Применение интегрирования систем таргет-костинг и кайзен-костинг

Система таргет-костинг — это целостная концепция управления, поддерживающая стратегию снижения затрат и реализующая функции планирования производства новых продуктов, превентивного контроля издержек и калькулирования целевой себестоимости в соответствии с рыночными реалиями [2].

Помимо системы таргет-костинг, которая предполагает экономию затрат на стадии проектировки продукта, существует система кайзен-костинг. Этимология этого словосочетания берёт свои истоки в Японии, где kaizen costing означает постепенное улучшение или усовершенствование «маленькими шажками». Главным её отличием от таргет-костинга, но и одновременно дополнением является то, что кайзен-костинг применяется на стадии производства продукции.

Философия кайзен предполагает участие всех членов большой команды, которые активно выдвигают идеи и предложения, позволяющие улучшить производственный процесс. Члены команды постоянно учатся быть внимательными к непродуктивным потерям; они выявляют те затраты материалов, усилий и времени, которые не приносят пользы, и оперативно устраняют их. Эта концепция успешно применена в компании Toyota. Однако просто изучить принципы этой концепции, взять как шаблон и применить к любой компании вероятнее всего не удастся. Об этом говорит горький опыт многих американских компаний. Это связано с тем, что они привержены привычным инструментам управления затрат и методам калькулирования себестоимости продукции, которые традиционно используются в американской системе учета.

Однако, если все принципы кайзен-костинга в совокупности с таргет-костингом удастся успешно претворить в жизнь, эффект может быть максимальным. Поэтому рассмотрим философию кайзен-костинга на конкретном продукте: канализационные полипропиленовые трубы.

Когда, согласно таргет-костингу, были определены целевая цена и себестоимость, не учитывались такие показатели, как расчетная цена и себестоимость. Предприятие может понести гораздо большие затраты на производстве, чем на стадии проектировки при определении целевой величины, и между целевой и расчетной себестоимостью будет разрыв. Здесь перед предприятием стоит дилемма: выпускать ли спроектированную продукцию, либо оставить затею на листе бумаги. Как правило, наличие небольшой разницы (в пределах 3-5%) между расчётной и целевой себестоимостью не является препятствием для принятия решения о производстве. Возникший разрыв на предприятии успешно закрывается с помощью кайзен-костинга на стадии производства.

Таблица 1 – Расчетные и целевые показатели канализационных ПП-труб, р.

Из таблицы 1 видно, что есть разрыв между целевой и расчетной себестоимостью. Но этот разрыв весьма незначительный (меньше 3%). Следовательно, перед компанией стоит задача постепенно, «маленькими шажками» доводить расчетную себестоимость до целевой.

Существует несколько вариантов решения. Среди них – введение новых технологий, организационные перемены, развитие компетентности сотрудников, маркетинговые меры, усовершенствование продукции, экономия на логистике и прочее. Но чтобы осознать весь потенциал этих возможностей, необходима грамотная методология и знание того, как реализовывать эти стратегии, поскольку не все перемены ведут к прогнозируемым результатам.

Осуществляя перемены в организации и в методике расчета себестоимости, следует помнить еще и о том, что есть семь типов бесполезных действий:

• •     перепроизводство.

• •     ожидание. Пример – наблюдать за работой оборудования,

ожидать подписи.

• •     ненужная транспортировка. Пример – ходьба за документами,

перемещение изделия с места на место без изменения его состояния.

• •     избыточная работа. Пример - сбор дополнительной информации

для 100% точности, если достаточно приближенных оценок.

• •     излишние запасы (чаще всего возникают в результате

перепроизводства).

• •     ненужные движения. Пример – поиск необходимого инвентаря,

требуемых для работы файлов.

• •     переделывание (исправления ошибок).

Иногда к ним добавляют восьмой тип – нереализованный потенциал сотрудников (невостребованные навыки на конкретном предприятии).

Таким образом, благодаря интеграции таких систем учета затрат и калькулирования себестоимости продукции, как таргет-костинг и кайзен-костинг, предприятие сможет расширить свои возможности без вовлечения дополнительного капитала и без дополнительного инвестирования, но за счет внутренних резервов компании, нераскрытых потенциальных возможностей работников и создания общей корпоративной культуры.

Применение таргет-костинга в совокупности с кайзен-костингом позволят предприятию не только полностью ориентировать свою деятельность на предпочтения потребителей, а также реализовать свою главную цель – повышение прибыли.