Применение технологий командного менеджмента в интересах повышения эффективности деятельности предприятий медиаиндустрии

Последние десятилетия в современном мире наблюдается так называемый «командный бум». Это обусловливается целым рядом причин, к основным из которых можно отнести следующие.

Темпы происходящих динамичных изменений в современном мире становятся настолько высокими, что отдельным индивидуумам часто не удается справляться с происходящими кардинальными изменениями, порой весьма негативными, не говоря уже о том, чтобы их прогнозировать и упреждать. Применение командных технологий деятельности способствует эффекту синергизма, когда совместный результат работы оказывается существенно лучше, чем простая сумма отдельных индивидуальных усилий. Работа в слаженной команде, кроме того, не только приводит к значительным материальным результатам, но и приносит членам команды моральное и психологическое удовлетворение, создает неповторимую эмоциональную атмосферу сплоченности во имя достижения конечной цели.

Командная организация работы зародилась еще в доисторические времена (вспомним, хотя бы, охоту на мамонтов), но ее осмысленное и систематическое использование принято относить ко второй половине XX века. В настоящее время командный менеджмент стал самостоятельным и полноправным видом менеджмента как науки, а также практической управленческой деятельности.

Учитывая бурный рост в последние десятилетия медиаиндустрии (теле и радиокомпании, киностудии, редакции газет и журналов, интерактивные электронные издания, информационные, рекламные и PR-агентства, продюсерские центры, рекординговые компании и т. п.) и ее особенности [1], изучение и использование феномена команды с ее возможностями добиваться беспрецедентных результатов, умением извлекать максимум из ресурсов каждого члена команды и поддерживать высочайшую мотивацию членов команды может дать решающее конкурентное преимущество современным компаниям в этой сфере.

Предприятиям медиаиндустрии, как представляется, присущ целый ряд общих характерных особенностей, которые самым непосредственным образом обусловливают специфику их деятельности с точки зрения командного менеджмента. К основным из них, в частности, можно отнести следующие [2]:

• •    организационная структура многих предприятий строится не на принципах классической иерархии, а на принципах командообразования;

• •    творческий и относительно свободный характер работы большинства сотрудников предприятий;

• •    необходимость использования работников, в подавляющем числе имеющих высокий профессиональный, интеллектуальный и образовательный уровень;

• •    конечный результат деятельности, как правило, увязывается с реализацией конкретных проектов, а не определенных временных плановых показателей;

• •    использование в оценке деятельности работников предприятий медиаиндустрии значительно большего числа качественных и субъективных показателей, чем в сфере реального производства.

Командный менеджмент ( team management ) – это направление теории и практики управления организацией, опирающееся на комплексное и конструктивное использование командных эффектов. Основной целью командного менеджмента является повышение эффективности деятельности организации за счет интенсификации командных усилий различных групп персонала [3].

В отечественной и зарубежной научной и учебной литературе существуют различные подходы к классификации команд, но, пожалуй, одни из основных разновидностей команд – управленческая и самоуправляемая команды – трактуются практически однозначно. Управленческая команда представляет собой группу людей, члены которой образуют верхушку управленческой пирамиды компании (группа топ-менеджеров во главе с генеральным директором, президентом, председателем правления или другим должностным лицом, выполняющим их функции) и при этом образуют полноценную команду. Самоуправляемая команда – это группа сотрудников (работников) организации, которой предоставляется существенная автономия; она несет полную ответственность за поведение своих членов и результаты деятельности. Основные отличия самоуправляемых команд от других их разновидностей состоят в комбинации наделения властью и обучения планированию, управлению, мониторингу и контролю над собственной деятельностью, в значительной самостоятельности и свободе действий, возможности выполнять функции управления [3, 4, 5].

Как уже отмечалось ранее, медиаиндустрия представлена большим разнообразием различного рода компаний, работающих в сфере кино, телевидения, радио, информационной, издательско-типографской и рекламной деятельности, шоу-бизнесе и т.д. И в большинстве этих компаний уже используются либо могут быть рекомендованы к использованию технологии командного менеджмента. В качестве показательного примера можно рассмотреть предприятие киноиндустрии – петербургскую киновидеостудию RECSTAR. Эта компания предоставляет услуги полного цикла по производству кинофильмов (художественных, до- кументальных, учебных, презентационных, корпоративных), видеороликов (профессиональных, событийных, имиджевых) и аудиопродукции. Производство указанной продукции предусматривает выполнение в рамках различных проектов большого числа разнообразных процессов по многим этапам: кинодраматургия, организация актерских проб, художественная подготовка, локационные, съемочные и монтажно-тонировочные мероприятия, озвучание, финализация и пр. Во всех этих процессах задействуется большое количество различных групп разнообразных специалистов в разных сочетаниях: сценаристов, режиссеров, продюсеров, художников, композиторов, операторов-постановщиков, актеров, декораторов, гримеров, костюмеров, осветителей, звукорежиссеров и звукооператоров, специалистов по спецэффектам, аниматоров, инженеров и техников, каскадеров, администраторов и многих других. Из этих специалистов на определенные сроки в зависимости от выполняемых проектов и решаемых задач, производственных этапов и т.д. формируются различные группы (команды), которые с полным основанием можно отнести к самоуправляемым. Они обладают определенной самостоятельностью и степенью свободы, наделены соответствующими властными полномочиями и управленческими функциями, несут полную ответственность за результаты совместной деятельности по выполнению поставленных задач и реализации общего проекта в целом.

Процесс командообразования в организациях, в том числе относящихся к медиаиндустрии, как правило, достаточно сложен. Он должен проходить постепенно и последовательно, в соответствии с определенными стадиями и этапами развития. В наиболее общем случае этот процесс может быть представлен четырьмя основными стадиями: подготовка, создание рабочих условий, формирование команды и содействие в работе.

На первой стадии руководству предприятия следует определиться: насколько необходимо создание команд в организации, прежде всего самоуправляемых, и для решения каких задач. Возможно, эти задачи успешно могут решаться и в рамках традиционных иерархических организационных структур.

В случае положительного решения следует четко определить цели и задачи создания команд, их составы и компетенции членов команд, организацию работы, предъявляемые требования и правила функционирования. На второй стадии руководство предприятия должно обеспечить необходимые условия для эффективной работы команд. Прежде всего, следует обеспечить их соответствующими материальными, финансовыми и кадровыми ресурсами, оборудованием и техникой; удовлетворить социально-бытовые потребности. На стадии формирования целесообразно определить организационно-штатную и управленческую структуры команд, установить сферы, степень и границы ответственности, планируемые конечные результаты деятельности и пути их достижения, организацию взаимодействия при решении поставленных задач. На заключительной стадии руководство организации должно организовать контроль деятельности создаваемых команд, регулярно уточнять задачи в соответствии со складывающейся обстановкой, обеспечивать возникающие текущие потребности в ходе работы, в первую очередь материальные, финансовые и кадровые.

При комплектовании эффективной команды большое значение имеют ролевые подходы, которые должны учитывать особенности, способности и возможности людей при выполнении ими своих функций в группе. В зарубежной и отечественной литературе рассматриваются и предлагаются различные ролевые подходы, концепции и модели, которые могут быть использованы в качестве диагностического инструмента также и в деятельности предприятий медиаиндустрии.

Так, например, одна из наиболее известных концепций командных ролей Р. Белбина [4] предусматривает необходимость существования в успешной команде специалистов следующего функционального назначения: лидеров, интеллектуалов, менеджеров-трудяг, переговорщиков. Причем они, в свою очередь, могут исполнять различные специфические роли. В частности, лидеры могут быть ведущими и мотиваторами, интеллектуалы – аналитиками и генераторами идей, менеджеры – реализаторами и контролерами, переговорщики – гармо- низаторами и изыскателями. В модели Ч. Мар-джерисона – Д. МакКенна [3], которая весьма популярна в зарубежной консалтинговой практике, выделяются такие командные роли, как координатор-организатор, новатор-разработчик, исследователь-промоутер, специалист по оценке и развитию, инспектор-контролер и т. п. Отечественная модель командных ролей Т. Ю. Базарова [6] акцентирует внимание на управленческом аспекте исполняемых ролей в команде: управленец, организатор, администратор, руководитель.

Каждая из вышеуказанных концепций (моделей) имеет свои особенности, сильные и слабые стороны. С учетом этого они могут быть использованы для командообразования в организациях медиаиндустрии применительно к их специфике и конкретным условиям практической деятельности.

Мотивационные аспекты в командной работе имеют намного большее значение в сравнении деятельностью персонала в ие-рархичеких организационных структурах. Система мотивации в команде должна обеспечивать удовлетворение индивидуальных потребностей членов группы, и в то же время должна быть привязана в большей степени к командным результатам, чтобы стимулировать именно командное взаимодействие. При этом система мотивации должна строиться по-разному в зависимости от уровня, занимаемого командой в организационной иерархии. Следует учитывать различный удельный вес двух самых важных составляющих мотивации работников: зарплаты и карьеры. Если в управленческих командах на высших уровнях управления карьерная мотивация может превалировать, и участие в работе команды топ-менеджеров видится как возможность проявить свои организаторские таланты для занятия в дальнейшем высоких постов в организации, то на уровне самоуправляемых рабочих групп первостепенными являются вопросы оплаты труда. Выстраивая схему оплаты труда, нужно решить два вопроса: на каких принципах будет вознаграждаться команда в целом и каким образом будут оцениваться индивидуальные вклады в командный результат [3]. Для интеллектуальных команд в сфере медиаиндустрии материально-денежная форма нередко является не основной; более значимую мотивацию могут иметь престижно-карьерные стимулы и морально-сертификационные факторы общественного признания.

Одним из ключевых инструментов эффективного осуществления процессов управления в команде является делегирование полномочий и определение ответственности. Главными предпосылками правильного делегирования полномочий руководителем команды являются их грамотное распределение между лидером и остальными членами группы с учетом их степени инициативности и самостоятельности, четкий контроль результатов работы и строгая дисциплина. Перед тем, как устанавливать ответственность за решение поставленных задач руководителю команды необходимо четко представлять, каких результатов следует ожидать от подчиненных, когда эти результаты должны быть достигнуты и как организовать отчетность о результатах решения задач. Умение передать полномочия, сохранив при этом ответственность за результат, – один из наиболее значимых признаков настоящего лидера команды. Степень делегирования полномочий и ответственности должна быть определена четко и недвусмысленно. Вместе с тем всегда существует круг задач, которые должны решаться руководителем команды непосредственно (например, выработка стратегии, кадровые и финансовые вопросы).

Обязательным условием эффективного функционирования командной работы является также определение оптимальных объемов необходимой и достаточной информации, четкого распределения каналов и потоков информации во времени и пространстве. В организационно-техническом плане переход на командный способ работы влечет за собой резкое увеличение числа информационных каналов и потоков в системах организационной коммуникации. Возрастающая сложность коммуникативной среды обусловливает расширение возможностей по более эффективному использованию доступной информации и ее взаимообмену для принятия обоснованных и качественных решений. В этих условиях команда способна воспринять, уяснить, переработать и практически применить гораздо больший объем инфор- мации, чем отдельные работники жесткой иерархической системы и сама она в целом. Существенно сократить при необходимости число информационных потоков и каналов в рамках одной тематической задачи позволяет выстраивание системы распределенного информационного лидерства, когда команда сама определяет круг лиц, ответственных за работу над той или иной задачей и предоставляет им полномочия по сбору и обработке информации, обеспечивающей решение этой задачи.

Главным показателем успешной деятельности команды является эффективность ее работы. В качестве базовых исходных факторов, предопределяющих эффективность командной работы, прежде всего, должен рассматриваться организационный контекст. Основные характеристики организации, в которой создается команда, определяющим образом влияют на эффективность ее деятельности. В качестве таких характеристик предприятия, в частности, могут рассматриваться его организационная структура, корпоративная культура, нормативно-правовое регулирование, система оплаты труда, производственная дисциплина и т.д. К базовым исходным факторам также относятся и характеристики создаваемой команды: ее тип (управленческая, самоуправляемая, кросс-функциональная, интактная, виртуальная и пр.), количественный и качественный состав, распределение ролей, организация взаимодействия, установленные нормы и правила действий и поведения, условия труда и т.д.

Указанные факторы непосредственным образом влияют на происходящие внутри команды процессы: стадии ее развития, сплоченность и слаженность работы, формальные и неформальные отношения, морально-психологическую атмосферу, разрешение проблем и конфликтов. Они, в свою очередь, определяют эффективность командной работы в целом, которая в конечном итоге определяется по двум результатам: продуктивности работы и индивидуальной удовлетворенности.

Следовательно, главными критериями эффективности работы команды можно считать:

• •    продуктивность работы команды в целом;

• •    индивидуальную удовлетворенность членов команды.

Вместе с тем при определении эффективности работы команды могут учитываться также и частные критерии: степень сформи-рованности и поддержания групповых процедур, отработанность групповых норм, степень сплоченности и согласия, позитивная взаимозависимость и т.д. [5].

Разрешение проблемных и конфликтных ситуаций в команде в интересах повышения эффективности ее деятельности должно осуществляться с помощью специально создаваемых процедур и механизмов. Такие процедуры, обеспечивающие эффективную работу команд, как представляется, в первую очередь должны отрабатываться по следующим направлениям:

• •    разрешение проблем в процессе принятия решений;

• •    установление оптимального соотношения сотрудничества и соперничества;

• •    принуждение сотрудников к подчинению;

• •    разрешение неконструктивных конфликтов.

Процедуры разрешения проблем в процессе принятия решений должны предусматривать приоритет достижения общих целей предприятия, учет мнения всех членов команды, исключение неконструктивной критики и пренебрежения, поощрение инициативы, главенствующую роль большинства с учетом позиции руководства, доведение принимаемых решений до конечного практического результата.

Во многом работа команды бывает более эффективна, если в ней установлено оптимальное соотношение сотрудничества и соперничества. Тесное сотрудничество и взаимодействие, нацеленные на достижение общих конечных целей, позволяют получать более высокие результаты командной работы. Вместе с тем здоровое соперничество и конкуренция позволяют значительно увеличивать производительность труда, если работники оцениваются не по коллективным, а по личным результатам. При этом, однако, личные интересы не должны противоречить групповым целям, а достижение успеха не должно осуществляться за счет других членов команды.

Принуждение сотрудников к подчинению в командной работе должно основываться не на административных мерах, а на примате норм группового поведения, осознанного подчинения меньшинства большинству, а также на использовании действенных инструментов целенаправленного информирования и морально-психологического воздействия.

Разрешение неконструктивных конфликтов в команде должно строиться на основе учета ее специфики и характерных особенностей членов группы с применением известных моделей, методов и приемов в данной области и имеющегося соответствующего опыта командных лидеров. При этом ведущая роль в данной области должна принадлежать руководству команды, ее лидерам, которым следует управлять конфликтной ситуацией в интересах ее конечного положительного разрешения с использованием различных информационных, коммуникативных, социально-психологических и административноэкономических технологий.

Идеальных команд в природе не существует, и в особенности в медиаиндустрии, где как нигде проявляется творческий, интеллектуальный и харизматический характер отдельных личностей, которых вместе сводит воля руководства на определенный период для совместной командной работы. Чем ярче индивидуальность отдельных членов команды, тем сложнее им «уживаться» в группе, где действуют общепринятые нормы и правила. Особенно это свойственно вновь создаваемым командам, у которых еще нет опыта совместной коллективной работы.

Большую помощь в быстрейшем становлении команд-«новичков», их динамичном развитии и эффективной работе могут оказать специальные методы командообразования, апробированные в зарубежной и отечественной практике. Основные методические подходы к эффективному командообразованию, как правило, предусматривают два направления подготовки: ориентированное на чисто техническую сторону отношений и целеустремленное на установление благоприятных социоэмоциональных отношений. При этом в рамках указанных методических подходов мо- гут использоваться различные методы командообразования: тренинги навыков (умений) и овладения поведением, командный коучинг, групподинамические тренинги и т.д. [3].

Тренинги овладения навыками (умениями), например, носят технический, обучающий характер и направлены на освоение различных командных навыков и умений: понимать свои интересы и выражать свою позицию, понимать позицию партнера, диагностировать ситуацию, говорить и слушать, поддерживать контакт. Тренинги по овладению поведением направлены не столько на обучение конкретным навыкам, сколько на согласование общих целей и ценностей, формирование общего видения, командную сыгранность. Командные коучинги характерны тем, что в них принимают активное участие специально приглашенные коучеры (консультанты). С их помощью в команде выявляются негативные командные барьеры, внедряются конкретные механизмы преодоления проблем, осуществляется работа по позиционированию участников и оптимизации их отношений. Групподинамические тренинги направлены на развитие командных социоэмоциональ-ных отношений в различного рода экстремальных ситуациях. В их ходе, как правило, устанавливаются благоприятные межличностные отношения на фоне активизации таких командных процессов, как лидерство, групповая сплоченность, быстрое принятие решений и пр.

Особую роль в быстрейшем становлении эффективных команд играют также специальные методы, технологии и приемы по формированию и укреплению единого командного духа, подготовке успешных командных лидеров, отработке командной сыгранности. В частности, в интересах формирования и отработки командной сыгранности могут найти действенное применение разнообразные стратегические, деловые и коммуникативные игры.

Таким образом, современные технологии командного менеджмента могут и должны всесторонне использоваться в деятельности предприятий медиаиндустрии в интересах повышения их эффективности. В медиаиндустрии, где сама специфика деятельности обусловлена необходимостью формирования креативных профессиональных коллективов из различных специалистов для решения быстро и перманентно возникающих сложных и разнообразных задач, командообразование должно найти самое широкое применение.