Преимущества эффективного менеджмента затрат предприятия

Важнейшей функцией экономического механизма любого предприятия является процесс целенаправленного формирования затрат по их видам, местам возникновения и носителям - этот процесс можно назвать менеджментом затрат.

Затраты – это экономическая категория, характеризующая величину потребленных предприятием ресурсов.

Затраты - это выраженные в денежной форме расходы предприятия на производство, обращения, сбыт товаров (услуг) [1].

От того, что затраты предприятия отличаются большой разнообразностью, а так же для целей эффективного менеджмента затрат, их группируют по определенным признакам, например:

• -    по видам производств - основное и вспомогательное (для организации синтетического учета затрат на производстве);

• -    видам расходов - статьи (для организации аналитического учета и калькуляции себестоимости) и элементы затрат (для составления плановой сметы и отчета о затратах на производство);

• -    видам продукции в зависимости от отрасли, (например в строительстве - здания и сооружения, материалы, изделия, группы однородных изделий, переделы, заказы, работы, услуги (для калькуляции себестоимости));

• -    месту возникновения - цехи, производства, участки, хозрасчетные бригады (для организации внутрипроизводственного хозрасчета).

Для того, чтобы предприятие успешно функционировало, важно создать на нем систему эффективного менеджмента затрат.

Цель системы эффективного менеджмента

Оптимизация затрат Формирование конкурентного преимущества

Обеспечение стратегии развития предприятия

Оптимизация затрат позволит руководству предприятия получить планируемую прибыль.

Система эффективного менеджмента затратами имеет функциональный и организационный аспекты, включает следующие задачи:

• 1.    Прогнозирование и планирование состава и величины затрат;

• 2.    Выявление резервов снижения затрат по различным группам и

• видам;

• 3.    Нормирование затрат;

• 4.    Учет затрат;

• 5.    Анализ и контроль состава и величины затрат;

• 6.    Стимулирование работников предприятия к снижению затрат;

• 7.    Процесс принятия управленческих решений.

Планирование затрат может быть перспективным на стадии прогнозирования (долгосрочного планирования) и текущим на стадии краткосрочного планирования. Если точность долгосрочного планирования затрат невелика и подвержена влиянию инвестиционного процесса, поведения конкурентов, политики государства в области экономического управления хозяйственными субъектами и форс-мажорных обстоятельств, то краткосрочные планы затрат отражают нужды ближайшего будущего и более точно определяются годовыми и квартальными расчетами.

Важнейшим     элементом     эффективного     менеджмента затратами является формирование, т.к. с помощью него устанавливается, каким образом осуществляется управление затратами, а именно кто, в какие сроки, с использованием какой информации и документов, какими способами управляет затратами. Определяются места формирования затрат и центры ответственности. Разрабатывается иерархическая система линейных и функциональных связей менеджеров и специалистов, ответственных за управление затратами. Эта схема должна быть совместима с организационно -производственной структурой предприятия.

Координация и регулирование затрат (нормативный метод) - это сравнение фактических затрат с запланированными, определение отклонений и принятие оперативных мер по ликвидации расхождений. После выявления причин отклонений разрабатываются меры по приведению фактических затрат в соответствие с плановыми. При изменении условий выполнения плана затраты на его реализацию корректируются. Своевременная координация и регулирование затрат позволят предприятию избежать серьезного срыва в достижении запланированного экономического результата.

Учет как элемент менеджмента затрат необходим для подготовки информации при принятии правильных решений. В рыночной экономике принято разделение учета на производственный и финансовый.

Производственный учет отождествляется с учетом затрат на производство и калькулированием себестоимости продукции. В дальнейшем производственный учет трансформируется в управленческий, который не носит чисто регистрационного характера, а превращается в активный инструмент менеджмента предприятия. Управленческий учет ориентируется на анализ ситуации, принятие решений, изучение запросов потребителей, анализ отклонений от стандартных (нормативных) затрат. В системе управленческого учета подготавливается информация для менеджеров (руководителей) внутри предприятия, помогающая им принять верное управленческое решение.

Задачи финансового учета – представление информации внешним пользователям и сравнение затрат с доходами для определения прибыли.

Менеджмент хозяйственной деятельности предприятия является сложным процессом и комплексным. Система учета, отвечающая требованиям менеджмента, состоит из множества процедур. Состав элементов системы менеджмента затрат может меняться в зависимости от целей менеджмента, но любая система учета в конкретной организации, должна отвечать общепринятым принципам.

Анализ является элементом функции контроля в системе менеджмента затрата. Он предшествует управленческим хозяйственным решениям и действиям, обосновывает и подготавливает их. Анализ позволяет оценить эффективность использования ресурсов предприятия, выявить резервы снижения затрат на производстве, подготовить материалы для принятия рациональных управленческих решений [3].

Контроль - завершающий процесс планирования и анализа, ориентирующий деятельность предприятия на выполнение установленных заданий, позволяющий вскрывать и устранять возникающие отклонения. Основой системы контроля служит обратная связь, которая дает надежную информацию для осуществления контрольно-измерительной деятельности. Существуют различные сферы и виды контроля. Они постоянно меняются и в каждой сфере имеют свои особенности, отражающие специфику ее деятельности.

Мотивация и стимулирование - это изыскание способов воздействия на участников производства, побуждающих их соблюдать установленные планом затраты и находить возможности их снижения. Для мотивации таких действий используются материальные и моральные факторы. Не следует наказывать работников при увеличении затрат, так как в этом случае они будут стараться получить более высокий плановый уровень затрат. В результате достижение основной цели предприятия - получение максимально возможной прибыли за счет снижения затрат - станет трудновыполнимым.

С точки зрения тактики и стратегии развития предприятия значимым является разделение затрат в процессе принятия управленческих решений на явные и альтернативные, релевантные и нерелевантные, эффективные и неэффективные.

Следует обозначить, что в данном случае в рассмотрение принимаются только системы управления затратами, которые пригодны для использования на различных этапах производственно -хозяйственной деятельность компании. В России, был разработан метод нормативного учета затрат на производство. Данный метод является незаменим в отраслях, где цены на ресурсы держаться относительно стабильным, а при этом сами изделия не изменяются в течение длительного времени, например на предприятиях мебельного производства, деревообрабатывающих отраслей, швейного и др. Нормирование производственных затрат осуществляется заблаговременно, еще до начала отчетного периода, по статьям расходов. Нормативные затраты базируются на ожидаемых затратах ресурсов, необходимых для производства продукции. Нормы расхода ресурсов устанавливаются в расчете на одно изделие. По общепроизводственным расходам, нормы разрабатываются на определенный период в денежной оценке и в расчете на запланированный объем производства. В течение отчетного периода ведется учет отклонений фактических расходов от нормированных затрат. Суммы отклонений фиксируются на специальных счетах. В конце отчетного периода отклонения списываются на финансовые результаты, и производится их анализ [2]. Далее принимается решение относительно корректировки установленных норм и нормативов. В последние годы в России начали широко использоваться элементы системы direct-costing. Идея калькулирования себестоимости по переменным издержкам, ставшая базовым элементом концепции direct-costing, была выдвинута в 1936 г. американским экономистом Джонатаном Харрисом. В основе ее лежит в достаточной степени условное разделение всех совокупных затрат на постоянные (не зависящие от изменения объема производства) и переменные (изменяющиеся пропорционально изменению объемов производства). При этом переменные издержки отождествляются с прямыми издержками (связанными с производством конкретных видов продукции и непосредственно включаемыми в себестоимость этой продукции), а постоянные отождествляются с накладными расходами (то есть расходами, которые носят общий для производства нескольких видов продукции характер и включаются в их себестоимость косвенным путем). Калькулирование себестоимости осуществляется только по переменным издержкам, накладные расходы относятся на финансовые результаты того отчетного периода, в котором они возникли [2]. Внедрение системы directcosting позволяет разрешить проблему неточного распределения накладных расходов на себестоимость конкретных видов продукции, поскольку в рамках direct-costing эти расходы не включаются в себестоимость вообще. Кроме того, дифференциация производственных расходов позволит однозначно определять взаимосвязь между изменением объемов производства и поведением себестоимости. Это обеспечило возможность более гибкого планирования издержек. Плановая себестоимость определяется в расчете на определенный запланированный объем производства, однако может быть пересчитана для любого фактического объема. В то же время при планировании себестоимости, основанном на учете полных затрат, рассчитанная плановая себестоимость соответствует только определенному плановому объему производства, и не может быть пересчитана, если фактический выпуск продукции будет не соответствовать объему, предусмотренному планом. Другим важным достоинством системы direct-costing является возможность обеспечения информационной базы для осуществления анализа безубыточности производства и определения оптимального соотношения объема и прибыли. Данный вид анализа получил название CVP - анализ (Cost-Volume-Profit, затраты-объем-прибыль). CVP -анализ - это «один из самых мощных инструментов, имеющихся в распоряжении менеджера». Поскольку CVP - анализ помогает отследить взаимосвязь между такими важными характеристиками, как затраты, объем производства и прибыль, он является ключевым фактором в процессе принятия управленческих решений, касающихся вопросов определения ассортимента выпускаемых изделий, объема производства, типа маркетинговой стратегии и т.д. В основе CVP-анализа лежит понятие маржинальной прибыли. Маржинальная прибыль рассчитывается как «разность между выручкой от реализации и переменными расходами (если расчеты проводятся на весь объем реализуемой продукции) или разность между продажной ценой единицы продукции и переменными расходами, приходящимися на единицу продукции» [3]. При принятии управленческих решений, касающихся объемов производства и ассортимента продукции, менеджеру необходима информация о том, насколько выгодно производство того или иного вида товара. Для этих целей может использоваться показатель нормы маржинальной прибыли. Норма маржинальной прибыли показывает, насколько увеличится маржинальная прибыль при увеличении объема реализации товара i на 1 рубль. Использование системы direct-costing на предприятии позволяет усовершенствовать процедуры анализа издержек, а также, посредством CVP-анализа, ассортимента продукции и объемов продаж. Таким образом, для достижения существенных улучшений в такой сложной области, как управление затратами на производство, необходимо проводить изменения во всех сферах деятельности: человеческие ресурсы, организационные структуры, системы, процессы, процедуры, и все эти изменения должны быть точно увязаны друг с другом. Тщательного подхода требует выбор системы и метода калькулирования на конкретном предприятии, зависящий от особенностей деятельности предприятия. переход российских предприятий на систему direct-costing позволит разрешить проблему неточного распределения накладных расходов на себестоимость конкретных видов продукции и обеспечить возможность более гибкого планирования издержек (плановая себестоимость определяется в расчете на определенный запланированный объем производства, однако может быть пересчитана для любого фактического объема).

Таким образом, под менеджментом затрат следует понимать динамический процесс, включающий прямые управленческие воздействия и обратную связь, целью которых является достижение высокого экономического результата деятельности организации. Преимуществами эффективного менеджмента затрат является:

• 1.    Производство конкурентоспособной продукции за счет более низких издержек и, следовательно, цен;

• 2.    Наличие качественной и реальной информации о себестоимости отдельных видов продукции и их позиций на рынке по сравнению с продуктами других производителей;

• 3.    Возможность использования гибкого ценообразования;

• 4.    Предоставление объективных данных для составления бюджета предприятия;

• 5.    Возможность оценки деятельности каждого подразделения предприятия с финансовой точки зрения;

• 6.    Принятие обоснованных и эффективных управленческих решений.