Практические аспекты антикризисного управления предприятием (на примере ООО «Русский стиль-97»)

Основной целью антикризисного финансового управления является быстрое возобновление платежеспособности и восстановление достаточного уровня финансовой устойчивости предприятия для избежания его банкротства. С учетом этой цели на предприятии разрабатывается специальная политика антикризисного финансового управления при угрозе банкротства.

Политика антикризисного финансового управления представляет собой часть общей финансовой стратегии предприятия, заключающейся в разработке и использовании системы методов предварительной диагностики угрозы банкротства и механизмов финансового оздоровления предприятия, обеспечивающих его защиту от банкротства.

Механизмы антикризисного управления вступают в силу после идентификации ухудшения финансового состояния предприятия. Эффективным методом отслеживания и прогнозирования такого состояния является применение инструментов финансового анализа, SWOT - анализ хозяйственной деятельности, другие инструменты финансового менеджмента.

Наши исследования проводились на примере ООО «Русский Стиль-97». ООО «Русский Стиль-97» было образованно в 1997 г. Основным видом деятельности является «Оптовая торговля чистящими средствами». Основная отрасль компании - «Оптовая торговля». "Русский Стиль - 97" -одна из крупнейших дистрибьюторских компаний на Юге России.

Способность организации своевременно погашать наиболее срочные обязательства свидетельствует о её платежеспособности. С этой целью можно определить платежный излишек (недостаток) по каждому виду активов, расчет которого представлен в таблице 1.

Таблица 1 – Определение платёжного излишка(недостатка) по видам активов

Актив	На нач. года 2013г.	На кон. года 2013г.	Пассив	На нач. года 2013г.	На кон. года 2013г.	Платежный излишек (недостаток)
						На нач. года	На кон. года
Наиболее ликвидные активы	13283	15801	Наиболее срочные обязательства	290191	230833	-276908	-215032
Быстро реализуемые активы	128860	153005	Краткосрочные пассивы	28723	38564	100137	114441
Медленно реализуемые активы	241725	294739	Долгосрочные пассивы	0	0	241725	294739
Трудно реализуемые активы	2196715	2181922	Постоянные пассивы	2261669	2376070	64954	194148
Баланс	2580583	2645467	Баланс	2580583	2645467	X	X

Из таблицы видно, что предприятие испытывало платежный недостаток по наиболее ликвидным активам, причем недостаток по наиболее ликвидным активам сокращается. Наличие платежного недостатка говорит о том, что предприятие не сможет сразу погасить свои краткосрочные обязательства и удовлетворить требования всех кредиторов в случае ликвидации.

Предприятие не способно погасить большую часть своей краткосрочной задолженности, долгосрочной задолженности оно не имеет. Предприятие финансово не устойчиво и относится к IV «кризисному» типу финансовой устойчивости. Расчет данных для определения типа финансовой устойчивости представлен в таблице 2.

Таблица 2 - Расчет данных для определения типа финансовой устойчивости предприятия

Показатель	2013г. На начало года	2013г. На конец года
Источники собственных средств	2261669	2376070
Внеоборотные активы	2196715	2181922
Наличие собственных оборотных средств	64954	194148
Долгосрочные кредиты и заемные средства	0	0

Функционирующий капитал	64954	194148
Краткосрочные кредиты и заемные средства	28723	38564
Общая величина основных источников средств для формирования запасов и затрат	69954	221006
Общая величина запасов и затрат	233469	274410
Излишек (+), недостаток (-) собственных оборотных средств	-168515	-80262
Излишек (+), недостаток (-) собственных оборотных и долгосрочных заемных средств для формирования запасов и затрат	-168515	-80262
Излишек (+), недостаток (-) общей величины основных источников средств для формирования запасов и затрат	-163515	-53404
Трехкомпонентный показатель типа финансовой устойчивости	(0;0;0)	(0;0;0)

SWOT анализ деятельности предприятия представляет собой принципиально новый подход к определению его успешности. Он не затрагивает рассмотрение финансовых коэффициентов, потому является универсальным (нельзя установить один уровень коэффициентов для предприятий разных отраслей). SWOT анализ начинается с определения слабых и сильных сторон, относительно его факторов внутренней среды. Для этого маркетинговую, финансовую и производственную деятельность предприятия следует оценить по наиболее значимым пунктам по пятибалльной системе (таблица 3).

Таблица 3 - Анализ факторов внутренней среды предприятия

Факторы внутренней среды	Оценка качества					Важность
	1	2	3	4	5	Выс.	Сред.	Низ
1. Маркетинг
1.1 известность компании на рынке				X		X
1.2 доля рынка			X			X
1.3 репутация в отношении качества				X		X
1.4 репутация в отношении обслуживания			X				X
1.5 реклама		X				X
1.6 эффективность продаж				X		X
1.7 эффективность НИОКР				X			X
1.8 место расположения					X	X
2. Финансы
2.1 достаточность капитальных ресурсов				X		X
2.2 доходность капитала				X		X
2.3 финансовая стабильность		X				X

Обработка данных и выявление сильных и слабых сторон предприятия происходит посредством построения матрицы анализа сторон предприятия (таблица 4). Для этого в каждой ячейке матрицы проставляются пункты факторов внутренней среды, оцененные в таблице 3, которые соответствуют поставленному количеству баллов. Из матрицы анализа сильных и слабых сторон предприятия видно, что сильные стороны превалируют над слабыми практически на 95%.Существенным недостатком предприятия явились: отсутствие корпоративной культуры, недостаточный уровень обслуживания клиентов. Само же предприятие имеет широкие возможности, так как имеет хороший штат сотрудников, высокий технический уровень и удачное географическое положение.

Таблица 4 - Матрица анализа сильных и слабых сторон предприятия

Важность	Оценка качества
(номера пунктов)	Очень слабое (1)	Слабое (2)	Нейтральное (3)	Сильное (4)	Очень сильное(5)
Высшая		1.5, 2.3	1.2	1.1,1.3,1.6,2.1,2.2	1.8
Средняя				1.7 Сильные стороны
Низшая			Слабые стороны

После анализа факторов внутренней среды приступают к оценке внешних факторов.

Факторы внешней среды, влияющие на состояние предприятия рассмотрены в таблице 5.

Проанализировав факторы внешней среды можно сделать вывод, что многие факторы прямого воздействия имеют достаточно низкую оценку и негативные последствия этого сглаживает лишь тот факт, что они играют не самую важную роль для предприятия. Самую низкую оценку получил пункт «борьба с конкурентами». Это «узкое» место в работе предприятия, касающееся деятельности маркетинговой службы. Наиболее сильными сторонами были отмечены надежность поставщиков и наличие крупных покупателей, что несомненно делает работу предприятия более стабильной. Факторы косвенного воздействия получили средние оценки, но хотя их влияние косвенно, они играют значительную роль в деятельности предприятия.

Основными угрозами на данный момент являются: потеря покупателей из-за отсутствия рекламы и других факторов, подрыв доверия кредиторов из-за неустойчивого финансового положения, потеря части квалифицированных кадров, особенно из менеджеров высшего и среднего звена.

Таблица 5 - Анализ факторов внешней среды предприятия

Факторы внешней среды

Оценка качества

Важность

1

2

3

4

5

Выс.

Сред.

Низ

Факторы прямого воздействия

1. Покупатели

1.1 Крупные клиенты

X

X

1.2 Мелкие клиенты

X

X

1.3 Угроза неоплаты продукции

X

X

1.4 Угроза потери покупателя

X

X

1.5. Появления нового покупателя

X

X

1.6. Возраст покупателя

X

X

2. Конкуренты

2.1 Преимущества конкурентов

X

X

2.2 Слабость конкурентов

X

X

2.3 Борьба с конкурентами

X

X

3. Поставщики

3.1 Надежность поставщиков

X

X

3.2 Репутация поставщика

X

X

3.3 Качество поставляемого сырья

X

X

4. Законодательная база

4.1 Наличие отрегулированной законодательной базы

X

X

4.2 Появление новых законов

X

X

Факторы косвенного воздействия

5. Уровень соц.-эк. развития в регионе

X

X

Факторы внутренней среды

Оценка качества

Важность

1

2

3

4

5

Выс.

Сред.

Низ.

6. Уровень НТР экономики

X

X

7. Уровень НТР в отрасли

X

X

8. Наличие экономических кризисов

X

X

Таким образом, SWOT - анализ деятельности предприятия показал, что потенциал у него существует большой благодаря хорошей технологической базе, наличию квалифицированных сотрудников и удачному географическому положению, однако в силу частой смены руководства снизилась скорость реакции на изменение рыночной конъюнктуры, предприятие имеет слабую службу маркетинга, резко сократилось количество инновационных разработок и инвестиционных вложений предприятия, в результате преданность сотрудников предприятия к заводу падает, отмечается неустойчивость финансового состояния предприятия.

Таким образом, SWOT-анализ отмечает негативную тенденцию в изменении результатов деятельности предприятия. Необходимо принимать меры по выведению предприятия из кризиса.

Для увеличения мобильности предприятия, повышения эффективности управления и снижения накладных расходов первым шагом на пути к выходу предприятия из кризиса должна стать дальнейшая реструктуризация ООО «Русский Стиль-97» Для этого можно осуществить следующие шаги:

• •    произойдет оптимизация численности персонала данных служб

• •    электрики и ремонтники будут заинтересованы в качественном выполнении своих обязанностей;

• 2.Выпуск акций «слежения» на наиболее перспективные подразделения. Данный тип акций привязан или «следит» за доходами конкретного подразделения и не дает право голоса. Собственность на активы

• 3.Развитие инновационного центра организации, так как заказ подобных разработок на стороне будет в несколько раз дороже.

Аналогичным образом можно рассмотреть выделение в самостоятельное предприятие транспортного цеха, оставив на балансе ООО «Русский Стиль-97» минимум транспортных средств.

данного подразделения по-прежнему будет принадлежать «Русский Стиль-97». Выделенное подразделение не образует самостоятельного юридического лица, но владельцы акций «слежения» понесут риски и получат доход только от данного конкретного подразделения. Владельцы же акций всей организации соответственно получат доходы от остальной части бизнеса.

Обычно акции «слежения» распространяются среди инвесторов материнской компании, часть из них выпускается на рынок для открытой продажи. В этом случае в выигрыше будут различные типы инвесторов: агрессивные выберут «акции «слежения», а консервативные останутся акционерами всего предприятия. В результате могут увеличиться в цене как акции «слежения» так и акции ООО «Русский Стиль-97», так как он владеет растущим подразделением и его рейтинг может подняться.

Одним из способов увеличения прибыли предприятия является увеличение выручки за счет расширения имеющихся рынков сбыта. Именно потому очень важно, чтобы на предприятии была хорошо налажена деятельность маркетинговой службы, занимающаяся разработкой этих и других важных для предприятия вопросов. Особое внимание следует уделить созданию новой маркетинговой стратегии, так как у имеющейся обнаруживаются следующие слабые стороны:

• 1 .Реклама на многие виды продукции отсутствует либо не эффективна.

• 2 .Низкая маневренность в управлении организацией и низкая скорость реакции на изменение рыночной конъюнктуры.

• 3 .Снижение количества проводимых мероприятий по расширению рынка сбыта.

Маркетинговая служба, на основании изучения потребительского спроса, должна обозначить продукцию, которая не находит своего покупателя из-за сезонных колебаний, более высоких издержек по сравнению с конкурентами, низкого качества или морального устаревания. Необходима программа стимулирования и поощрения новых и постоянных клиентов, применение современных инструментов управления кредиторской задолженностью.

На ООО «Русский Стиль-97» развивается и поддерживается разработка различных инвестиционных проектов. В 2008 году качестве мероприятий антикризисного управления было разработано, и предложено к внедрению около 20 инвестиционных предложений, сроком окупаемости от 10 месяцев до 3,5 лет. Из предложенных в предыдущие годы проектов, к настоящему времени многое уже внедрено или находится на стадии доработки.

На данный момент инвестиционная активность предприятия резко сократилась. Нужно обратить внимание, прежде всего на разработку проектов с минимумом времени финансовой окупаемости и максимумом рентабельности для привлечения потенциальных инвесторов. Можно объявить конкурс при этом отслеживая историю и интересы инвестора. Поиск других долгосрочных источников финансирования.

"Экономика и социум" №4(13) 2014