Причины сопротивления инновациям в современном менеджменте

В современном управлении персоналом инновационная деятельность занимает ведущие позиции. Инновации определяют стратегию развития, увеличивают конкурентоспособность и фирмы, и сотрудников. В широком смысле инновации в HR-менеджменте представляют собой комплекс новых технологий, инструментов, методов и способов повышения эффективности системы управления кадрами организации. Однако большинство инноваций встречает на своем пути достаточно много препятствий.

Сопротивлению инновационной деятельности в организации со стороны персонала посвящены работы зарубежных и отечественных исследователей: А.Е. Абрамешина, С.Н. Аксенова, В.П. Баранчеева, В.Б. Бычина, Т.П. Ворониной, Дж.М. Джорджа, Г.Р. Джоунса, С.В. Идельменова и др. Несмотря на внимание, уделяемое и иностранными, и российскими учеными инновационному менеджменту, по нашему мнению, вопросы преодоления сопротивления инновациям проработаны недостаточно полно.

Сопротивление персонала инновационным процессам обусловлено такими причинами, как неприязнь к дополнительной работе, ощущение нестабильности и неуверенности, низкий уровень готовности к преобразованиям, убеждение, что перемены не способны ничего изменить к лучшему, и многими другими [1]. Мы исследовали данную проблему на базе ООО «БелМеталл». Это компания, занимающаяся оптовой торговлей металлами и металлическими рудами. Фирма сотрудничает с ведущими предприятиями Белгородской области. В организации работает 230 человек.

В рамках данного исследования мы проводили анкетирование персонала ООО «БелМе-талл», целью которого было выяснить:

• 1)    осуществляются ли в организации инновационные процессы;

• 2)    каково отношение сотрудников к нововведениям (определение типа);

• 3)    причины сопротивления нововведениям.

Численность респондентов составила 230 человек, из них 40 руководителей разного уровня, 60 специалистов, 130 рабочих (100 % сотрудников).

Работникам ООО «БелМеталл» мы задали вопросы, касающиеся наличия в организации инновационных процессов. При анализе ответов получены следующие результаты: 62 % опрошенных дали положительный ответ, указали на достоинства внедряемых методик и подтвердили их реализацию в плановом порядке; 13 % – дали отрицательные ответы, выделили недостатки системы; 25 % – не проявили инициативы при ответах на вопросы анкеты, тем самым остались нейтральны.

Далее был исследован блок вопросов, определяющий отношение сотрудников к инновациям. Обработав их ответы, мы выявили доминирующий тип отношения к нововведениям в организации (рисунок 1).

Функциональное

Нонфункциональное

Дисфункциональное

Рисунок 1 – Тип отношения работников к нововведениям в ООО «БелМеталл»

Таким образом, в ООО «БелМеталл» доминирует нонфункциональное отношение к нововведениям – 53 %. Всего 27 % сотрудников готовы к изменениям, что отражает функциональное отношение. Наименьшее значение – 20 % – у дисфункционального отношения, т. е. явного или скрытого сопротивления инновациям. Это говорит о том, что в целом в организации восприимчивость находится на среднем уровне, нет высокой степени готовности к изменениям, следует проводить подготовительную работу.

Некоторые работники могут недопонимать значимость нововведений, не желать обучаться работе по-новому, перестраиваться, менять привычные ритм и график. Эти группы сотрудников часто оказываются в оппозиции по отношению к внедрению изменений. Также часть персонала может сопротивляться инновациям в силу опасений снижения социального статуса и уровня заработной платы, нежелания интенсификации своих усилий и других причин. Основу описанных факторов составляет боязнь потери в заработке, что и формирует у персонала антиинновационную установку.

Далее мы проанализировали возможные причины сопротивления персонала нововведениям (рисунок 2). Основными из них являются слабая информированность (24 %), консервативность

Рисунок 2 – Причины сопротивления нововведениям персонала ООО «БелМеталл»

На наш взгляд, высокие значения данных положений связаны с наиболее востребованной категорией сотрудников в организации по возрасту – от 40 до 50 лет. Этой части персонала присущи недостаточное понимание значимости нововведений и нежелание менять привычную систему работы. Обычно в компаниях, где «процветает» конформизм, люди маловосприимчивы к изменениям, что приводит к сопротивлению работника.

Кроме того, страх перед отрицательным результатом (21 %) может предполагать следующую детализацию:

• –    Боязнь ухудшения положения, страх потерять то, что имеешь, т. е. в результате изменений могут ухудшиться условия труда или уменьшиться его оплата.

• –    Страх перед неопределенностью, так как люди не любят жить в условиях нестабильности и могут предпочесть несовершенное настоящее неизвестному будущему.

• –    Страх перед неудачей, поскольку многих людей волнует, смогут ли они приспособиться к изменениям, сохранить эффективность своего труда или повысить ее при внедрении инновации. Некоторые сотрудники чувствуют себя неуверенно и сомневаются, смогут ли они приложить требуемые усилия и освоить предлагаемые навыки и умения.

• –    Нарушения установленных распорядка, отношений и традиций, поскольку после организационных изменений привычная налаженная система и навыки работы могут стать ненужными, а знакомые взаимосвязи – полностью разрушиться или трансформироваться.

Необходимо отметить, что ни один человек не выделил причину «небольшой опыт работы» (0 %). Следовательно, молодые сотрудники готовы к внедрению инноваций в организации.

В ходе анализа восприимчивости персонала к нововведениям в ООО «БелМеталл» мы выявили ряд актуальных проблем:

• 1.    Недостаточная информированность сотрудников. Проявляется в неверном понимании работниками ситуации. Неправильная трактовка целей, задач, способов внедрения кадрового нововведения обусловливает низкую степень восприимчивости. У людей появляются страх потерь и неудач, сомнения в том, смогут ли они приспособиться к изменениям.

• 2.    Отсутствие у персонала вовлеченности в инновационную деятельность. При убежденности сотрудников в необходимости мероприятия они будут активно участвовать в преобразованиях.

• 3.    Недостаточная развитость системы стимулирования и поддержки инновационной деятельности. Указанная проблема вызывает сопротивление у работника в связи с индивидуальной сложностью принятия конкретного изменения. Достижение целей, на которые направлены перемены, возможно при предоставлении помощи во время адаптации к нововведениям и учете индивидуальных пожеланий. Также в инновационном процессе со стороны руководства необходимы максимальная поддержка персонала и обеспечение его как можно более полной информацией о предстоящих преобразованиях.

Отдельно стоит отметить важность мотивирования работника при проведении инновационных мероприятий. Инициаторы кадровых реформ должны создавать условия для возникновения положительной реакции подчиненных на сообщение о реформах и активно подключать их к внедрению инновационного варианта развития компании. Для этого прежде всего необходимо предложить четкую и понятную всем стратегию, определить объем работ для каждого и контролировать весь процесс [2].

Для того чтобы решить выявленные проблемы в организации, мы предлагаем внедрение системы поддержки инновационной деятельности. Главные задачи такой программы – стимулировать понимание важности инновационных процессов у сотрудников, помочь им быть гибкими и адаптивными к быстроменяющейся ситуации и открытыми к нововведениям. Для этого должны проводиться соответствующие семинары и тренинги.

Основной задачей на этапе внедрения системы должно стать повышение ее узнаваемости среди персонала. Ее символом может стать «лайк» (ладонь с поднятым вверх большим пальцем). Название программы, например «Креатив», должно призывать сотрудников всех ключевых функций к участию в инновационном процессе. Масштабная внутренняя реклама призвана побудить работников делиться своими идеями.

Для информирования сотрудников следует задействовать все каналы внутренней коммуникации. Для этого необходимо разработать постеры, визуальные декорации с логотипом, специальные буклеты, а также посвятить данному вопросу статьи в корпоративных СМИ. Кроме того, небольшие подарки персоналу позволят повысить узнаваемость системы. Блокноты, автоматические ручки, ароматизаторы для автомобилей с символом программы будут служить неосознанным напоминанием об инновации и пробуждать инициативу участия.

Важным этапом в реализации программы является создание блога с функционалом для сбора и оценки идей сотрудников. Это позволит персоналу принимать участие в инновационной деятельности. Работники смогут просто и быстро формировать предложения, а эксперты – интерактивно оценивать их и давать советы по усовершенствованию. Это ускоряет и упрощает процесс рассмотрения идей, наглядно отражает всю информацию об инновационной активности каждого. В блоге также должна быть размещена библиотека материалов об интересных инновационных практиках, которая будет находиться в открытом доступе для всех членов организации.

Нельзя забывать о стимулировании и поддержке персонала. Экспертная группа в результате обсуждения полезных предложений выявляет лучшие идеи. Поощрением за участие в инновационной деятельности может служить премирование сотрудника при финальной оценке генеральным директором и дальнейшем внедрении нововведения в организацию.

С помощью данной программы развивается культура инноваций, создается единая платформа управления знаниями, повышается качество внутренних коммуникаций, увеличивается вовлеченность сотрудников в работу предприятия, обеспечивается быстрая и эффективная реализация инновационных инициатив персонала [3]. Таким образом, рассмотренный комплексный подход поможет раскрыть креативный потенциал работников, пробудит инициативу и создаст стимул для творчества, направленного на пользу общего дела.

Ссылки:

• 1.    Организация и финансирование инноваций : учебное пособие / В.В. Быковский, Л.В. Минько, О.В. Коробов и др. Тамбов, 2006. 114 с.

• 2.    Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. М., 2008. 284 с.

• 3.    Шапиро С.А. Основы управления персоналом в современных организациях: уникальный подход, обеспечивающий эффективную работу компании. М., 2007. 247 с.