Проблема мотивации персонала в условиях кризиса

Экономический кризис деструктивно влияет на предприятие в целом, приносит с собой нестабильность в производство, потерю покупателей продукции, а, следовательно, и утрату своих позиций на рынке. В такое тяжелое для компании время перед руководящими структурами особую важность приобретает проблема сохранения квалифицированных кадров, благополучное разрешение которой не может быть достигнуто без соответствующих изменений в системе мотивации персонала. Тем не менее, необходимо отметить, что у большинства руководителей российских предприятий нет идеи о том, что именно сотрудники являются «каркасом» компании, а стабильность в системе кадров одна из основ хорошего функционирования. Большую часть различных ресурсов они направляют на управление производством, финансами, не уделяя должного внимания разрешению задач мотивации кадров.

Проблема заключается в том, что учитывая окружающую нестабильность и многочисленные увольнения в различных сферах экономики, персонал становится демотивированным, деморализованным, что прямым образом влияет на результативность их работы, а, следовательно, снижает эффективность работы всего предприятия. Кризисная ситуация в экономике, при которой любая нестабильность на предприятии может привести к серьезным последствиям, вплоть до банкротства, вносит изменения не только в то, как происходит организация и управление сотрудниками, но и заставляет менеджеров пересмотреть свои взгляды на стратегии убеждения и дополнительной мотивации сотрудников.

Мотивацию персонала можно рассматривать с разных позиций. С одной стороны это психологическая настройка человека, внутренняя сила, вызывающая в нем активность и задающая ее направление. С другой же под мотивацией понимают совокупность внешних факторов, поддерживающих дух работника, определяющих его поведение [5]. Наиболее верным видится рассмотрение данного понятия одновременно с обеих точек зрения, работая с их синтезом и находя баланс между внешними и внутренними условиями поддержки мотивации. Особенно важным подобный взгляд оказывается в период кризиса, когда требуется быстрое реагирование на смену как факторов, влияющих на работников извне, так и на психологические изменения в восприятии персонала себя в компании. Тем не менее, даже в относительно стабильной экономической ситуации нельзя недооценивать ценность умелого управления системами мотивации. Компания, структуры менеджмента которой смогли построить крепкую базу стимулирования, с большей вероятностью сможет пройти сквозь время кризиса с наименьшими потерями, как с финансовой стороны, так и среди ценных сотрудников.

Кризисная ситуация в экономике требует большого напряжения от менеджеров, их способностей к управлению мотивацией персонала, а также изменению различных систем стимулирования. Основной задачей здесь является способность создать не общий свод правил, а найти подход к каждому сотруднику, ведь у каждого человека свой характер, определенные черты и способности. Главная задача менеджмента – умело раскрыть сильные стороны работника и, наоборот, убрать слабые. То, насколько хорошо менеджер сможет решить данную проблему «сегодня», повлияет на то, какая компания будет «завтра».

В условиях экономического кризиса работники начинают сомневаться в стабильности своего положения в компании и переживают сильнейший стресс, связанный с общей неопределенностью в обществе. У сотрудников появляется страх увольнения, неудач, сокращения доходов и, как следствие, неспособности отвечать по своим материальным обязательствам. Согласно пирамиде Маслоу, высшая потребность человека заключается в самореализации и саморазвитии, но в период кризиса все больше людей обращается к более низкой по уровню потребности в защите, что включает необходимость заработка. Здесь играет большую роль аспект материального вознаграждения в качестве инструмента мотивации и стимулирования, который рассматривается не только как компенсация затрат времени и сил, но так же и как показатель его ценности для компании.

Например, в случае невозможности выплаты фиксированной части дохода, или существенного ее сокращения, хорошим выходом может оказаться возможность зарабатывать за счет переменной части, достигая определенных необходимых результатов. Менеджеры должны разъяснять сотрудником, каким образом они могут сформировать свой доход, поставить условия для получения премии. Согласно существующей закономерности в социологии труда, чем больше сотрудник осознает важность своего присутствия в компании и видит, что его активность не остается незамеченной, тем лучше он трудится, от его более эффективного вклада в работу компания получает больше прибыли.

Мотивация персонала становится все более важным и сложным для реализации аспектом управления персоналом. Гораздо реже руководство прибегает к нематериальному стимулированию, в то время как, возможно, именно данная часть системы является образующей для повышения эффективности работы. Эффективная система мотивации не может быть основана на одних лишь денежных поощрениях, к которым человек привыкает, и которые доставляют компании дополнительные затраты [3].

Нельзя не заметить, что именно нематериальная мотивация увеличивает степень преданности сотрудников компании, повысить качество их профессиональной деятельности, уменьшаешь деструктивную паническую обстановку.

К настоящему моменту сложилась целая система нематериального стимулирования, которая включает в себя такие достаточно простые, но от этого не менее эффективные методы, как: доски почета, письменные благодарности или устные поощрения, различного рода конкурсы, и т.д. С ними знакома, наверное, любая компания, и многие могут использовать их себе во благо. Тем не менее, когда на смену подъема в компании приходит спад, кризис, этого не будет достаточно, если при этом не сформирована корпоративная культура.

В первую очередь руководство должно быть открыто по отношению к своим подчиненным. Во время кризиса и нестабильности среди управляющих прослеживается тенденция к сокрытию информации, что является большим ударом по мотивации сотрудников [4]. Необходимо предоставлять достоверную ситуацию о положении компании на рынке, о том, насколько работники могут быть уверены в своих рабочих местах. Обсуждение подобных проблем и открытость позволят им чувствовать свою защищенность и лучше справиться с кризисной ситуацией. В качестве поддержки мотивированности среди сотрудников можно задействовать неформальных лидеров, которые присутствуют практически на любом предприятии. Для уменьшения неопределенности и повышения уверенности они смогут доносить до работников достоверную информацию о целях, стратегии компании, поддержать их уверенность.

Другая возможная проблема, которая может демотивировать работников, это ложная убежденность руководства в том, что в условиях кризиса подчиненные должны сильно увеличить эффективность своей работы. Некоторые менеджеры могут даже указать на то, что они «должны быть рады тому, что у них есть работа», что для них можно быстро подобрать замену. Подобная стратегия не приведет ни к чему, кроме как к полной потере доверия между работниками и компанией, это повлечет за собой неминуемый спад в эффективности работы предприятия. Возникает следующий парадокс: с одной стороны у сотрудника существует страх потерять работу, а с другой он выполняет все меньше работы.

Нельзя сказать точно, как тот или иной человек отреагирует на тяжелое кризисное время. Можно лишь утверждать, что сложно сохранять присутствие духа и хорошую мотивацию, постоянно опасаясь за свое будущее. Компании должны защитить своих сотрудников от усталости и чрезмерного нервного напряжения. Для этого можно воспользоваться курсами по подготовке управляющих, способных разряжать напряженную обстановку в коллективе, умело использовать возможности прямого разговора и морального убеждения, чтобы избежать наиболее негативных последствий.

Можно сделать промежуточный вывод, что хорошие отношения между руководством компании и сотрудниками – мотивирующий фактор не только во время кризиса, но и в период экономической стабильности [2]. Тем не менее, особенно их значимость проявляется в тяжелые для предприятия времена. Отношения, которые можно охарактеризовать как уважительные, открытые и честные, не будут стоить компании материальных затрат, но сыграют большую роль в формировании мотивации. Способность открыто обсуждать проблемы, и даже совместный поиск их решений, также является важным аспектом формирования здоровых отношений внутри предприятия. Необходимо организовывать стратегии развития, которые смогут быть приняты как создающие уверенность в завтрашнем дне. Лучше всего, когда компания не только убеждает своих сотрудников, но и осознает сама, что сокращение числа работников – это последняя мера, направленная на спасение компании. Подобный план не может быть применен с положительным эффектом, кроме как когда все остальные пути вывода компании из кризиса исчерпаны.

Несмотря на всю важность построения отношений между начальством и работниками, нельзя забывать про построение горизонтальных связей внутри самого коллектива. Для данных целей лучше всего другого подходит идея, заимствованная из мира спорта и начавшая свое развитие в менеджменте еще в 70-е года прошлого века, - тимбилдинг, или командообразование [1]. На данный момент это одна из наиболее подходящих систем для полноценного развития внутриколлективных отношений и общего развития компании. Также это наиболее занимательная и интересная сфера менеджмента, так как предполагает самые неординарные подходы к построению здоровой рабочей атмосферы в коллективе.

Выделяется множество видов тимбилдинга, каждый из которых способен наилучшим образом раскрыть ресурсы компании, коллектива и отдельных в нем личностей. На данный момент функционирует множество фирм, предоставляющих услуги организации различных мероприятий, направленных на сплочение команды и решение задач. Например, некоторые фирмы специализируются на экстремальных видах спорта, другие на организации специальных «квестов» - игровых приключенческих тимбилдинг-программ.

Коллектив учится быть сплоченным, уметь совместно решать нетипичные задачи, приобретает осознание того, что каждый сотрудник – важная часть общего механизма функционирования компании. Даже в кризисное время существует возможность найти фирму, которая сможет организовать мероприятие без чрезмерных материальных затрат. Принимая во внимание все те положительные качества, которые получает в итоге компания, решившая выбрать тимбилдинг в качестве корпоративного отдыха, нельзя удивиться повышенному интересу к нему.

Подводя итог, можно определить несколько наиболее эффективных решений для построения системы мотивации в кризисное время: во-первых, в коллективе должна сохраняться здоровая атмосфера доверия и ясности между руководством и сотрудниками. Нельзя допускать недомолвок или тайн, ведь они приносят только дополнительную нестабильность и наносят большой ущерб внутренней системе компании. Во-вторых, руководство должно быть активным и заряжать своей энергией коллектив. Должна существовать система устных или письменных поощрений – старания работников должны быть замечены и оценены по достоинству. В-третьих, всегда должен быть план действий на будущее – пусть он и будет краткосрочным. Людям необходима некоторая определенность, они должны чувствовать опору под ногами и осознавать свой вклад в будущее компании. Также необходимо отметить, что до выхода из кризиса руководство должно постоянно находиться на связи с коллективом, поддерживать его своим присутствием, ведь осознавая свою важность в глазах начальства работник уже совсем по другому воспринимает свою работу, иначе ее организовывает и повышает свою эффективность.

Необходимо обозначить, что экономический кризис является толчком, который выявит все проблемы менеджмента и потребует немедленного их решения. Тем не менее, именно он позволяет взглянуть на задачи мотивации сотрудников с новой стороны. Становится очевидным необходимость пересмотра стратегии стимулирования, необходимость поиска новых подходов к организации работы. Помимо важности материального стимулирования, становится очевидной необходимость внедрения нематериальных методов мотивации. В условиях современной изменчивости и неоднозначности задача руководства – найти новые пути мобилизации, мотивирования людей, а также способов вовлечь их в создание общего блага как для компании, так и для них самих.