Принципы построения рациональной организационной структуры современного предприятия

В рыночной экономике успехи деятельности предприятий в значительной степени зависят от их организационной структуры. Идёт процесс изменения сложившихся традиционных структур и замена их новыми, отвечающими требованиям рыночной экономики и места в нём предприятия-товаропроизводителя. Изменение структуры предприятия идёт под влиянием демонтажа многоведомственной системы распределения ресурсов и готовой продукции. Существенные изменения в организационной структуре происходят под действием следующих факторов:

• -    расширяются правовые возможности вхождения предприятий в объединения различных видов и форм;

• -    снимаются жесткие ограничения по формам собственности, создаются условия комбинирования деятельности многообразных собственников, в том числе и в пределах одного предприятия (смешанная форма собственности);

• -    самостоятельно определяется предмет деятельности;

• -    корректируются высшие цели предприятий, меняется ориентация (от нацеленности на выполнение плана к стремлению обеспечить прибыльность);

• -    развивается процесс демонополизации производства66.

Сложные организации включают в себя подразделения, выполняющие специфические конкретные задания и добивающиеся конкретных специфических целей. Как и целая организация, частью которой они являются, подразделения представляют собой группы людей, деятельность которых сознательно направляется для достижения общей цели. Таким образом, по сути, большие организации состоят из некоторых специально создаваемых для осуществления определенной деятельности взаимосвязанных организаций и многочисленных неформальных групп, возникающих спонтанно.

Кроме того, организацию можно понимать как процесс. В этом случае она представляет собой функцию, связанную очевидно и непосредственно с систематической координацией задач и, соответственно, формальных взаимоотношений людей, их выполняющих. То есть этот процесс представляет собой создание структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения целей.

На основании вышесказанного организация наиболее полно может быть охарактеризована как пространственно-временная структура производственных факторов (рабочей силы, средств производства, материалов) и их взаимодействие с целью получения максимальных качественных и количественных результатов в самое короткое время и при самых минимальных затратах факторов производства67.

Это лишний раз подтверждает, что для осуществления успешной деятельности предприятие должно быть упорядочено, структурировано

• ⁶⁶    Комаева Л.Э., Дзагоева М.Р., Дзакоев З.Л. Адаптивные организационные структуры управления предприятий в нестабильной среде хозяйствования: монография – М.: Изд-во Инфра-М, 2015. – С. 113.

• ⁶⁷    Баулин А.В., Резник С.Д. Формирование и развитие организационных структур управления предприятий строительного комплекса. – 2-е изд., испр. – Пенза: Изд-во ПГУАС, 2008. – С.32.

соответствующим образом. Существуют альтернативные подходы к формированию структуры предприятия в целом, которая должна обеспечить реализацию его стратегии и взаимодействие с внешней средой.

При структурном проектировании организации следует учитывать ряд принципов.

Принцип, согласно которому проектирование организации должно соответствовать стратегии, выбранной предприятием. Со сменой стратегии перед организацией возникают новые проблемы, решение которых непосредственно связано с проектированием новой организационной системы доля фирмы. Отказ от перепроектирования организации приводит к тому, что фирма оказывается не в состоянии достичь принятых ею целей. Таким образом, выбор высшим руководством той или иной стратегии оказывает непосредственное влияние на многие решения в отношении проектирования организации68.

Нельзя начинать сразу с проектирования организационной структуры. Первый шаг – выявить и организовать структурные блоки организации, то есть те виды деятельности, которые будут нести структурную нагрузку здания. В нынешнем понимании структурные блоки определяются, прежде всего, тем, какой вклад они вносят в результаты, в достижение целей предприятия, а не только в соответствии с формально предписанным набором функций.

Организация должна помогать каждому сотруднику (в особенности каждому руководителю и специалисту) понимать свою собственную задачу. Для этого задача должна быть четко определена и снабжена спецификациями. Но вместе с тем каждый должен понимать общую задачу предприятия и то, как с ней сопряжена его собственная задача. Открытый, свободный обмен информацией должен поощряться самой организационной структурой.

Организационная структура должна расцениваться также в соответствии с тем, облегчает она или затрудняет процесс принятия решений. Структура, подталкивающая решения вверх, на максимально высокий уровень, вместо принятия их на максимально низком уровне, структура, оттягивающая критически важные решения, концентрирующая внимание на лишних или второстепенных проблемах – неэффективная структура69.

Вертикальные связи соединяют иерархические уровни в организации и ее частях. Они формализуются в процессе проектирования организации, действуют постоянно и изображаются на организационных схемах, отражая распределение полномочий и место в организационной иерархии. Данные связи служат каналами передачи распорядительной и отчетной информации,

• ⁶⁸    Козорезов Д. Стили руководства: социологические исследования.// Управление персоналом. – 2015. – № 2. – С. 43.

• ⁶⁹    Королев В., Организационно-экономический механизм повышения качества управления // Проблемы теории и практики управления. – 2017. – №10. – С. 108.

создавая тем самым стабильность в организации. Современная крупная промышленная организация может иметь от 7 до 12 уровней по вертикали. Но при этом замедляется коммуникационный процесс, возникает опасность искажения информации и замедления принятия управленческих решений.

Горизонтальные связи существуют между двумя или более равными по положению или статусу частями или членами организации. Их главное предназначение – способствовать наиболее эффективному взаимодействию частей организации при решении возникающих проблем. Они имеют ряд важных преимуществ: экономят время, повышают качество взаимодействия, развивают у руководителей самостоятельность, инициативность, мотивированность. Они обычно не формализуются в ходе проектирования организации и устанавливаются чаще всего на неформальной основе при использовании метода установления прямых контактов между теми, кто имеет отношение к проблеме. Способы усиления механизма горизонтального взаимодействия: назначение менеджера-интегратора; создание временных проблемных групп; усиление информационных систем70.

Формальные связи – связи координации, регулируемые установленными и принятыми в организации целями, политикой, процедурами. Они служат основой для утвержденных в организации должностных инструкций, особенно в части описания характера отношений между различными должностями (например, между директором завода и начальником цеха).

Неформальные связи появляются тогда, когда формальные не выполняют своей роли: либо не служат интересам работника, либо – интересам организации. В их основе лежат отношения между конкретными индивидами.

Они существуют всегда, так как практически невозможно втиснуть в должностную инструкцию все нюансы реальной жизни.

Итак, насколько полно организация сможет использовать собственные внутренние резервы – материальные, технические, людские, управленческие и финансовые ресурсы – находится в прямой зависимости от ее организационного построения.

То, каким образом фирма использует необходимые ресурсы для достижения собственных целей, налагает определенные ограничения на ее деятельность. Они, вместе с ограничениями, вызванными воздействием внешних условий, снижают результативность деятельности фирмы. Действие их не может быть проигнорировано, но в какой-то мере смягчить их влияние, в особенности, если это касается внутренних факторов, можно посредством построения рациональной организационной структуры.

Практическое воплощение замыслов, содержащихся в планах,

• ⁷⁰    Боговиз А., Теоретические аспекты взаимосвязи власти, управления и контроля в современных российских фирмах // Проблемы теории и практики управления. – 2017. – №9. – С. 129.

программах, стратегиях берёт на себя организационная функция. Она реализуется через создание самой организации, формирование её структуры, системы управления, обеспечение её деятельности необходимой документацией.