Предельная полезность денег - ахиллесова пята маржинализма

В рамках антикризисного менеджмента решаются важнейшие управленческие задачи по локализации и устранению тех или иных ситуаций, оказывающих негативное влияние на функционирование организации. Природа возникновения подобных ситуаций различна, но вместе с тем довольно хорошо изучена. Однако в текущий период сформировались совершенно новые экономические реалии, характеризующиеся как «новый виток глобальной нестабильности», которые в отличие от предшествующих периодов далеко не всегда обусловлены действием экономических факторов.

Внезапное появление, а затем и молниеносное распространение коронавируса СOVID-19, в силу ограничений, введенных национальными правительствами, оказало разрушительное воздействие на многие организации, особенно на активно взаимодействовавшие с мировым рынком. Значительное ограничение, или даже закрытие, национальных границ для передвижения людей и перемещения товаров оказалось не только непрогнозируемым, но и настолько стремительным, что не оставило времени на проведение известных, апробированных антикризисных мероприятий. Это привело к ликвидации определенного количества компаний и, если бы не активное вмешательство национальных правительств, спровоцировало бы социально-экономическую катастрофу. Такое вмешательство далеко не всегда базировалось на использовании рыночных методов и зачастую предполагало масштабное расходование бюджетных средств, а также принятие управленческих решений на государственном уровне, что позволило заметно смягчить ситуацию. Применение организациями инструментов антикризисного управления в период пандемии оказалось, по сути, только вспомогательными мерами.

Постепенное смягчение, а затем и отмена ковидных ограничений стали возвращать экономику к нормальному режиму функционирования, однако в феврале 2022 г. возникли новые неэкономические проблемы, имеющие уже иное происхождение – начало специальной военной операции на Украине. По сути, сегодня мы имеем дело с «новой страницей» не только российской, но и мировой экономической реальности, формирующей запрос на новые подходы к антикризисному управлению организациями в период глобальной нестабильности.

Обрушившееся на российскую экономику лавинообразное санкционное давление, сопровождающееся не только значительными ограничениями, но порой и полным запретом на проведение экспортно-импортных операций, имело серьезные негативные проявления. Они выражались в перекрытии ряда финансовых потоков, блокировке счетов, замораживании активов российских компаний в зарубежных юрисдикциях, а также прекращении иностранных инвестиций. Разрушительные действия определенных стран, прежде всего США и стран Западной Европы, практически заморозили экономическое сотрудничество по многим направлениям в ряде отраслей.

Данное исследование не предполагает проведение всестороннего анализа последствий враждебных шагов, предпринятых политическими силами стран, с которыми у российских организаций были длительные, хорошо налаженные связи. Мы хотим обратить внима- ние на то, что современный этап глобальной нестабильности требует нового осмысления сущности антикризисного управления, причем не только для организаций - субъектов бизнеса, но и для государства как важнейшего института национальной экономики. В наступившей реальности требуется интеграция антикризисного управления государства и субъектов бизнеса в единую, взаимодополняющую систему. При этом мы не отрицаем целесообразности использования механизмов и инструментов, ранее применявшихся менеджментом организаций в рамках антикризисной политики, особенно если речь идет о внезапно возникшей кризисной ситуации, имеющей рыночную или иную природу, например носящую техногенный характер.

В этой связи возникла актуальная исследовательская задача по поиску основ объединения инструментов государственного антикризисного управления и антикризисного управления организацией в целях получения синергетического эффекта в интересах всех хозяйствующих субъектов. Ее решение предполагает выделение двух исследовательских этапов.

Первый этап связан с обоснованием принимаемых управленческих решений о необходимости внедрения системы антикризисного управления. Управленческие действия при этом, не будучи непосредственно связанными с наступившим кризисным событием, исходят из вероятности его наступления и готовности организации к немедленному реагированию на возникновение той или иной угрозы. К субъектам, зона функциональной ответственно сти которых предполагает управленческие компетенции в рамках антикризисных действий, принято относить:

• -    собственника/собственников организации;

• -    менеджера/менеджеров по антикризисной деятельности (антикризисного управляющего);

• -    арбитражного управляющего и др. [1, с. 504].

Второй этап направлен на определение целей антикризисного управления на стратегическом и оперативном уровне. В соответствии с поставленными целями определяется перечень ключевых задач, а также сроки их реализации и ответственные за выполнение. Поскольку речь идет о бизнес-структурах, эти задачи в основном связаны с минимизацией финансовых потерь. Однако здесь мы исходим из того, что в настоящее время следует расширить этот подход, включая в перечень задач повышение устойчиво сти организации по отношению к возникающим негативным факторам и достижение желаемого уровня экономической безопасности; при этом вопросы минимизации финансовых потерь следует рассматривать как подсистему устойчивости и экономической безопасности. Исходя из представленного видения, сформулируем перечень актуальных в данном контексте исследовательских задач:

• 1.    Мониторинг внутренних процессов и внешних факторов, в том числе и неэкономических, способных спровоцировать кризис в организации.

• 2.    Модернизация методов и инструментов антикризисного управления для обеспечения их соответствия условиям глобальной нестабильности.

• 3.    Объединение усилий государственного и рыночного управления для обеспечения синергетического эффекта антикризисного управления, который не только позволяет организации с минимальными потерями выходить из кризисной ситуации, но и способствует ее устойчивому развитию.

Обращаем внимание на то, что указанные задачи несколько выходят за рамки рыночного механизма управления за счет возложения дополнительных функций и ответственности на государство; причем в качестве ориентира рассматривается не только преодоление организациями кризисной ситуации (реальной или потенциальной), но и обеспечение эффективности их дальнейшего развития как субъектов бизнеса. При этом не должно складываться впечатление, что авторы выступают за отказ от рыночных принципов управления. Речь идет о новой реальности, обусловленной глобальной нестабильностью, которая требует активизации государственного вмешательства в ситуации, когда организации, даже значительные по своему масштабу, оказываются неспособны самостоятельно противостоять негативным факторам, генерируемым внешней средой, включая все виды ограничений.

Методы исследования

Рыночные принципы функционирования организаций базируются на действии объективных экономических законов, и к наиболее важным из них, с позиции рассматриваемой нами проблемы, относится закон конкурентной борьбы. По сути, закон конкуренции лежит в основе рыночной экономики, однако в эту борьбу, как известно, вступают все хозяйствующие субъекты, т. е. не только организации, но и домашние хозяйства, и государство.

Если экономические задачи первичных хозяйствующих субъектов (домашних хозяйств и организаций) понятны, а методы их достижения хорошо исследованы, то с задачами государства все обстоит значительно сложнее. Существуют определенные периоды и условия, при которых экономические интересы государства могут отходить «на второй план», что изменяет его поведение, вплоть до «принесения в жертву» экономической целесообразности и экономиче ской выгоды от международного сотрудничества с целью реализации политических и иных интересов. Именно эти процессы наблюдаются в настоящее время, становясь особенно заметными, начиная с 2013 г., когда рядом европейских, североамериканских и азиатских стран стали вводиться экономические и иные санкции по отношению к российскому бизнесу. За прошедшее десятилетие они не только расширились, но и, как было сказано выше, привели к усилению глобальной нестабильности. Связанные с этим процессы, а также их влияние на деятельность различных хозяйствующих субъектов в последние годы достаточно широко исследовались, особенно российскими учеными. Среди них следует отметить научные работы таких ученых, как И. В. Андронова [2], С. А. Афонцев [3], О. Б. Дигилина [4], И. А. Максимцев [5], Ю. М. Осипов [6], А. В. Харламов [7] и др.

Вопросы, связанные с поиском эффективного сочетания государственного и рыночного регулирования, исследовались в трудах Д. Ю. Миропольского [8], А. И. Попова [9], Ф. С. Тутаришева [10], Г. Н. Хубаева [11] и др.

Поиск механизмов антикризисного управления организацией, адекватных современным реалиям, разрабатывается такими учеными, как А. Г. Бездудная [12], Л. Н. Бражникова [13], Т. П. Горелова [14], И. А. Левицкая [15], А. А. Молдован [16], Ю. И. Растова [17], А. Н. Ряховская [18], С. В. Шкодинский [19] и др.

В дополнение к этому следует отметить работы ученых, исследующих направления повышения уровня устойчивости работы организаций, а также обеспечения необходимого уровня их экономической безопасности: Н. А. Кулагиной [20], А. Н. Литвиненко [21], А. Б. Мельникова, [22], А. А. Становой [23] и др.

Нельзя обойти вниманием и такое направление антикризисного управления организацией, как учетно-аналитическая работа, позволяющая обосновывать и принимать эффективные управленческие решения.

Кроме того, современную теорию и практику антикризисного управления невозможно представить без хорошо развитой информационной системы и использования цифровых сервисов, а также с учетом специфики текущего и будущих периодов, искусственного интеллекта.

Результаты и дискуссия

Идея антикризисного управления рассматривается как реакция менеджмента на события, связанные с кризисом и теми негативными по следствиями, которые он оказывает (или может оказать) на работу организации в целом, ее развитие и получаемые ею финансовые и иные результаты, а также появление непредвиденных расходов.

Поскольку кризисы имеют различную природу и разделяются на потенциальные и реальные, характер антикризисного управления также предполагает различные варианты. В свою очередь, среди факторов, обусловливающих кризис, выделяют внутренние и внешние, экономические и неэкономические, связанные с недостаточной квалификацией менеджеров или даже их ошибками, а также с дефицитом времени на принятие адекватных управленческих решений.

Следует обратить внимание на подход к классификации кризисов, который, по нашему мнению, наиболее точно отражает процессы, происходящие во внутренней и внешней среде организации, что делает его достаточно адекватным и востребованным при организации работы менеджмента в рамках анти- кризисного управления. В данном контексте выделяют следующие виды кризисов:

• 1.    Угрожающий достижению целей организации:

  – кризис успеха – недостижение целей в области получения прибыли, обеспечения устойчивости и конкурентоспособности, снижения издержек, привлечения инвестиций и др.;

  – кризис ликвидности – значительное снижение возможностей в установленные сроки выполнять обязательства перед третьими лицами, а также удовлетворять предъявляемые к организации законные денежные требования, что может привести к ее банкротству.

• 2.    Кризисы в различных областях (производственные, технологические, финансовые, инвестиционные, кадровые и др.).

• 3.    Кризисы воздействия на организацию:

• –    разрушительные, не про сто негативно влияющие на установленные связи, но даже разрушающие их;

  – соединительные, потенциально способствующие формированию новых связей организации с третьими лицами, но на данном этапе разрушающие уже установленные [24, c. 178].

Наиболее сложная ситуация, требующая применения инструментов антикризисного управления, может возникнуть при сочетании двух или большего количе ства причин, что значительно затрудняет принятие менеджментом организации эффективных решений без поддержки государства, особенно если кризисные явления связаны с внешними проявлениями, в частности с санкционным давлением на нашу страну.

Исходя из этого, выделим ключевые задачи, стоящие перед менеджментом организации, отвечающим за антикризисное управление:

• 1)    диагностика и мониторинг со стояния организации и факторов, влияющих на ее функционирование и финансовое положение;

• 2)    обеспечение желаемого уровня устойчивости организации, включая финансовую устойчивость и платежеспособность;

• 3)    поддержание баланса между собственными и заемными средствами организации.

Указанные задачи, как считают специалисты в области антикризисного управления, во многом обусловлены негативными фактора- ми, которые возникают во внутренней среде организации, а именно:

• 1)    недостаточный уровень конкурентоспособности организации на занимаемом рынке;

• 2)    низкая активность в области инновационных разработок в производстве и управлении, включая проблемы с обновлением продукции, увеличением доли производимой инновационной продукции и применяемых технологий, а также привлечением кадров, обладающих необходимыми компетенциями;

• 3)    недостаточный уровень производительно сти труда (как работников, непосредственно занятых в производственном процессе, так и менеджеров) как следствие нерациональной организации труда, низкой квалификации работников и недостаточного уровня их образования и компетентности;

• 4)    бесконтрольное увеличение доли незавершенного производства;

• 5)    чрезмерная зависимость от ограниченного количества поставщиков факторов производства;

• 6)    высокая доля дебиторской и кредиторской задолженности и тенденция ее увеличения;

• 7)    несоответствие системы мониторинга, внутреннего контроля и менеджмента качества современным требованиям [25, c. 60].

Что же касается внешней среды, то она оказывает существенное влияние на современную организацию; к тому же перечень негативных факторов постоянно увеличивается. Как отмечалось выше, среди них сегодня выделяются экономические и неэкономические, в том числе политические факторы, и их воздействие неуклонно расширяется. Если же рассматривать только экономические, рыночные факторы, то к ним можно отнести:

• – снижение деловой активности в национальной экономике;

  – сложность привлечения инвестиционных ресурсов, в том числе вследствие кризисных явлений в национальной экономике или в отрасли, в которой работает организация;

  – высокий размер ключевой ставки и ее постоянное повышение, также обусловленное кризисными явлениями в финансовой системе и высокой инфляцией.

Очевидно, что три вышеперечисленных фактора, провоцирующих кризис в органи- зациях, также негативно влияют и на деятельность других хозяйствующих субъектов, представленных домашними хозяйствами и го сударством. Однако проведение антикризисных мероприятий при этом является обязанностью государства. Справедливости ради следует обратить внимание на то, что в современный период наибольшая эффективность государственного антикризисного управления может достигаться при условии совпадения или, по крайней мере, непротиворечивости интересов организаций и го сударства. Если же рассматривать крупные организации, относящиеся к олигополиям, тем более к монополиям, то они своими действиями могут поддерживать управленческие усилия государства, обеспечивая тем самым положительный синергетический эффект. В то же время здесь имеется ограничение, обусловленное тем, что, как правило, эта работа начинается только после того, как кризис уже проявил себя, поскольку внешние факторы относятся к сложно прогнозируемым, и организациям не всегда удается заранее подготовиться к их негативному воздействию. Да и государство далеко не всегда может проводить эффективную работу по прогнозированию и осуществлению превентивных мер в рамках антикризисного управления (например, блокировка зарубежных активов Центрального банка России – тому подтверждение) [26, c. 114].

В этой ситуации коммерческие организации становятся, на наш взгляд, наиболее уязвимыми хозяйствующими субъектами, вынужденными в первую очередь сокращать издержки. Как правило, это выражается в снижении различных стимулирующих выплат работникам, отказе от найма новых сотрудников, сокращении расходов на обучение и повышение квалификации. В целом такие меры могут приводить к снижению мотивации работников, обострению психологического напряжения в коллективе и даже к сокращению производительности труда, что крайне нежелательно в условиях кризиса [27, c. 21]. Одним из негативных последствий такой оптимизации может стать увольнение наиболее продуктивных сотрудников, как работников, так и менеджеров, и их переход к другим ра- ботодателям, что будет сказываться на положении организации, усиливая деструктивное воздействие кризиса.

В этой связи менеджменту рекомендуется предпринять следующие действия:

– оптимизировать организационную структуру так, чтобы это не повлияло на эффективность основной деятельности и не блокировало дальнейшее развитие организации;

– оптимизировать издержки производства (прежде всего постоянные) путем согласования льготных цен, привлекательных условий поставки и оплаты, а также поиска новых поставщиков;

– диверсифицировать производственную линейку, в том числе за счет выпуска новых товаров;

– использовать возможности искусственного интеллекта и активизировать процессы цифровизации производства и управления для снижения материальных и временных затрат;

– обеспечить снижение доли брака и рекламаций от потребителей;

– существенно сократить непроизводственные расходы, не влияющие на процесс производства и реализации продукции [28, c. 9].

Безусловно, указанные действия в рамках антикризисного управления должны выполняться организациями самостоятельно [29, c. 24]. В то же время в современных условиях, характеризующихся как глобальная нестабильность (о чем шла речь выше), без участия государства организации оказываются не в состоянии эффективно противостоять кризисам, по скольку апробированные, хорошо зарекомендовавшие себя инструменты антикризисной политики больше не обеспечивают нужного уровня эффективности. Следовательно, управленческие действия предприятий необходимо объединять с мерами антикризисной политики го сударства, в том числе и для достижения компромисса и принятия определенных совместных решений. Как уже отмечалось, в наибольшей степени это относится к крупным организациям, особенно если они выполняют системообразующую роль в конкретной отрасли или регионе или являются градообразующими. В силу своего особого статуса такие организации могут до- статочно свободно доносить свои предложения и пожелания до органов государственного управления, занимающихся экономическим развитием. Что же касается субъектов малого бизнеса, то здесь активность следует проявлять именно государственным органам, осуществляя коммуникацию с ними через различные институты (общественные со -веты, круглые столы, общественные приемные и др.), для того чтобы лучше понимать проблемы малых организаций и выступать с инициативами, позволяющими им преодолеть кризисные явления.

Как правило, здесь применяются следующие инструменты:

• -    предоставление различных льгот по налогообложению и введение налоговых каникул;

• -    поддержка льготного кредитования и внедрение промышленной ипотеки;

• -    минимизация проверок или даже полный мораторий на них;

• -    упрощение отчетности и перехода субъектов малого предпринимательства на другие организационно-правовые формы;

• -    использование системы «одного окна» на всех стадиях взаимодействия, начиная с момента регистрации новых предприятий;

• -    грантовая поддержка как молодых, так уже и действующих организаций и предпринимателей и др.

Необходимо отметить, что, с некоторой долей модификации, практически все эти инструменты применимы и к средним и крупным организациям.

Одним из наиболее интересных среди вышеперечисленных инструментов является промышленная ипотека, которая в нашей стране только запускается с 2023 г., что регламентировано соответствующим Постановлением Правительства РФ [30]. Еще один важный инструмент, который не следует рассматривать только как элемент антикризисной политики, по скольку он решает более обширный круг задач, - это го сударственная помощь российским организациям в работе на мировом рынке. Такая помощь охватывает процессы реализации российских товаров за рубежом, в том числе путем поиска новых контрагентов и организации логистических путей, а также приобретения различных товаров, включая параллельный импорт, который был введен соответствующим Постановлением Правительства РФ в 2022 г. [31].

Таким образом, объединение усилий государства и управленческих действий организаций, осуществляемых ими в рамках антикризисной политики, обеспечит поддержку в процессе функционирования, а в ряде случаев и выживания организаций, а также будет способствовать социально-экономическому развитию регионов их размещения и национальной экономики в целом.

Заключение

Проведенное исследование демонстрирует, что мы находимся на этапе, который предполагает модернизацию теории и практики антикризисного управления на основе соединения в единую систему возможностей и инструментов, которыми располагают организации и государство. Это, в свою очередь, предполагает появление новых и адаптацию имеющихся инструментов, которые каждый из участников системы использовал ранее. Модернизированная система антикризисного управления будет решать задачи, связанные не только с преодолением кризиса, но и с повышением уровня устойчивости, экономической безопасности и конкурентоспособности хозяйствующих субъектов. В целом все это должно быть направлено на обеспечение дальнейшего социально-экономического развития, так как любой кризис, как известно, открывает новые возможности.

Исходя из этого, представим модернизированные базовые этапы антикризисного управления, обеспечивающие интеграцию усилий государства и организаций.

Первый этап. Считаем его системообразующим, с учетом того что кризисные явления в сегодняшнем мире возникают все более часто. Современный этап развития национальной и мировой экономики свидетельствует о том, что факторы, провоцирующие кризисные явления, далеко не всегда имеют только экономическую природу. Все большее влияние на экономику и менеджмент сегодня оказывают различные политические решения, которые приводят к введению санкций, ограничений и запретов.

При этом их разрушительное воздействие распространяется на обе стороны: на тех, против кого они вводятся, и на тех, кто их вводит. Исходя из этого, отметим два важных условия эффективности антикризисного управления:

• 1.    Формирование управленческих команд, объединяющих работников организаций и органов государственной власти для анализа причин возникновения кризисов и прогнозирования потенциальных угроз, в том числе неэкономической природы. Такие команды должны работать как единый организм антикризисного управления, сочетая режимы офлайн- и онлайн-взаимодействия.

• 2.    Обеспечение постоянного повышения уровня квалификации риск-менеджеров, а при необходимости – проведение их ротации. Исходя из того, что задачи антикризисного управления постоянно усложняются, усиливается также роль и ответственно сть HR-менеджмента [32, c. 874].

Второй этап связан с обеспечением эффективности работы всей системы антикризисного управления. Его содержание характеризуется тем, что созданная управленческая команда, с предоставленными ей техническими и информационными средствами, должна эффективно проводить мониторинг внутренней и внешней среды и оперативно разрабатывать рекомендации для принятия решения руководителями организации и их согласования с органами государственной власти. Речь не всегда идет о разработке проектов решений; в некоторых случаях на данном этапе ограничиваются составлением прогнозов. Тем не менее команда антикризисного управления в нынешних условиях, которые мы охарактеризовали в начале нашего исследования как «новый виток глобальной нестабильности», должна работать на постоянной основе.

Третий этап предполагает выстраивание системы контроля реализации принятых решений с обязательным использованием современных информационных инструментов и технических средств для получения и обработки данных о происходящих изменениях. Кроме того, здесь используются инструменты и решения, принимаемые государством в целях минимизации или даже полного устране- ния последствий возникающих кризисов. Это должно находить адекватное отражение и в различных планах и программах, разрабатываемых на уровне государства и организаций.

Как показывает содержание представленных трех этапов интеграции антикризисных усилий государства и организаций, они соответствуют общей концепции антикризисного управления, что позволяет эффективно координировать совместную работу бизнес-структур и государственной системы управления. В этой связи обратим внимание на то, что, как показало проведенное исследование, в условиях «нового витка глобальной нестабильности» модернизированная система антикризисного управления направлена на адаптацию как организаций, так и государства к новым реалиям. При этом ставятся следующие задачи:

• –    использовать для развития новые возможности, которые открывает кризис;

• –    предотвращать негативное влияние кризиса на работу организации и ее устойчивость;

• –    устранять причины кризиса (если это не внешние причины);

• –    объединять интересы организаций и государства в сфере противодействия кризисам.

В завершение исследования укажем, что система антикризисного управления, с предложенными нами модифицированными этапами и адаптированными задачами, достаточно хорошо встраивается в общую систему организационного и государственного управления, функционирующую на подлинно партнерских началах в рамках общественного договора.

Данное исследование проведено в рамках тематики, актуальной для современного этапа развития экономической науки и практики, связанной с поиском компромисса между государственным и рыночным управлением, когда использование приемлемых для обеих сторон интересов, задач и инструментов обеспечивает наиболее результативный вариант, не только с точки зрения противодействия кризисам, но и в целях повышения уровня устойчивости, экономической безопасности и дальнейшего развития всей социально-экономической системы. Как было отмечено, эти вопросы крайне актуальны в современных условиях, отягощенных санкционным давлением на российскую экономику.

Считаем, что предложенные нами направления решения актуальных управленческих задач следует и дальше развивать, особенно в отраслевом и территориальном разрезе, а также в рамках разработки и внедрения новых и модернизации существующих технологий антикризисного управления, в контексте расширяющейся цифровой трансформации экономики и общества.