Предпосылки стратегического управления объемом прибыли коммерческих организаций

Стратегическое управление     (менеджмент) является быстро развивающейся областью науки и практики управления, возникшей в ответ на возрастание динамизма внешней среды бизнеса в период кризисных явлений в настоящее время. Как справедливо отмечает И.А. Канушина [1, с. 36], в Российской практике традиционно считается, что эффективность деятельности любого предприятия характеризует прибыль, которая отражает текущие цели и на которую в большей степени обращают внимание руководители предприятий, что влияет и на психологию топ-менеджеров, ориентируя их на приоритеты выживания предприятия: данная стратегия является адекватной антикризисная мерой.

Целью статьи является анализ теоретических предпосылок стратегического управления объемом прибыли коммерческих организаций в сложившихся кризисных явлениях Российской экономики.

Как известно из указанной теории, для коммерческих организаций в период кризиса наиболее приемлемой является стратегия целенаправленного сокращения: данные стратегии реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады в экономике, структурная перестройка [2, с. 73]. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения производства. Известны      четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе (стратегия сбора урожая);

стратегия сокращения расходов — поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат;

стратегия сокращения — коммерческая организация закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса;

стратегия ликвидации — предельный случай стратегии сокращения в случае6 невозможности вести бизнес.

Стратегия сбора урожая применяется по отношению к бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время сбора урожая: предусматривает сокращение затрат на закупки, рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Это стратегия рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении бизнеса добиться за период его сокращения получения максимального объема прибыли: «выжать все соки».

Стратегия сокращения расходов, как и стратегия сокращения, предполагает поиск вариантов снижения затрат [3, с. 443–450]. В девяностые и нулевые годы сельскохозяйственные предприятия Ростовской области создавали перерабатывающие отрасли, но, несмотря на рост выпуска продукции и расширения ассортимента, выявились негативные тенденции: снижение до минимума денежных поступлений от собственных продаж, критически низкая рентабельность продукции, неполная загруженность производственных мощностей мясопереработки из-за высокой стоимости сырья или его недостатка. Негативным оказался внешний фактор – закупки мясного сырья конкурентами за рубежом по низким ценам (от 30 до 60 руб/кг, при себестоимости собственного производства не менее 90 руб/кг) [4, c. 5670]. В настоящее время в связи с ростом курса доллара ситуации не изменилась в лучшую сторону по причинам роста стоимости фуражного зерна пропорционально стоимости валюты и высокой ценой входа (подписания договоров) с ритейлерами на поставку продукции переработки растительного и животного сырья, опережающий рост постоянных расходов и цен на материалы и комплектующие (например, значимого повышения стоимости топливо-смазочных материалов и электроэнергии, средств защиты растений в 2,5–3 раза, минеральных удобрений в 2 раза, сельскохозяйственной техники и оборудования, запчастей к ним в 2,2раза).

В таких условиях в своем большинстве консалдинговые фирмы и топ-менеджеры сошлись во мнении: необходима концентрация управления и капитала, должен существовать корпоративный центр для осуществления стратегического управления бизнесом, а отдельные производства должны быть выделены в самостоятельные бизнес-единицы; необходим рост производительности труда и снижение операционных затрат. Наиболее очевидный путь решения – сокращение персонала (по данным Росстата в Ростовской области сократилось с 1909,6 тыс. чел в 2014 г. до 1075,0 в 2016 г.) и уменьшение фонда оплаты труда, увеличение рабочего времени замена постоянного персонала сезонными работниками (на период полевых работ), увольнение работников животноводства, которые не могут быть сезонными, соответственно ликвидация поголовья продуктивного скота [5, c. 434–443].

Часть бизнесменов, столкнувшись с неразрешимой проблемой развития производства в условиях недоступности финансовых ресурсов, неработающем финансовом рычаге (из-за высокой ставки кредитования), и еще функционирующем операционном рычаге, пришли к стратегии сбора урожая, которая предусматривает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе и применяется в случае, когда фирма не может быть прибыльно продана, но может принести доходы во время сбора урожая. Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, рабочую силу и максимальное получение объема от распродажи имеющегося продукта: например, выращивание только прибыльных культу в ущерб агротехнике и севообороту, полное сокращение животноводства. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и увольнением персонала, с закрытием убыточных мощностей [6, c. 566–569 ].

В реализации выбранной стратегии увеличения объема прибыли важным фактором является выбор рыночной позиции [7, c. 1019 – 1025]. Необходимо совершенствование комплекса маркетинга коммерческих организаций и их финансовой структуры, формирование: центров финансового учета и финансовой ответственности, центра финансового учета, центра финансовой ответственности; центра прибыли (профит-центр), центра затрат. Менеджеры центра прибыли должны контролировать объем реализации объем полученной прибыли.

В заключение можно отметить следующие. Наиболее очевидный путь решения возникших во время кризиса проблем – сокращение персонала и уменьшение заработной платы, он предполагает рост производительности труда и снижение операционных затрат. Необходима концентрация управления и капитала, создание центров для осуществления стратегического управления бизнесом, выделение отдельных производств в самостоятельные бизнес-единицы, что возможно при формировании холдинговых структур. Современному состоянию Российской экономики адекватна стратегия управления объемом прибыли коммерческих организаций по принципу «сбор урожая», что подтверждается данными Росстата по сокращению производства, ВВП и численности рабочих мест.