Применение индикативных нефинансовых показателей в системе управленческого учета и бюджетировании

Система индикативных нефинансовых показателей является эффективным инструментом создания качественной стратегии компании, неотъемлемой частью процесса управления, создание которой целесообразно в рамках специализированного управленческого учета [7].

Внедрение индикативных нефинансовых показателей деятельности в систему бюджетирования позволит руководству компании получить наиболее полную качественную информацию о ее результатах и процессе функционирования. Целесообразность внедрения такого рода показателей обоснована тем, что нефинансовые показатели отражают производительность, качество, индивидуальность производимой продукции, степень удовлетворенности покупателей товаром и обслуживанием. Индикативные нефинансовые показатели характеризуют качество работы экономического субъекта, удовлетворяющего потребности стейкхолдеров в работах, услугах и товарах [3].

Несомненно, взаимосвязь финансовых и нефинансовых показателей внутри интегрированной системы - очень тесная. Нефинансовые показатели определяют стратегию предприятия, а потому оказывают существенное влияние на систему финансовых показателей и на деятельность предприятия в целом. Так, в частности, уменьшение продолжительности видов деятельности оказывает влияние на затраты, снизив их. В то же время, в данном случае может произойти снижение показателя качества, связанное с изменением способа осуществления самого вида деятельности. Как отрицательное проявление данного процесса, в результате такой тесной взаимосвязи между показателями эффективности, оценка эффективности по одному виду деятельности и даже по одному из индикативных показателей может ввести в заблуждение относительно всего бизнес-процесса, который в этом случае не будет идентифицироваться с интегрированной системой показателей.

Управление деятельностью предприятия обеспечивается посредством выбранных показателей и наличия соответствующей информации, характеризующей их. Так, степень удовлетворённости стейкхолдеров можно определять, периодически проводя исследования на основании мнений потребителей в реальном времени. При измерении данного показателя можно учитывать, например: количество жалоб в отделе обслуживания клиентов; число заказов с просьбами о технической поддержке; число заявок на гарантийное обслуживание; число выездов к клиентам на обслуживание. Кроме того в ходе такого исследования определяется количество возвратов (обменов) товара, а также количественные показатели качества обслуживания, рассчитанные с помощью экспертных оценок или с использованием методов теории массового обслуживания. Аналогичным образом оценивается степень удовлетворённости персонала условиями и оплатой труда. Данный показатель может быть измерен с помощью коэффициента текучести кадров, определения количества конфликтных ситуаций между сотрудниками, а также выделения количественных и качественных показателей, характеризующих условия труда. Наличие или отсутствие споров на рабочем месте, размер заработной платы (соответствие средней заработной платы размеру оплаты труда в аналогичных предприятиях отрасли) также влияют на удовлетворенность персонала трудом.

Вместе с тем, объективно необходимы ориентированность как финансовых, так и нефинансовых измерителей эффективности деятельности предприятия на будущее и их «привязка» к созданию стоимости. Поэтому процесс управления деятельностью должен быть сосредоточен на событиях будущего, а не являться очередным инструментом констатации фактов. Основное внимание при этом стоит уделить достижению запланированных значений показателей, процессу выполнения поставленных плановых задач, привязанные к цели предприятия по созданию стоимости. В то же время, опыт ведущих мировых компаний свидетельствует о том, что никакие контрольные проверки, включая систему тотального контроля качества, после выполненной работы или видов деятельности и их измерения не добавляют стоимости.

Необходимо понимать, что для оценки разных параметров могут быть использованы различные показатели (финансовые и нефинансовые). Так, например, при оценке руководителя центра ответственности можно применить показатель прибыли, остающейся в распоряжении организации до уплаты налогов и процентов «Earnings before interest and tax» (EBIT). Однако данный показатель, являясь исключительно финансовым, не может быть использован для оценки работы менеджера отдела по работе с клиентами, так как он характеризует эффективность ведения бизнеса (напрямую зависит от доходов и расходов компании). Менеджер отдела по работе с клиентами оказывает косвенное влияние на эти цифры. Оценкой его работы должен служить иной, нефинансовый показатель. В частности, может применяться количество урегулированных претензий клиентов или процент этого количества к общему числу претензий.

Таким образом, организация системы управления предприятием на основе финансовых и нефинансовых показателей - процесс формирования системы управления компанией, позволяющей создать основу для принятия финансово-экономических и хозяйственных решений. Формирование данной системы помогает компании моделировать, проводить мониторинг и оценивать сложившиеся ситуации в едином ключе, ориентировать все процессы управления предприятием на рост его прибыли, приращение добавленной стоимости. Однако абсолютно очевидно, что каждому предприятию необходимо индивидуально подходить к принятию решений относительно того, какие показатели и критериальную систему выбрать из множества альтернативных вариантов при достижении поставленных целей и задач.