффект. Как правило, отрицательный эффект – это недовольства сотрудников, которые вынуждены выйти из привычной зоны комфорта и попасть в творческую среду [15]. Следует помнить, что первые результаты, как правило, будут измеримы после того, как будет пройдено 80% пути.

И, в заключении - следует немедленно расставаться с неэффективными сотрудниками и теми, кто не Agile. И не пытайтесь с первой итерации сделать все идеально. Примерно 95% эффективных и внедренных решений и инструментов были достигнуты путем многократной шлифовки, то есть, через несколько итераций.