Практика внедрение контроллинга на российских предприятиях

Научно-технический прогресс и динамика внешней среды заставляют современные предприятия превращаться во все более сложные системы. Для повышения управляемости данных систем нужны методы, учитывающие сложность внешней и внутренней сред предприятий. Особенно это актуально для предприятий агропромышленного комплекса, которые имеют сложную разветвленную организационную структуру, включающую не только производственные подразделения, но социально-бытовую сферу.

Стоит отметить, что в настоящее время возрастает роль и значения таких функций управления как учет, анализ, планирование и контроль. В этой связи особенно актуален опыт стран рыночной экономики. Современному этапу развития западной экономики присущ процесс интеграции планирования, учета, анализа, контроля и принятия управленческих решений в единую систему управления предприятием. Данная система ориентирована на обеспечение долгосрочного функционирования предприятий на рынке. Одной из таких систем является контроллинг, образованный на основе синтеза экономических наук. Однако до сих пор нет общепризнанного представления о том, что такое система контроллинга, и каким должно быть ее содержание. А вот дискуссия о том, нужен контроллинг или нет, давно уже решена в пользу контроллинга.

Обычно понятие «контроллинг» связывают с контролем. Однако это неверно. Контроль предполагает выявление допущенных отклонений и просчетов. С помощью контроллинга стремятся так наладить процесс управления, чтобы минимизировать возникновение ошибок в деятельности предприятия. Контроллинг - это управление будущим для обеспечения длительного функционирования предприятия и его структурных подразделений.

Контроллинг как самостоятельная управленческая функция имеет сложную организационную структуру. Он подразделяется на: стратегический, оперативный, диспозитивный. Постепенное внедрение всех видов контроллинга в систему управления позволяет повысить уровень обоснованности принимаемых решений, и соответственно, конкурентоспособность самого предприятия.

Так как на этапе становления у большинства предприятий важное место занимает проблема выживания, необходимо применять упрощенный вариант оперативного контроллинга. Он основан на принципе максимальной загрузки производственных мощностей, а также производством безубыточной по прямым затратам продукции при обеспечении ее сбыта и оплаты. В тоже время необходимо применять диспозитивный контроллинг, направленный на регулирование исполнения оперативного плана. Однако корректировка плана под текущие обстоятельств, а не организация внеплановых мероприятий для достижения оперативного плана, не способствует достижению предприятием намеченных целей. В этом случае, большое значение приобретает наличие достоверной информации, позволяющей более точно наметить план действий.

Для принятия оптимальных решений контроллинг должен охватывать все сферы деятельности предприятия. Наглядно виды контроллинга, сферы деятельности, на которые он распространяется и бизнес-процессы, на которых он основывается можно представить в виде «куба контроллинга» (рис.1).

Рис.1. Куб контроллинга [2].

Особенность системы контроллинга заключается в том, что он приспосабливается к предприятию, к его структуре, миссии, системе учета с целью их улучшения.

Рассмотрим внедрение контроллинга на примере ОАО «АвтоВАЗ». На 2015 год ОАО «АвтоВАЗ» производит 70% российских легковых автомобилей и контролирует 42% рынка легковых автомобилей РФ. В 2013 году завод произвел 717 981 тыс. автомобилей, в первом полугодии 2014 года – 335 тыс. автомобилей. Выручка компании в 2013 г. по МСФО (Международная система финансовой отчетности) составила 160,54 млрд руб., чистая прибыль – 4,5 млрд руб.

ОАО «АвтоВАЗ» производит легковые автомобили В, С классов («Калина», семейство «2110», семейство «Самара-2» и др.) и полноприводные легковые автомобили «Нива».

Все производственные мощности сосредоточены на одном заводе в городе Тольятти Самарской области. На этом заводе выполняются все этапы изготовления автомобиля – начиная с получения заготовок (металлургическое производство) и заканчивая сборкой.

Также в состав ОАО «АвтоВАЗ» входят подразделения, обеспечивающие разработку новых моделей автомобилей (департамент технического развития) и подразделения, которые занимаются сбытом и техническим обслуживанием автомобилей.

Впервые о контроллинге заговорили на «АвтоВАЗ» в департаменте технического развития в 2005 году.

Когда было проанализировано состояние проекта «Калина», стало ясно, что без применения новых методов работы его не удастся завершить в 2007 году. Разработка конструкций была далека от завершения, подготовка производства практически не была начата. Даже на «АвтоВАЗ» немногие верили, что проект будет завершен в установленные сроки. Однако успешный запуск автомобиля ВАЗ-1118 «Калина», который состоялся 18 ноября 2007 г. показал, что применение новых методов управления дает значительные и очевидные преимущества.

Под контроллингом в научно-техническом центре ОАО «АвтоВАЗ» понимают систему управления проектом на основе единого информационного пространства для проектной команды. Эта система выполняет следующие основные функции по направлениям:

• -    получение необходимых данных из единого информационного центра для всех участников проекта;

• -    подготовка информации для участников проектной команды, которая дает достоверные исходные данные для быстрого принятия решения;

• -    оперативное и стратегическое планирование работ;

• -    контроль выполнения планов и решений в реальном режиме времени;

• -    подготовка предложений для членов команды по изменению организационных методов работ для сокращения сроков и затрат.

Необходимость в выполнении таких функций есть всегда на любом крупном предприятии. Особенно сильно она проявляется при разработке крупных проектов, которые имеют установленные сроки и бюджет. Таким образом, конечно, является разработка конструкций и подготовка нового легкового автомобиля.

На всех этапах проекта указанные выше функции контроллинга остаются неизменными, меняются состав информации и способы ее получения.

Так, например, в 2006-2007 гг. основное внимание было направлено на разработку конструкторской документации (выдача КД), изготовление прототипов автомобиля ВАЗ-1118, их испытания. Затем постепенно, с началом выпуска быстрых партий, все большее значение стала приобретать подготовка производства – освоение штампованных деталей и других изделий, выдача заключений на внешние комплектующие изделия и т.д.

В 2013-2014 гг. акценты сместились в сторону формирования и реализации плана корректирующих действий, бальной оценки качества автомобилей установочной партии. В ходе этих работ исключаются дефекты, выявленные при сборке и приемке автомобилей пилотных партий и установочной партии. Также повышенное внимание было направлено на завершение пусконаладочных работ в комплексе окраски.

Работа ведется по всем направлениям одновременно, но на каждом из этапов развития проекта на приоритетное направление выходит именно та задача, которая определяет успех проекта в целом.

Информация, подготовленная группой контроллинга, позволяет руководителям принимать решения по сокращению сроков или затрат по проекту или, наоборот, по привлечению дополнительных ресурсов для выполнения плана в намеченные сроки. Таким образом, решались проблемы по сокращению сроков испытаний прототипов, сокращению дефицита поставок для изготовления, отставания от плана поставок комплектующих и т.д.

Стоит отметить, что концепция контроллинга не является застывшей. Это система еще не окончательно сформировавшаяся. На процесс формирования контроллинга значительное влияние оказывают современные тенденции экономического и политического развития. В то же время само появление контроллинга стало следствием беспрецедентного усложнения внешней и внутренней среды функционирования предприятия. Такая восприимчивость к происходящим изменениям и усложнениям экономической системы и позволило стать контроллингу незаменимым инструментом антикризисного управления.