Принцип взаимодополняемости проектного и процессного подходов в управлении инновационно-ориентированными бизнес-организациями

1,2Самарский государственный экономический университет, Самара, Россия , ,

1,2Samara State University of Economics, Samara, Russia , 0000-0002-7171-4508 ,

мент анализирует экономические, социальные, культурные и политические сферы, среди которых производится оценка общих условий экономического развития и условий развития инициатив со стороны коллектива, анализ базовых требований и степени их удовлетворения со стороны руководства, оценка импульсов экономической эффективности и уровня развития инноваций. Топ-менеджмент все чаще начинает использовать новые для него проектный и процессный подходы . При этом наблюдается, что два этих подхода дают более высокий результат, когда используются в инновационно-ориентированных компаниях. Дополнительным условием является их использование в органическом соединении. Именно синтез порождает эффект синергии и дает дополнительный прирост экономических показателей.

Авторы данной статьи рассматривают этот феномен как закономерное явление, порождаемое характером инновационно-ориентированной и одновременно нацеленной на рост экономической результативности предпринимательской деятельности. В теоретическом плане он подчиняется известному закону единства и борьбы противоположностей, а в практическом плане – предполагает взаимодополняемость проектного и процессного подходов. Эту взаимодополняемость авторы предлагают использовать в качестве принципа построения инновационно-ориентированных компаний.

Методы . В исследовании были использованы общенаучные методы: анализ, синтез, группировка, обобщение, которые позволили выявить преимущества применения проектно-процессного подхода к управлению организацией как одного из актуальных и действенных в современных условиях хозяйствования методов инновационного развития бизнеса, что подтверждается аналитикой Института статистических исследований и экономики знаний, работами ведущих экономистов, аналитиков и представителей бизнес-сегмента, в числе которых Е.И. Климова (2022), А. Зайцев¹, С.М. Бельмас, А.В. Молодчик, В.Л. Попов (2022), а также результатами аналитического консалтинга по применению проектно- процессного подхода в компании, официальными документами и ежегодными отчетами ПАО «Лукойл».

Результаты . Проектно-процессный подход – это набор уникальных и адаптивных методик по разработке, внедрению и адаптации инновационных решений в бизнес-процессы компании (Климова, 2022). Это тесное взаимодействие двух внешне непохожих подходов для улучшения функционирования бизнеса. Рассмотрим каждый подход подробнее.

Проектный подход позволяет выделить ключевые блоки бизнес-модели и зоны ответственности при управлении ими (Жабин, Волкодавова, 2020).

Проектный подход опирается на решение уникальных и конкретизированных задач в рамках заданной стратегии бизнеса с учетом совокупности ограничений и его неповторимости в реализации. Для проекта характерны три ведущих признака: деньги, время, содержание проекта (качество) (Бельмас, Молодчик, Попов, 2022). Так, в основе подхода лежит упор на финансовые и временные ограничения, которые анализирует созданная или отобранная из действующего коллектива проектная группа. Существует цикл проектного метода, благодаря применению которого компания достигает финансовых и технологических высот. Во главе идеи стоит «практический опыт» топ-менеджмента, его исследование и обобщение полученной информации, далее компания адаптирует полученные инновационные решения в действующие бизнес-процессы. Наглядное представление проектного подхода облегчает рабочий процесс и демонстрирует «входы и выходы» данного метода.

Проектный подход использует линейный процесс и строгие, четко определенные шаги, что делает его подходящим для проектов, которые претерпевают минимальные изменения или модификации в ходе выполнения. Зачастую данный подход состоит из пяти этапов: мозговой штурм, планирование задач, реализация, мониторинг и закрытие проекта. Поэтому ключевым аспектом является правильность проведения мозгового штурма и степень планирования задач проектной группой. Существует множество различных способов реализации проектов. В широком смысле, эти способы являются моделями управления проектами за счет применения различных принципов, тем, процессов и стандартов для обеспечения структуры выполнения задач (Бель-мас, Молодчик, Попов, 2022).

Проектный подход строится на базе основных этапов его выполнения: инициирование, планирование, выполнение, мониторинг и контроль, закрытие (табл. 1).

На практике следует применять управление проектами на основе процессов, которое позволяет руководителям создавать, управлять и улучшать проекты, которые соответствуют видению, миссии и основным ценностям бизнеса. Все действия и цели проекта разработаны таким образом, чтобы они способствовали достижению наиболее важных организационных целей2.

Таблица 1 – Основные этапы выполнения задач проекта ¹

Table 1 – Main Stages of Project Tasks Fulfillment

Этап	Описание
Инициирование	Это первая фаза проекта, на которой следует определить ожидания владельцев бизнес-процессов и ответить на ключевые вопросы: для чего разрабатывается проект, что нужно сделать для его обоснования и какие средства и ресурсы понадобятся для его реализации. Результаты этой фазы предусматривают: выявление всех заинтересованных сторон успешной реализации проекта; прогнозные оценки времени и всех видов ресурсов, необходимых для завершения проекта, согласование проектной документации всеми заинтересованными сторонами
Планирование	На этапе второй фазы проекта «Планирование» определяются: масштаб проекта, сроки и ключевые риски. Результатами этой фазы являются подробный план проекта, включающий индивидуальные цели проекта; план коммуникаций; прогнозный бюджет проекта, ключевых исполнителей, уровень и виды их компетенций
Выполнение	Третий этап – «Выполнение проекта». Исполнители проекта, применяя эффективные методы и инструментарий их реализации, концентрируются на выполнении проектного задания в соответствии с утвержденным планом управления проектом и оптимально используют все имеющиеся ресурсы. Результатом фазы выполнения являются достигнутые показатели проекта.
Мониторинг и контроль	Четвертый этап «Мониторинг и контроль» проводится с целью сравнения плановых и фактических значений показателей: время, стоимость и эффективность проекта и оценки степени выполнения проекта по данным показателям. В случае отклонения выполняются необходимые мероприятия по корректировке деятельности проектной группы, бизнес-процессам, необходимым ресурсам. Результат этого этапа – отчет о выполнении проекта с констатацией отклонений и их мониторинга.
Завершение	Пятый этап – «Завершение». На этом этапе фактически завершается исполнение проекта. Результатом пятого, завершающего этапа, является полный отчет о каждом этапе его исполнения в течение жизненного цикла проекта. Это очень важный этап с позиции формирования системы управления знаниями в организации, в области управления проектной деятельностью. Данные результаты должны быть аккумулированы в базе данных организации с целью применения этих знаний при реализации подобных проектов

Итогами применения данного метода будут маркетинговые инициативы, новые решения в поддержке клиентов, создание команды разработчиков, что значительно усиливает технологический и инновационный потенциал бизнеса. Внедрение подходов к управлению проектами может способствовать команде в улучшении взаимодействия между собой и повысить лояльность со стороны клиентов, поможет управлять рабочей нагрузкой, эффективно и «органично» повышать трафик входящих клиентов и новых сотрудников в инновационной и технологично ориентированной компании.

Рассмотрим применение проектно-процессного подхода в практической деятельности ПАО «Лукойл» – публичной вертикально интегрированной компании, занимающейся добычей нефти и газа, газопереработкой и производством электроэнергии, нефтепереработкой, сбытом, солнечной и ветряной энергетикой. Выручка компании в первом полугодии 2023 года составила 1,25 трлн руб., чистая прибыль – 467,25 млрд руб. Прирост выручки обусловлен увеличением объемов добычи углеводородов, объемов переработки нефти и нефтепродуктов2. Такие показатели стали возможными благодаря эффективной работе научно-исследовательских центров и ООО «Лукойл- Инжиниринг», ставших научно-проектным комплексом ПАО «Лукойл», внедрению за последние годы в практическую деятельность компании инновационных проектов в области исследования скважин, например, технологии использования отходов бурения для изготовления строительного материала, пригодного для рекультивации, многозабойного закачивания скважин, очистки нефти от сероводорода и др.

Общество занимается реализацией проектов «под ключ», повышением операционной эффективности и созданием инновационных моделей в рамках цифровизации бизнеса. Благодаря слаженной работе и профессионализму рабочей группы специалистов начиная с 2015 года проводится 3D-обучение сотрудников на базе программы AVEVA, где специалисты смогли спроектировать объекты нефтеперерабатывающей и нефтегазовой промышленности3. Итогом обучения стало значительное повышение качества проектирования и создания объектов за счет трехмерного моделирования благодаря изометрическим чертежам.

Проектная группа впервые разработала интеллектуальную модель ЦИМ, в которой хранится необходимая информация об объектах, их паспорт, чертежи и оборудование. Модель позволяет визуализировать производственные площадки, имеет возможность фильтрации точек съемки, быструю навигацию и экономию временного промежутка при просмотре аннотаций объектов.

Компания продолжает расширять передовые технологии сбора и обработки сейсмических данных. Так, изучаются узлы на дне океана и производится моделирование полной инверсии формы волны, что приведет к использованию интерпретирующих и интерактивных алгоритмов сейсмического моделирования и визуализации. Эти технологии улучшают понимание сложных условий недропользования на протяжении всего срока службы активов, начиная со стадии разведки и заканчивая текущим управлением коллектором. Размещенные с помощью дистанционно управляемых аппаратов, узлы безвредно располагаются рядом с платформами, скважинами на морском дне и трубопроводами. Технология OBN (в рамках процессного метода) позволяет улавливать отраженные волны в упорядоченную сетку, что формирует чистые, высокоточные данные без погрешностей. Она также улучшает повторяемость данных при 4D- сейсморазведке, которая позволяет сравнить результаты исследований, проведенных с разницей в несколько лет, чтобы увидеть, как движутся пластовые жидкости в процессе разработки.

Для автоматизации рабочего процесса в рамках проектно-процессного подхода рассмотрим внедрение системы управления проектом на базе Bastion Workflow1, позволяющего настраивать функциональность контроля пакета документации, ведение данных бюджета, настраивать интеграцию системы с SAP (действующей в организации). Данная система способна охватить более 300 тыс. работников, более 15 тыс. месторождений единовременно. Также необходимо внедрить в данную систему цифровые двойники для повышения маржинального дохода от производства и сбыта электро- и тепловой энергии. Это модели, проводящие различные расчеты по эксплуатации месторождений. Они помогают определить наилучший способ формирования режимов работы скважин. В данном случае успешен симбиоз работы проектной команды по разработке системы КИС ИРПК и процессного подхода по увеличению точности стоимостных и объемных показателей, режимов работы и состава генерирующего оборудования, повышения обоснованности управленческих решений.

Проектная команда интегрирует данный процесс в Энерготрейдинг, где производится автоматическая загрузка данных из Exсel, ССиОИ (внутренняя программа) и настраиваются режимы расчета данных по утвержденным сценариям. Итогом внедрения решения в рамках проектно-процессного подхода станет сокращение потребления топлива, увеличение выработки электроэнергии, что приведет к увеличению прибыли и снижению вредных выбросов в атмосферу.

Динамика роста сегмента добычи и разведки нефти за последние годы обусловлена поддержкой инициатив по инновационным разработкам со стороны руководства и тесным взаимодействием научно-проектных команд со специалистами по управлению процессным подходом. Анализируя внутреннюю документацию2 и отчеты о финансовых результатах, можно прогнозировать, что удельные затраты на добычу, благодаря внедрению новых предложений, понизятся на 3,5 %.

Обсуждение . Целесообразность совместного применения методологий процессного и проектного подходов неочевидна. Проектный подход порождается прежде всего ограничениями временных горизонтов и выделяемых ресурсов для реализации нововведений, а процессный подход – целью максимизации прибыльности, реализуемой бизнес-моделью компании. Поэтому содержание рассматриваемых подходов с точки зрения их взаимосвязи и взаимодополняемости следует рассмотреть более детально.

Процессный подход опирается на управление определёнными процессами для достижения результатов при условии соблюдения политики в области качества и ориентации на стратегическую направленность бизнеса. Преимущества данного подхода состоят в непосредственном повышении эффективности за счет сосредоточения на конечных продуктах и потребителях, объединения организационных функций внутри компании для достижения итоговых целей, упрощения создания управляемого, высокопроизводительного рабочего процесса и улучшения клиентского отношения за счет согласованности. Процессный подход приводит к сокращению времени цикла, что снижает затраты и приводит к увеличению ресурсов. Постоянное совершенствование процессов предприятия, как и совершенствование производства, создают атмосферу уверенности внутри предприятия, обеспечивают долгосрочный успех и поддерживают авторитет качества развития системы.

Ключевыми элементами процессного подхода выступают: входы процесса (например, оборудование, информация); выходы процесса (результат от изменений, конечный товар или услуга); ресурсы (необходимые материалы для разработки и внедрения); владелец процесса (специалист, ответственный за результат); поставщики и потребители; показатели процесса (качественные и количественные критерии). Поскольку подход является сбалансированной моделью, необходимо соблюдение баланса между всеми элементами процесса. Ответственность за выполнение лежит также на топ-менеджменте компании, который способен донести необходимость перемен и внедрения инновационных разработок, происходящих посредством применения процессного подхода.

Внедрение процессного подхода значительно меняет существующий подход к управлению, основанный на иерархической организационной структуре. И все улучшения, предусмотренные в организации, осуществляются за счет оптимизации бизнес-процессов. Преимущество процессного подхода заключается в непрерывности управления, а также в сочетании и взаимодействии процессов.

Проектный подход нацелен на решение крупномасштабных задач организации при соблюдении ресурсных и временных ограничений. В то же время проект можно представить как алгоритм последовательно выполняемых работ, направленных на достижение заданного конечного результата при соблюдении сроков выполнения и бюджета проекта. К таким проектам можно отнести, например, создание нового продукта, системы электронного документооборота, строительство нефтяной скважины и т. п.

Проектный подход направлен на уникальность и неповторимость изменений с учетом признаков, ограничений и финансовых затрат при создании и/или привлечении функциональной группы, которая анализирует прошлый опыт ведущих специалистов бизнес-сегмента и формирует «инновационную экосистему» в организации. При использовании проектного подхода компания ориентирована на управление определённым блоком задач и процессов при стратегическом подходе, с экологичным видением «на перспективу», которая придерживается принципов устойчивого развития и интегрирует свое «мышление» в цепочку новых инновационных решений. Именно поэтому дальновидные менеджеры и лидеры не придерживаются какой-то одной методологии, они хорошо разбираются в проектном и процессном подходе и стараются объединять различные практики, чтобы соответствовать требованиям и изменениям рынка и внедрять предложенные инициативы для ускорения инновационного развития своего бизнеса. Вследствие этого разработанные технологии помогают находить и коммерциализировать новые месторождения нефти и газа с минимальными затратами, а также извлекать больше ресурсов из существующих месторождений. Они помогают работать безопасно и надежно с меньшим воздействием на окружающую среду, что становится основой стратегического видения и мышления топ-менеджмента. Бизнес верит, что будущее электроэнергетики будет заключаться в снижении выбросов углерода и намерен быть лидером в этом. Компании достигают цели в области перехода к энергетике с помощью эффективного управления рисками, бизнес-стратегии и принципов климатической политики в сочетании с ключевыми действиями и инвестициями при эффективном проектно-процессном подходе.

На примере компании ПАО «Лукойл» можно увидеть, как благодаря слаженной работе и профессионализму рабочей группы и компании создаются передовые решения и технологии, приводящие к улучшению понимания сложных условий недропользования на протяжении всего срока службы активов и к способности визуализировать производственные площадки, имеющие возможность фильтрации точек съемки и повышения маржинального дохода от производства и сбыта электро- и тепловой энергии. Инновационное развитие строится на заботе об окружающей среде и рациональном использовании недр для достижения равновесия между природно-климатическим и социально-экономическим развитием. Внедрение новых разработок позволит сохранить базовые ценности компании, среди которых: экология, персонал, инновационные технологии, ответственность за деятельность, открытость и нравственность, и привнести новое видение в действующие процессы при увеличении прибыли и сокращении затрат.

Заключение . Исследуя функционирование многих российских предприятий и организаций, авторы статьи наблюдали, как в процессе управления их деятельностью применение проектного подхода органично переходит в процессный, и наоборот. Результаты выполненного исследования еще раз доказывают, что применение проектно-процессного подхода в нефтегазовом секторе позволяет привести компании к инновационному развитию благодаря соединению двух полярных методов для успешного функционирования бизнеса. Но принцип взаимодополняемости проектного и процессного управления может быть применен в практике не только нефтедобывающих компаний.

По мнению авторов данной статьи, этот принцип следует считать всеобщим при построении работы инновационно-ориентированных компаний. И даже в случае, если компания не является инновационно-ориентированной, она может стать таковой (например, добыча нефти на истощенных месторождениях), если поставить в качестве обязательной задачи опору на изложенный выше принцип. Для этого предлагается осуществить следующее:

– принцип взаимодополняемости процессного и проектного подходов положить в основу всех методических решений, используемых в практике управления бизнес-организациями;

– изучение этого принципа включить в образовательные программы вузов и учреждений ДПО.