Приоритизация проектов как основа стратегического развития компании в условиях кризиса

Современные сложные экономические условия, отличающиеся периодом экономического спада, но и новыми технологическими приоритетами и требованиями к уровню гибкости и инновационности компании как основы сохранности ее стратегической позиции, требуют новые инструменты проектного управления. Проектный подход в условиях экономического кризиса является объективно-необходимым подходом в корпоративном управлении и процесс приоритизации проектов организационного развития становится не просто основой рационализации и повышения уровня эффективности реализации проектов и программ, а вопросом организационного развития и экономической безопасности.

Суть приоритизации проектов организационного развития – присвоение определенных рангов всем значимым компонентам проекта в соответствии со стратегией компании или другими важными для нее аспектами. Процесс выделения приоритетных стратегических для конкретной организации показателей позволяет избежать субъективности в сравнении каждого отдельного компонента проекта. При таких обстоятельствах, когда условия выбора не определены, в первую очередь необходимо сформировать систему показателей, по которой будут оцениваться проекты.

В теории управления портфелем проекта данный процесс является начальным этапом и включает следующие функции:

• -    утверждение классификации компонентов в соответствии с заранее установленными стратегическими аспектами;

• -    назначение очков или весов для ранжирования компонентов;

• -    определение, какой компонент должен получить наивысший приоритет в портфеле [1].

Отечественные специалисты в области проектного управления предлагают авторские системы показателей и принципы приоритезации проектов организационного развития. В организационном вопросе приоритизации проектов необходимо использовать специальные методы и инструменты, включающие формирование и опрос экспертного сообщества компании, экономическое, социальное и стратегическое обоснование проекта, реализацию принципа партисипативности. Например, опросные листы должны содержаться вопросы о соответствии проекта стратегии, об уровне решаемых проблем, об инновационной, о срочности, о влиянии на другие проекты и т.д. В данном случае также можно обратиться к зарубежному опыту, например, японской системе принятия стратегических решений «рингисэй», которая направлена на непосредственную дательную экспертизу и глубокий анализ проекта, его рисков и особенностей. В данном процессе принимают участие все ведущие сотрудники независимо от занимаемой должности. «Рингисэй» включает в себя консолидацию управленческих решений на всех уровнях управления. Каждое такое решение проходит длительный процесс согласования, начиная с рядовых сотрудников, обсуждается, корректируется и передается на уровень выше, таким образом, оно доходит до высшего руководства компании. Каждый ведущий сотрудник организации принимает непосредственное участие и несет свою персональную ответственность за принятое в компании управленческое решение [2].

После так называемого отбора оставшиеся проекты можно уже оценивать по другим критериям. Интересным, с нашей точки зрения, инструментом оценки проектов организационного развития является матрица приоритизации проектов, данный инструмент более формализованный и наиболее подходит для применения на практике. В матрице тоже присутствуют выделенные ранее критерии отбора и показатели оценки проектов организационного развития, основывающиеся на важных для компании направлениях развития, этим критериям присваивается определенная оценка, так называемый «вес», основанием для оценки может выступать специфичные для осуществляемой деятельности критерии (повышение качества обслуживания, рост сбыта, улучшение экологических характеристик т.д.).

По нашему мнению, прежде чем приступить к непосредственной оценке проектов, необходимо: определить стратегические цели реализации проектов в системе корпоративного управления; определить показатели качества и эффективности реализуемых проектов; определить критерии приоритизации проектов (соответствие стратегии компании, сроки окупаемости и т.д.).

Вовлечение всех участников проекта, повышение уровня их заинтересованности и качества работы непосредственно влияет на показатели эффективности проекта. Аккумуляция кадровых ресурсов вокруг управленческих решений является основой инструментария приоритизации, она позволяет снизить риски реализации стратегически важных проектов для организации, провести экспертную оценку и согласование с общей стратегией развития организации, повысить ресурсную эффективность компании и объединить персонал вокруг решения наиболее важных задач проекта.