Применение комбинированных методов для оценки лояльности работников

В современном мире нам часто приходится слышать словосочетание «лояльность персонала». И можно сказать, что это вполне естественно, так как рынок развивается и возрастает конкуренция между компаниями. В такие моменты каждый руководитель задумывается о лояльности своего персонала и ее повышении.

В толковом словаре В.И. Даля понятие «лояльный» рассматривается как доступный, милосердный, человечный, человеколюбивый, приветливый, благородный и правдивый, доброжелательный [1].

Толковый словарь русского языка С.И. Ожегова и Н.Ю. Шведовой говорит о лояльном, как о держащемся формально в пределах законности, в пределах благожелательно-нейтрального отношения к кому-нибудь [3].

В литературе существуют различные точки зрения на понятие лояльность персонала организации (часто в качестве синонимов используются такие понятия, как «преданность», «верность», «привязанность», «патриотизм», «приверженность»), комплексность данного понятия можно представить на рисунке [4].

Рис. 1. Составляющие понятия лояльности персонала

Таким образом, можно сказать, что лояльность отражает доброжелательность, честность, верность, приветливость, доступность работника как в отношении компании в целом, так и в отношении других сотрудников.

Проблема лояльности персонала сохраняет свою актуальность не только для ру- ководителей российских предприятий, но и для их зарубежных коллег. Наиболее успешными считаются две модели: американская (рационально-индивидуальная) и японская (коллективная). Различия между ними определяются подходами к работнику. Различия в подходах представлены в таблице [4].

Таблица 1. Подходы к работнику в США и Японии

США	Япония
В США процветает тейлоризм, названный так по имени Ф.У. Тейлора, автора книги «Принципы научного управления». Лейтмотив данной концепции заключается в том, что работник превращается в обезличенный винтик. Данное обстоятельство тормозит всю тягу к дальнейшему творческому развитию личности, самосовершенствованию и раскрытию потенциала. Подчиненному уготовано монотонное существование на работе, автоматическое выполнение производственных задач.	Укреплена теория использования личностного потенциала, логически оформленная в единое целое профессором Калифорнийского университета В. Оучи. В ней он обосновал коллективистские принципы японцев, которые раскрепощали инициативу каждого отдельного работника.
Практикуется краткосрочный прием на работу.	Пожизненный прием на работу.
Американские менеджеры принимают деловые решения на свой страх и риск.	Японские менеджеры принимают деловые решения на основе всеобщего консенсуса.
Американец при удаче быстро продвинется по службе.	Японец будет продвигаться по службе медленно, постепенно, но наверняка.
В Штатах к работнику подходят жестко, с системой фиксированных санкций.	В Японии работника периодические поучают старшие коллеги, подсказывают правильные решения, наставляют на истинный путь.
Американец повышает квалификацию на курсах, тренингах, вечернем колледже.	Японцы чаще учатся на работе, молодежь перенимает опыт пожилых работников.
Руководитель в Америке больше интересуется работой сотрудника, чем самим человеком, его проблемами, личной жизнью, интересами. В Штатах менеджер – настоящая рабочая юла, не имеющая права на малейшую ошибку.	В Японии, напротив, руководитель знает про подчиненного все – кто его родители, чем он увлекается в свободное время, какие у него отношения с женой, и почему он опять допустил оплошность.
Если менеджер совершил проступок, то его строго накажут, не выясняя никаких мотивов.	Если провинился японец, то начальник сначала попытается его понять, даст указания старшим коллегам помочь человеку. Накажут виновного лишь в том случае, если он снова совершит то же самое, но даже тогда будут учтены его психологические особенности.

В деле формирования и поддержания лояльности побеждает японская модель с ее «человеческим» лицом. Отношение японцев к труду рассматривается как моральная миссия или долг, что представляет собой черту национальной культуры. Для нее характерен синтез нового и старого, когда традиционные структуры не исчезают, а изменяются и приспосабливаются к новому.

Снижение или повышение уровня лояльности сотрудников напрямую влияет на развитие и производительность организации. Важной частью работы HR-менеджера является своевременное распознавание негативных изменений в вопросе лояльности работников и применение мер по изменению ситуации в положительную сторону. Помочь в данной ситуации может использование методов оценки лояльности и вовлеченности сотрудников.

Руководителю каждой организации каждые шесть месяцев следует проводить оценку лояльности персонала, с целью анализа ситуации в организации и контроля эффективности и результативности работы сотрудников. Кроме этого, оценка лояльности сотрудников поможет руководителю:

• 1.    Разработать систему нематериальной мотивации персонала.

• 2.    Улучшить условия труда.

• 3.    Выявить слабые и сильные стороны работы в компании.

• 4.    Проанализировать удовлетворенность персоналом разных профессий, возрастов с целью формирования пакета социальных гарантий для каждой группы сотрудников.

• 5.    Планирование подбора персонала на период.

• 6.    Ротация персонала.

В настоящее время есть множество методик, анкет и опросников, с помощью которых можно оценить лояльность и вовлеченность персонала. Ниже представлены некоторые из них:

• 1.    Опросник оценки лояльности по шкале Терстоуна.

• 2.    Опросник лояльности персонала Баранской С.С.

• 3.    Проведение интервью с сотрудником.

В современных условиях становится обязательной необходимость теоретического обоснования и разработки комбинированных методов для оценки лояльности сотрудников. Применение отдельных ме- тодов оценки могут не дать руководителю полностью рассмотреть «картину» в вопросе лояльности сотрудников. Комбинированные методы более полно оценят лояльность персонала и помогут в разработке мер по повышению лояльности работников.

Для получения наиболее достоверной оценки поможет следующий комплекс методов:

• 1.    Оценка текучести кадров. Является одним из косвенных показателей лояльности персонала. Увеличение этого показателя свидетельствует о том, что с лояльно-

  – Почему Вы даете такой ответ на 1-й вопрос?

Вероятность оценивается по шкале от 0 до 100% с шагом 10%.

Обработка ответов на первый вопрос анкеты eNPS определяет лояльность персонала, процентное соотношение сотрудников, желающих и дальше работать в данной организации. Ответы на второй вопрос дадут понимание, почему в коллек- тиве сложилась такая ситуация.

Процент ответивших на опрос по отношении ко всему числу сотрудников, которые участвовали в опросе (если это опрос, не личный, а, например, по электронной почте) показывает такой критерий, как вовлеченность персонала [5, 6].

Для поддержания хорошего уровня лояльности руководителю следует так же идти сотрудникам на встречу и не оставлять их без внимания, а именно:

• 1.    Делиться опытом и знаниями с сотрудниками.

• 2.    Позволять сотрудникам предлагать

• 2.    Проведение интервью с сотрудниками тех отделов, где проблема с текучестью кадров наиболее сильна.

• 3.    Определение индекса eNPS (индекс чистой лояльности сотрудников).

• 3.    Быть искренним и открытым по от-

• ношению к подчиненным.

• 4.    Не перегружать работой и позволять отдыхать.

• 5.    Обсуждать спорные ситуации и вопросы коллективом.

стью персонала на предприятии что-то не новые идеи и разрешать им самостоятель- так, и руководителю стоит задуматься о выборе другой модели взаимодействия с сотрудниками.

eNPS – метод, оценивающий лояльность сотрудников к организации. В отличие от методик, требующих заполнения многостраничных анкет, в данном случае, от сотрудника требуется дать ответ только на 2 вопроса:

– Какова вероятность того, что вы будете рекомендовать работу в организации друзьям, родственникам?

но их реализовывать.

Лояльность персонала – это важная часть работы организации и возможность руководителя оценить вовлеченность персонала в работу и их приверженность организации. Любые изменения в уровне лояльности сотрудников могут повлиять на мотивацию сотрудников и финансовую часть компании [7]. Поэтому важно держать руку на пульсе и следить за изменением ситуации в данном вопросе.