Проблема оценки персонала: обзор, критический анализ и решение задачи

Оценка, персонал, эффективность, методы анализа, организация, мотивация, управление.

Целью данной статьи являются обзор основных методов оценки персонала в организациях, их анализ и предложение варианта использования этих методов для более эффективной работы по оценке персонала. Помимо значительных преимуществ, существующие методы оценки персонала имеют также разнообразные недостатки. В частности, при оценке большую роль играет личность эксперта или руководителя, который ее проводит, так как в зависимости от выбранного метода оценки будет меняться и ее результат. Актуальность проблемы оценки персонала не вызывает сомнений, потому что от выбранных методов и правильности их применения зависит дальнейшая эффективная работа любой организации.

В связи с этим выбор адекватных методов оценки является сложнейшей задачей и организация постоянно испытывает потребность в работниках, способных к ее решению. В то же время до сих пор во многих российских организациях не проводится отвечающая современным требованиям оценка, не везде выработаны соответствующие специфике работы организации показатели, не проводится обучение отвечающего за оценку персонала, нет систематической работы по анализу методов оценки и их успешности.

Рассмотрим различные виды оценки и их недостатки.

Оценка персонала, построенная на традиционном управлении по целям, позволяет повысить контроль за сотрудниками и за результатами их работы, мотивировать сотрудников, увязав их индивидуальные цели с целями компании, объективно оценить вклад работника и не зависеть от субъективного мнения о нем непосредственного начальника.

В то же время опыт применения традиционной системы оценки персонала во многих западных и российских компаниях оказывался малоэффективным или вообще неудачным. Хотя эта система вполне логична и должна приносить результаты, те предположения, из которых она исходит, не всегда практически применимы. Работа компании не является простой суммой результатов работы ее сотрудников, и достижение сотрудником индивидуальных целей не приводит автоматически к реализации целей компании. Большое значение играют взаимодействие между сотрудниками, способность работать в команде, что выпадает из контроля при традиционном управлении по целям.

Традиционная оценка персонала направлена на прошлое, в то время как при современном подходе оценка персонала, направленная на развитие, призвана помочь сотруднику понять направление развития компании, ее цели и пути их достижения. Таким образом, в традиционной оценке персонала акцент делается на определение того, что произошло, а в современной – на то, почему это произошло и что нужно исправить.

Цели оценки персонала очень разнообразны, и понятно, что использование только одной группы методов оценки – качественных или количественных – может привести к нежелательным и заведомо ложным результатам. Следовательно, снижению риска получить случайный результат при оценке персонала способствует ее комплексность. Комплексная оценка осуществляется по следующей схеме: определение цели оценки – определение объекта оценки – выбор методов оценки – определение субъекта оценки – время / место / порядок проведения оценки – результативность оценки. Немаловажным фактором является последовательность оценки. Е.В. Маслов делит оценку на три этапа: содержание оценки; определение методов оценки; определение процедуры оценки [Маслов, 2007, с. 128]. На втором этапе важна необходимость определения предмета оценки, который должен соответствовать поставленным перед организацией задачам и способствовать их достижению. С.К. Мордовин характеризует предмет оценки следующим образом: особенности поведения, эффективность деятельности, выполнение должностных обязанностей, уровень достижения целей, уровень компетентности, особенности личности [Мордовин, 2007, с. 38].

На сегодняшний день в мире накоплен довольно обширный опыт комплексной оценки персонала, или, точнее, многоаспектной оценки персонала, которая по своему содержанию и форме максимально приближена к комплексной. Но нет практически ни одной процедуры, которую можно было бы на полном основании назвать именно комплексной оценкой персонала и которая действительно давала бы возможность оценить сотрудника наиболее полно и в профессиональном, и в личностном плане.

Недостатки использования традиционных видов оценки персонала можно попытаться устранить за счет использования нетрадиционных подходов к оценке персонала. Среди последних лидируют психологическое тестирование и «метод 360». Что касается психологического тестирования, то существует большое количество методик, которые позволяют оценить ту или иную характеристику личности, например, уверенность в себе, предрасположенность к командной или индивидуальной работе, склонность к тому или иному виду деятельности. Для проведения тестирования (психологом или менеджером по персоналу) разрабатываются анкеты, которые заполняются сотрудниками, а потом обрабатываются психологом. По результатам тестирования составляются характеристики на каждого сотрудника. В последние годы значительно увеличилась возможность компьютерной обработки анкет, что в значительной степени облегчает процесс тестирования и ускоряет обработку данных.

В сущности, ни один из рассмотренных выше методов оценки персонала нельзя назвать комплексным. Во-первых, ни один из них не дает возможности оценить сотрудника и с профессиональной, и с психологической точки зрения. Кроме того, эти методы могут применяться только для действующего персонала организации и абсолютно неприменимы для оценки кандидатов на вакантные позиции. В связи с недостатком этих методов в последнее время появился такой метод оценки, как метод оценочных центров, ставящий своей целью именно комплексную оценку.

Таким образом, можно говорить о том, что единственной формой действительно комплексной оценки персонала является «ассессмент-центр» (от англ. assessmentcenter, т. е. центр оценки персонала).

Разработку критериев оценки Е.А. Борисова представляет схематично [Борисова, 2005, с. 87] (рис.).

Определить группы должностей

(по профессиональным признакам, по руководящему уровню) и ответить на вопросы

Каковы существенные факторы для данных групп

(на основании анализа работ)?

Являются ли выбранные критерии действительно важными?

Достаточно ли у нас информации, чтобы оценить по выбранным критериям?

Описать критерии

Сгруппировать критерии и при необходимости ранжировать

Рис. Разработка критериев оценки

Подводя итог вышесказанному, можно отметить, что проблемы оценки персонала актуальны уже многие годы и интерес к ним вряд ли уменьшится. Пожалуй, нет идеальных методов оценки персонала, особенно персонала управленческого. Сегодня широко распространена практика делегирования полномочий: директор предприятия наделяет полномочиями по подбору и расстановке кадров на нижних звеньях системы управления своих заместителей и руководителей среднего звена управления. Однако такая практика подбора кадров опирается преимущественно на субъективные и интуитивные подходы к оценке и назначению руководителей, а вся система управления в итоге формируется на основе предпочтений разных руководителей и практически несогласованно. Любой руководитель назначает себе подчиненных в меру своего понимания и своих управленческих способностей. Так, более сильный руководитель подбирает себе, как правило, не менее сильных подчиненных и при этом способен добиваться от каждого требуемой результативности. А вот слабый руководитель, наоборот, стремится окружить себя еще более слабыми, но послушными подчиненными хотя бы для того, чтобы избежать излишней конкуренции. Понятно, что качество деятельности этих двух руководителей будет сильно различаться.

Имеет свои недостатки и тестовая методика. Многолетний опыт работы психологических служб предприятий показывает, что прямое использование такого рода тестов оказывается неэффективным для оценки собственно управленческих способностей. Да, эти тесты предоставляют необходимый для руководителя список личностных факторов, но такой результат имеет скорее теоретическую значи- 210

мость, и на его основе трудно дать рекомендации для кадровых перемещений. Тем не менее разработки в этом направлении ведутся, и сейчас известны достаточно эффективные методы, которые позволяют всесторонне обосновать выбор того или иного сочетания качеств, необходимых успешному руководителю, а затем точно определить степень их выраженности у конкретного человека. Иначе говоря, для каждого руководящего поста с помощью экспертов выстраивается необходимый «профиль», в котором учитывается множество факторов, вплоть до специфики производственной деятельности. Затем кандидаты на выдвижение тестируются при помощи батареи тестов, и по результатам испытаний подбирается максимально соответствующий данному «профилю» работник.

На подобном принципе основаны, например, разработки консалтинговой компании SHL. Созданный ею Профессиональный личностный опросник (OPQ) дает оценку типичного или предпочитаемого поведения личности в мире профессиональной деятельности. Опросник был впервые внедрен в 1984 г. в Великобритании и с тех пор широко применяется в мире, а в 1994 г. OPQ был адаптирован и для России. OPQ дает показатели по 30 шкалам, в которых представлены различные аспекты поведения. Шкалы объединены в группы, которые, в свою очередь, сгруппированы по трем категориям: взаимоотношения с людьми, стили мышления, чувства и эмоции.

Каким бы точным способом не измерялись те или иные качества руководителя в мультифакторных подходах, сами эти подходы имеют существенный методологический недостаток – несистемный характер. По сути, это все более усложняющиеся попытки свести к общему знаменателю два очень разных «объекта» – модель успешного руководителя и личность конкретного человека. Но ведь невозможно полностью описать необходимый профиль для какой-либо должности: список требующихся качеств может оказаться бесконечен. Преодолеть данный недостаток можно, если научиться выделять и измерять некую общую способность личности к управленческой деятельности («фактор G»). Так, еще в 70-е гг. прошлого века ленинградский психолог Л.Д. Кудряшова выдвинула теорию, согласно которой эффективность руководства напрямую зависит от степени развития общей способности к управленческой деятельности (ОСУД). Под общей способностью личности понимается способность к интегрированию, к «сплавлению» в единство специфических качеств (способностей) личности. И чем более развита эта общая способность, тем более «разнородными» способностями обладает личность. «В менеджере высоко ценится умение рисковать, но много ли стоит риск без чувства опасности и осторожности? Сдержанность и раскованность, строгость и чувство юмора, педантичная дисциплина и пренебрежение к узким бюрократическим рамкам, знание технологии и независимость от технических мелочей – все это одаренный организатор должен каким-то образом сплавлять, соединяя, как правило, подсознательно. Образно говоря, хорошо руководит тот, кто умеет впрячь рядышком «коня и трепетную лань» [Кудряшова, 1983, с. 45].

Комплексная оценка требует, чтобы вначале были получены три интегрированные оценки – результатов труда, сложности труда, качеств работника. Но получить одну сводную оценку трудно, не менее сложно получить обобщающий показатель итогов работы. Опыт многих лет показывает, что, например, единую оценку итогов деятельности предприятия не удается получить без потери ряда существенных моментов и без ограничения ее полноты. Поэтому пришлось исполь- зовать набор показателей оценок — по нормативно-чистой продукции, выполнению обязательств перед основными потребителями, качеству продукции и т. д. Но если трудно обобщить относительно общие показатели (выпуск продукции, ее качество и т. д.), то еще сложнее объединить разнокачественные характеристики. Поэтому, как ни соблазнительно получить один показатель комплексной оценки (сумму баллов, коэффициентов и т. д.), следует признать, что он окажется абсолютно условным, судить на основании его о работнике трудно. Комплексная оценка необходима, но реально ее можно представить только как набор показателей. Сторонники частного подхода исходят из того, что для решения проблем управления необходимо использовать отдельные системы оценки. При этом даже их названия оказываются различными: при подборе кадров используют, например, понятие «показатели оценки работника», а при мотивации — «показатели оценки эффективности труда».

Универсальный подход к разработке показателей персонала исходит из идеи, что возможно создание системы, которая послужит для решения всех управленческих проблем: и мотивации, и подбора кадров и т. д. Сторонники ситуационного подхода утверждают, что оценка столь условна, что любой набор показателей имеет значение только для данного момента, для сложившихся обстоятельств. Поэтому речь должна идти о наборе показателей оценки для конкретной задачи. Вполне правомерно акцентировать внимание на неповторимости и своеобразии каждой управленческой ситуации. Но это вовсе не исключает теоретических обобщений, правил, принципов и т. д.

В рамках универсального подхода встречаются два варианта разработки систем оценки управленческого персонала. Одни специалисты исходят из того, что такая оценка может быть общей для всех работников управления, и разница, например, будет проявляться в том, какой удельный вес занимает то или иное качество руководителя либо специалиста. Другие ученые, напротив, считают, что необходимо разработать системы оценки для разных категорий управленческого персонала. При этом число таких систем определяется тем, какие категории управленческого персонала выделяются. Таким образом, во всех частных видах оценки есть общая методологическая основа. Ведь речь идет об оценке одного и того же работника, и черты личности, и результаты труда, и знания, и опыт которого, несомненно, связаны. Но нереальна одна система показателей сценки, пригодная на все случаи жизни.

Говоря о модификации содержания оценки, можно отметить следующие моменты:

• -    конкретизацию набора показателей;

• -    исключение из форм показателей, несущественных с точки зрения данного фактора;

• -    выделение доминирующих показателей при данном факторе;

• -    корректировку программ, в соответствии с которыми заполняются формы.

На основании отмеченных выше постоянных факторов модификации общей системы оценки персонала необходимо разработать набор вариантов этой системы оценки. Ту или иную форму системы оценки труда применяют в большинстве организаций. Однако почти все согласны с тем, что системам оценки результативности в той или иной мере присущи недостатки. Наиболее ярым критиком этих систем в последние годы, пожалуй, был В. Деминг, неутомимый поборник качества

[Деминг, 2003, с. 153]. Он открыто и прямо осуждает системы оценки результативности, причисляя их к семи опасным болезням западного менеджмента, но, несмотря на его критику (а некоторые замечания ясно обоснованны), от оценки результативности не откажутся. Слишком много организаций успешно применяли ее для повышения эффективности работы, улучшения коммуникации в коллективе, справедливого вознаграждения сотрудников и обоснования стимулов, а также решения о продвижении по службе, понижения в должности и увольнениях.

Критические замечания Деминга могут служить своего рода критериями для сопоставления приводимых систем оценки результативности. Его замечания вполне относятся к одним системам и недейственны применительно к другим. Деминг полагает, что оценкам результативности присущи следующие недостатки:

• —    они способствуют краткосрочной результативности и наносят ущерб долгосрочному планированию;

• —    крайне негативно влияют на оцениваемого индивида, который чувствует себя опустошенным, несчастным, униженным и опасается выразить несогласие с оценкой;

• —    пагубны для командного духа, порождают соперничество, интриги и страх;

• —    не стимулируют попытки улучшить систему или брать на себя риск. Они вознаграждают тех, кого устраивает прежняя система;

• —    критерии, применимые для оценки результативности, бессодержательны, так как от начальников и подчиненных требуют использования цифр;

• —    критерии наносят ущерб качеству.

Перечисленные недостатки, по мнению Деминга, требуют отказа от оценок. Он выступает за статистические методы контроля и обратную связь, позволяющую усовершенствовать процессы, обусловливающие различия в результативности. Усвоить же какой-либо один подход или философию, которые годились бы для любой работы, любого лица или любой потребности, попросту невозможно. Маловероятно, чтобы в организации труда применяли какую-то одну универсальную систему, метод или философию. Тем не менее из критики Деминга можно сделать обоснованный вывод: при оценке результативности следует руководствоваться следующими принципами:

• —    результаты следует сопоставлять с нормативами и ожиданиями;

• —    при оценках не следует злоупотреблять числами или процентами;

• —    оценке должна подвергаться по возможности работа в целом. Если важен какой-то аспект работы, то он подлежит оценке;

• —    если это возможно, то оценки должны носить партисипативный характер;

• —    оценщики должны пройти тщательную подготовку, обеспечивать обратную связь и контролировать систему оценки;

• —    в системе оценки результативности целесообразно предусмотреть критерии, относящиеся к качеству.

Таким образом, можно сделать несколько выводов.

• 1.    Оценка управленческой деятельности — важное направление оценки персонала в целом, значение которого трудно переоценить, так как именно управленческая деятельность является ключевой в работе предприятия, именно через управление осуществляются производство и другая экономическая активность.

• 2.    Существует большое количество методов и концепций оценки управленческой деятельности, как традиционных, так и нетрадиционных.

• 3.    Существует развитая традиция критики методов оценки управленческого персонала, которая касается как традиционных, так и нетрадиционных методов оценки.

• 4.    Основные выводы, которые следуют из критики методов оценки, – это необходимость осуществления комплексной оценки управленческого персонала и потребность автоматизации и объективизации методов оценки.