Применение концепции устойчивого развития для стратегического планирования организации

Стратегическое планирование является методом корпоративного управления деятельностью организации. Стратегическое планирование на основе стратегического анализа позволяет выявить стратегические направления развития, разработать цели и задачи развития бизнеса, методы рационального использования ресурсов организации для выполнения поставленных задач. Стратегическое планирование способствует ускорению развития организации с учетом изменений, происходящих в окружающей среде, выбору эффективной стратегии развития, выработке конкурентных преимуществ и завоеванию конкурентного пространства. Для этих целей может быть использована концепция устойчивого развития бизнеса.

Сущность концепции устойчивого развития на уровне организации состоит в обеспечении стабильного экономического роста компании и выполнении социальной и экологической ответственности перед обществом на макро и микроуровнях. Устойчивое развитие организации должно опираться на сбалансированное развитие трех аспектов деятельности - экономического, социального и экологического.

Устойчивое развитие экономического субъекта является долгосрочной стратегией бизнеса, которая направлена на рост стоимости компании при соблюдении интересов стейкхолдеров. В современном экономике стейкхолдерский подход при планировании деятельности организации можно рассматривать как инструмент стратегического управления, оказывающий влияние на долгосрочную устойчивость и повышение стоимости компании.

Принятие управленческих решений в современной экономической среде предполагает учет социальных и экологических последствий как для организации, так и общества в целом. Концепция устойчивого развития бизнеса определяет стратегическое развитие компании на основе повышения деловой репутации и конкурентоспособности, рыночной стоимости компании. Различные группы стейкхолдеров волнует не только экономическая эффективность компании, но и социальноэкологическая ответственность для прогнозирования репутационной составляющей развития компании.

Поэтому долгосрочная стратегия устойчивого развития может выступать как базовая стратегия при планировании деятельности организации, так как стратегия способствует:

• -    построению цепочки создания стоимости компании в долгосрочной перспективе,

• -    созданию взаимосвязи финансовых и нефинансовых целей развития компании,

• -    учету интересов основных групп стейкхолдеров компании, которые влияют на долгосрочную устойчивость бизнеса.

Степень удовлетворения интересов основных групп пользователей создает долгосрочную устойчивость компании и тем самым увеличивает долгосрочную стоимость компании. Ключевыми стейкхолдерами для большинства экономических субъектов являются собственники и инвесторы, работники компании и региональное население, общественные группы и государственные органы, поставщики и покупатели. Правильное взаимодействие с ключевыми стейкхолдерами повышает уровень доверия к организации и обеспечивает условия для долгосрочного устойчивого развития экономического субъекта. Список стейкхолдеров для каждой компании индивидуален, зависит от особенностей финансово-хозяйственной деятельности компании, может меняться при изменении условий ведения бизнеса, требований законодательства и др.

Анализ уровня влияния и уровня интересов стейкхолдеров должен давать степень зависимости экономического субъек- та от интересов стейкхолдеров и степень заинтересованности стейкхолдеров во взаимоотношениях с экономическим субъектом. Для этих целей может проводится опрос стейкхолдеров путем проведения семинаров, конференций, круглых столов, консультаций, общественных слушаний и др.

Анализ интересов внешних и внутренних стейкхолдеров дает определенный состав информации для отражения экономического, социального и экологического аспектов устойчивого развития организации при стратегическом планировании деятельности компании. Применение стратегии устойчивого развития способствует координации действий как внутри компании, так и при взаимоотношениях с внешними стейкхолдерами (инвесторы, кредиторы, конкуренты, государственные органы, общество).

Важно определить существенные показатели, которые помогают удовлетворить интересы внутренних и внешних стейкхолдеров и наладить взаимоотношения организации с заинтересованными пользователями.

Таблица. Показатели, используемые для взаимодействия с внешними и внутренними заинтересованными пользователями______________________________________________

Далее выбранные показатели для внутренних и внешних стейкхолдеров должны найти свое отражение в нефинансовой отчетности устойчивого развития организации. Состав нефинансовой отчетности индивидуален, он должен отражать особенности финансово-хозяйственной деятельности компаний. Существуют общие принципы составления нефинансовой отчетности, которыми компании могут воспользоваться при выборе содержания таких отчетов.

В характеристике деятельности должны быть раскрыты обзор отрасли, где ведет свою деятельность компания, основные виды деятельности, миссия компании, фи- нансовые и нефинансовые цели развития компании, основные бизнес-сегменты и их характеристика, виды производимой продукции (работ, услуг), обзор рынка региона (страны и т.д.), конкурентные преимущества, организационная структура компании, структура управления и ведущие топ-менеджеры, существующие и возможные риски и неопределенности, прогноз деятельности и важнейшие финансовые показатели деятельности компании. Также могут быть отражены проводимые НИОКР, применяемые бренды, существенные проекты и действующие контракты.

В разделе анализ финансового положения компании должны рассматриваться долгосрочные инвестиции во внеоборотные активы, анализ финансового положения (ликвидность, платежеспособность, денежные потоки, структура капитала, финансовые результаты, рентабельность), данные о динамике стоимости акций для АО, аудиторское заключение по результатам обязательного или инициативного аудита.

В разделе социальная ответственность должны быть раскрыты следующие данные: содержание социальных объектов деятельности, характеристика работников организации, стимулирующие выплаты работникам по результатам работы, охрана труда и безопасность деятельности, благотворительные и социальные программы для работников и населения региона. По персоналу организации раскрывается состав и структура, программы обучения и повышения квалификации, направления развития кадрового потенциала (сотрудничество с образовательными учреждениями).

В экологическом аспекте рассматриваются следующие направления: использование водных ресурсов (очистка сточных вод, повторное использование воды и др.), повторное использование отходов дея- тельности, мероприятия по энергоэффективности (эффект от энергосберегающих технологий), эффективность расходов на охрану окружающей среды, на охрану и безопасность труда работников.

Для отражения специфики деятельности могут вводиться дополнительные разделы нефинансовой отчетности для более полного раскрытия информации и отражения интересов заинтересованных сторон. Так, нефтегазовые компании уделяют большое внимание вопросам выбросов, сбросов, утилизации отходов и попутного нефтяного газа, поддержке коренного населения. Электроэнергетические компании - вопросам потребления и экономии энергии, выбросам, сбросам, мероприятиям утилизации отходов, радиационной безопасности на атомных станциях. Металлургические комбинаты рассматривают вопросы сокращения парниковых газов, выбросов, сбросов, утилизации отходов, потребления и экономии энергетических ресурсов.

Таким образом, стратегическое планирование включает в себя разработку стратегии деятельности компании, оценку и контроль реализации стратегии. Стратегическое планирование может проводиться на основе концепции устойчивого развития компании. В статье предложены показатели для осуществления взаимодействия с внешними и внутренними стейкхолдерами компании.

Для осуществления оценки и контроля реализации стратегии устойчивого развитии дано содержание нефинансовой отчетности, которое интегрирует экономический, социальный и экологический аспекты устойчивого развития. Такой интегрированный отчет позволяет оценить достигнутые показатели, осуществить контроль стратегических показателей, провести анализ достигнутых показателей и выработать мероприятия по совершенствованию стратегических направлений деятельности.