ППБК-видение инновационного механизма управления адаптацией и стратегическим развитием промышленного предприятия

Способность       топ-менеджера       (лидера       организации предпринимательского типа) к методологической деятельности по принятию решений является важной частью его управленческой культуры, компетентности и профессионализма. Эта способность, проявляющаяся в процессе экономического (глобального и стратегического) мышления, особенно важна с позиций адаптации промышленного предприятия к сложным и неопределенным изменениям факторов внешней среды.

Подчеркивая актуальность отмеченного, некоторые авторы указывают на имеющиеся проблемы правильного установления топ-менеджерами границ применения многочисленных подходов к формированию инновационного механизма управления стратегическим развитием организации предпринимательского типа и, в частности, промышленного предприятия (ПП). Так, Д. Аакер актуализирует проблему детального анализа и установления ключевых факторов успеха в долговременной перспективе, а именно: иметь точное представление о бизнесе (ситуации управления по руководимому направлению деятельности), контролировать либо понимать изменения внешней среды, соответствующим образом приспосабливать либо стратегически развивать объект управления в конкурентном окружении (1).

Дж. Гибсон, Дж. Иванцевич, Дж. Доннелли-мл. считают, что должное управление в быстро меняющемся мире требует знания теории, исследований и практики (4). Его обеспечивают, по их мнению, три главных инструмента организационной теории инновационного механизма: особенности поведения персонала (различия, методы мотивации и оценки персонала, групповые и межгрупповые коммуникации, подходы лидерства и т.п.), структуры (проектирование и изменения), процессы (общения людей, принятия решений, карьерного роста, организационного развития с оценкой эффективности). Подобные предложения по задачам стратегического менеджмента, непосредственно касающихся адаптационного механизма управления промышленным предприятием, приводятся в трудах Г. Минцберга (16), А. Томпсона,            А. Стрикланда (12) и других исследователей.

Нами, как это будет показано ниже, особый акцент делается на факторы, определяющие инновационный механизм адаптации и устойчивого развития организации (ПП). Схематично отмеченное представимо в виде рисунка 1, на котором названы три таких фактора.

в)

Рисунок 1 –концептуальное представление результативности изменений в механизме управления адаптацией и развитием ПП: стрелки означают силу сцеплений факторов 1, 2, 3 со стороны организационной культуры

Особенностью указанных подходов к исследованию инновационного механизма управления промышленным предприятием является детерминированность оценок, рассматривающих развитие организаций как рациональный процесс, или технику принятия решений. Поэтому возникли предложения учитывать политику, интересы и ценности влиятельных групп. Так, Дж. Чайлд предлагает делать это в случаях мало различимых по эффективности вариантов организационных структур (15). Г. Ливитт выделял 4 фактора результативных преобразований: задачи, технологию, индивиды и структуру, а Н. Тичи – технологию, политику и культуру организаций предпринимательского типа (3, с. 618). Именно последняя, по нашему мнению, является связующим звеном, представленном на рисунке 1.

В настоящем исследовании принят во внимание содержательный аспект воздействия большинства выше рассмотренных факторов на развитие промышленного предприятия .это позволило нам разработать алгоритм формирования инновационного потенциала ПП (упрощенный и расширенный), учитывающий происходящие на промышленном предприятии процессы организационного культуростроения, определяющие инновационный механизм управления адаптацией и стратегическим развитием ПП (рисунок 2).

Рисунок 2 – алгоритм разработки стратегии: 1 и 2 – упрощенный и расширенный варианты стратегического управления фирмой.

Начинается алгоритм разработки такой стратегии с анализа исходной ситуации реализации инновационного потенциала. Это, прежде всего, SWOT-, COPS-, PEST- и SNW-анализ (5, 8, 10, 11). «Существует еще один подход к оценке предприятием своих позиций – бенчмаркинг (benchmarking). В сущности он состоит в поиске компаний, которые делают что-то лучше всех, и в изучении того, как они этого достигают с целью использовать полученные знания на предприятии для соперничества с лидерами» (9, 14).

Нами, в процессе исследования, обобщены все эти подходы к «анализу исходной ситуации деятельности ПП», включающему: оценку сильных и слабых сторон, определение полей (направлений) деятельности, расположение относительно этих полей основных конкурентов. Итогом отмеченного явилась следующая матрица оценки исходной ситуации предпринимательской деятельности, осуществляемой ПП (таблица 1).

Таблица 1 – Матрица оценки исходной ситуации предпринимательской деятельности промышленного предприятия

Параметры оценки		Трехбалльная оценка
		-1	0	+1
1.	Сеть заказчиков и посредников
2.	Цена  сырья.  Управление  затратами  и ценообразованием
3.	Информационный менеджмент
4.	Инновационная деятельность
5.	Контроль  за  сырьем  и  выпускаемой продукцией
6.	Производственный менеджмент
7.	Организационное культуростроение
8.	Работа   сбытовых   подразделений   и экономических служб
9.	Логистика
10.	Деловой потенциал лидеров

С помощью этой матрицы можно подробно оценить факторы внутреннего состояния и рабочей среды ПП, определяющие его инновационный потенциал. Набор этих факторов определялся их основополагающим влиянием на создание цепочки ценностей. Следующим шагом стратегического управления является выбор стратегических альтернатив и определение путей их достижения. Инструментом последнего и является разработанное нами в процессе исследования «ППБК – видение» лидерами ПП инновационного механизма управления адаптацией и стратегическим развитием промышленного предприятия. Данная аббревиатура означает:

• -    привлекательность рынка (П);

• -    положение относительно конкурентов (П);

• -    бизнес-единицы (Б);

• -    культура предпринимательской деятельности (К).

Привлекательность рынка может быть оценена как низкая, средняя и высокая; положение относительно конкурентов может иметь пять уровней:

• 1)    Слабая позиция (критические стороны, определенные в соответствии с матрицей оценки, не дают возможности ПП выжить без помощи извне);

• 2)    Прочная позиция (ПП имеет прочное закрепление на конкретном сегменте рынка – в соответствии со своей специализацией предпринимательской деятельности);

• 3)    Сильная позиция (высокие конкурентные преимущества);

• 4)    Ведущая позиция (ПП проводит самостоятельную стратегию, диктуя свои условия конкурентам);

• 5)    Неожиданная позиция. Последняя может иметь место в случае появления на рыке новой продукции (ноу-хау ПП).

«Стратегические бизнес-единицы» впервые описала Бостонская консалтинговая группа (США), предлагавшая с целью стратегического управления ПП – матрицу BCG (Boston Consulting Group). Авторами называется главная цель организаций бизнес-единиц – разработка и реализация самостоятельных стратегий и выделение соответствующего финансирования.

На рисунке 3 названы четыре варианта стратегий бизнес-единиц. Иначе их называет портфельными моделями BCG, которые применяются для определения перспективной позиции известных бизнес-единиц.

Расширенное воспроизводство

(увеличение доли рынка)

Сохранение доли рынка и

Ликвидация бизнеса или его продажа    4

◄----

Стратегические бизнес- конкурентных преимуществ единицы

______________________________►

3 ▼

«Уборка    урожая»    в условиях неопределенного будущего

Рисунок 3 – варианты (1, 2, 3 и 4) портфельных стратегий бизнес-единиц

Культура предпринимательской деятельности (К) имеет в рамках ППБК – видения – двойственное значение. Во-первых, она сама может определять конкурентные преимущества ПП, и, во-вторых, является инструментальным сопровождением инновационных изменений. При этом следует различать три ее профиля, имеющих отношение к:

• 1)    внутренней среде ПП. Здесь профиль «К» определяется следующими типами культуры:

• -    культурой власти;

• -    культурой роли;

• -    культурой задачи;

• -    культурой личности;

• 2)    корпоративной среде. Здесь профиль определяется:

• -    инвестиционной культурой;

• -    культурой участия;

• -    акционерной культурой;

• -    инновационной культурой

• 3)    рабочей среде. Здесь профиль определяется:

• -    прогрессивной культурой;

• -    адаптивной культурой;

• -    агрессивной культурой;

• -    конструктивной культурой.

Рисунок 4 – ППБК – видение инновационного механизма ПП: 1- стратегическое планирование, 2- практическая деятельность по стратегическому формированию потенциала промышленного предприятия

ППБК-видение перспектив развития предпринимательской деятельности промышленного предприятия представлено на рисунок 4. На нем выделено следующее: стратегическое планирование (1) и практическая деятельность по стратегическому управлению (2). Особое внимание обращает на себя алгоритм: бенчмаркинг (анализ и диагностика привлекательности рынка и положения ПП относительно конкурентов) – лидерство как «влияние заинтересованного лица» в стратегическом управлении – формирование и анализ матрицы стратегической ситуации ПД – культура ПД как инструментарий реализации целей стратегического управления – бенчмаркинг. Данный алгоритм, органически связанный с содержанием пунктов «1» и «2» и определяет суть ППБК – видения. Лидерство – «влияние заинтересованного лица» - в данном случае играет роль связующего звена ППБК (рисунок 5).

Анализ и диагностика привлекательности рынка

Культура ПД как инструмент реализации целей стратегичес кого

Лидерство – «влияние заинтересованного лица» в стратегическом формировании инновационного потенциала ПП

Оценка положения ПП

относительн

о

конкурентов

управления

Формирование портфеля стратегических бизнес-процессов

Рисунок 5 – схематичное представление ППБК – видения инновационного потенциала промышленного предприятия: взаимосвязь параметров видения

«Заинтересованное лицо» должно обязательно обладать стратегическим мышлением. Структура его представлена на рисунке 6.

Рисунок 6 – структура «заинтересованного лица» (лидера – организатора предпринимательской деятельности)

Как следует из него, речь идет не только о «выборе стратегических действий, но также об адаптивности мышления, принятии стратегических решений и умений преодолевать сопротивление со стороны персонала ПП и его отдельных менеджеров. Под «заинтересованным лицом» в данном случае понимается «высшее руководство ПП», которое имеет исключительные властные полномочия в принятии управленческих решений.

Эти решения – в плане выбора стратегических альтернатив формирования инновационного потенциала и определения путей их достижения – принимаются на основе «матрицы оценки исходной и стратегической ситуации ПД» (таблица 2). При этом важно, чтобы вторая оценка была не ниже первой. Отмеченное касается, прежде всего, таких жизненных циклов, в которых находится ПП, как зарождение и развитие.

Таблица 2 – Матрица оценки исходной и стратегической ситуации ПД промышленного предприятия

Параметры оценки	Важность параметра	Итоговая оценка инновационного потенциала
		Исходной ситуации	Стратегической ситуации
1. Сеть заказчиков и посредников

2.    Цена сырья. Управление затратами и ценообразованием 3.    Информационный менеджмент 4.    Инновационная деятельность 5.    Контроль за сырьем и выпускаемой продукцией 6.    Производственный менеджмент 7.    Организационное культуростроение 8.    Работа сбытовых подразделений и экономических служб 9.    Логистика 10.    Деловой потенциал лидеров Итого

Обобщая, еще раз подчеркнем, что предлагаемый нами подход к видению инновационного механизма ПП объединяет в себе различные подходы к оценке исходного состояния и перспектив его развития. Перспективы эти находятся в пределах 3-5 лет и касаются в основном привлечения новых клиентов и удержания уже существующих. Однако – это только поверхностный «слой» стратегического управления ПП, называемый «артефактами». Два других слоя – срединный и глубинный – (как это следует из содержания данной работы) носят название «управление нововведениями» и «организационное культуростроение».

В данной статье раскрыта суть ППБК-видения инновационного механизма управления адаптацией и стратегическим развитием промышленного предприятия. А также концептуальное представление результативности изменений в механизме управления адаптацией и развитием ПП.