Проблема планирования в условиях нестабильности экономической системы

В условиях негативной экономической ситуации в нашей стране идет дестабилизация рынка. Все меньше людей хотят развиваться, достигать чего-то нового и т.д. Все внимание уделяется насущной проблеме (потребности) – «Как выжить в данной ситуации?». Эта же проблема касается огромного количества организаций. Организация, так же как и человек, являются «живым организмом». Она, как и человек, имеет определенные потребности и, чтобы выжить, стремится эти потребности удовлетворить. Для человека это воздух, вода, еда и т.д., для организации это люди, финансовые ресурсы, информация и т.д. Если учесть, что «люди», как ресурс, на данный момент являются главным фактором производства, и этот фактор начал стагнировать и бороться за свое выживание, то данные «особенности» многие организации начали переносить на себя.

Если рассматривать мелкий бизнес, то он в большей степени пострадал от данной проблемы. Предприниматели перестали ставить во главу угла вопрос создания «блага», как это представляется в классической экономической теории. Да, «благо» это все то, что создается для удовлетворения человеческих потребностей, но вместо того, чтобы преследовать цель «приносить человеку пользу», многие организации начали ставить во главу угла идеологию «двух целей»: выжить и максимизировать прибыль, игнорируя все на этом пути.

С позиции экономической деятельности, данная идеология имеет место быть, но если рассматривать данный тренд со стороны концепции устойчивого развития, то это поведение является неприемлемым. Мы считаем, что основными проблемами данного поведения являются: «предпринимательский эгоизм», когда руководство организации думает только с позиции микроокружения, а не макроокружения; неграмотно проработан вопрос планирования и развития организации. Касательно по-

ГРНТИ 82.01.00

Николай Анатольевич Космачев – аспирант кафедры экономики и управления предприятиями и производственными комплексами Санкт-Петербургского государственного экономического университета.

Контактные данные для связи с автором: 191023, Санкт-Петербург, Садовая ул., д. 21 (Russia, St. Petersburg,

Статья поступила в редакцию 12.02.2018.

следнего пункта нужно сказать, что сегодня без четко проработанного плана, который учитывает отраслевую специфику, уровень организации управления на предприятии и прочие факторы, не представляется возможным обеспечить устойчивое его функционирование [6].

Сегодня планирование – это то, что позволит любой организации либо выбиться в лидеры рынка, либо наоборот уйти с него, ведь от уровня проведенного анализа и предложений по развитию того или иного предприятия зависит многое. Проблемы нехватки земель, людей, финансовых возможностей уходят на второй план, если компания не понимает в каком направлении ей нужно двигаться. Для этого как раз и существует планирование. Планирование – это разработанная и установленная руководителями организации система показателей ее развития, направленная на определение темпов, пропорций и тенденций развития данной организации, как в текущем, так и в будущем периоде (рис. 1) [3].

Планирование хозяйственной деятельности

Рис. 1. Взаимосвязь планирования и управления хозяйственной деятельностью

По срокам реализации плана выделяют три типа планирования: оперативное планирование (календарное планирование и оперативное регулирование), текущее (годовое) планирование (среднесрочное планирование), перспективное (стратегическое) планирование (долгосрочное и среднесрочное планирование). Если предпринимательская способность, как фактор производства, является системообразующим фактором, то информация является тем, без чего процесс планирование невозможно осуществить. Действительно, в условиях неопределенности информация является ключевым фактором, недооценка которого может привести к катастрофическим последствиям.

Менеджер компании в силу отсутствия необходимой информации или неумения проводить ее анализ может принять неверное управленческое решение, например: когда компания только выходит на рынок или она занимается созданием инновационного продукта, то время выхода на новый рынок является ключевым фактором успеха. Это связано с тем, что если компания выйдет на рынок слишком рано, когда ситуация на рынке неблагоприятная, разработчик не понимает для кого именно создан этот продукт, есть шанс, что товар или услуги не будут востребованы потребителем. В мире таких примеров было множество, основная проблема заключалась в том, что руководитель не мог провести анализ и часто принимал управленческое решение согласно своему жизненному опыту, что не всегда является правильным;

Важным элементом при планировании является определение конкурентной стратегии. В условиях нестабильности рынка важно грамотно определить свою конкурентную стратегию и свое конкурентное преимущество. Согласно М. Портеру выделяются три конкурентные стратегии: лидерство в издержках, дифференциация, фокусирование.

Если процесс сбора информации нецелесообразен или полученная информация не позволяет ответить на все имеющиеся вопросы, менеджер компании может воспользоваться сценарным моделированием. При помощи сценарного моделирования возможно рассчитать наиболее вероятное развитие событий. В процессе составления сценариев учитываются: риски, возможные управленческие решения, альтернативные пути решения проблемы, различные стратегии развития, разрабатываются краткосрочные и долгосрочные цели и т.д. Само построения модели состоит из 7 этапов (рис. 2):

• 1.    Определение ключевых проблем. Сбор всей имеющейся информации в общую базу и определение ключевых вопросов, которые необходимо решить в процессе принятия управленческого решения.

• 2.    Оценка внешнего и внутреннего влияния. За основу берем все данные, собранные на первом этапе, и оцениваем их с точки зрения влияния на них внешних и внутренних факторов.

• 3.    Ранжирование. Всю собранную информацию на втором этапе сортируем и выделяем: важные факторы для бизнеса, степень неопределенности каждого из факторов.

• 4.    Создание сценариев. На основе третьего этапа начинаем строить сценарии развития.

• 5.    Создание дополнительного сценария. В каждый из существующих сценариев добавляем ключевые (влияющие) факторы из второго этапа.

• 6.    Уточнение стратегии. Теперь рассматриваем сформированное стратегическое решение согласно ключевым вопросам, которые были сформированы на первом этапе.

• 7.    Контроль реализации стратегии при помощи определяющих индикаторов.

Рис. 2. Блок-схема этапов сценарного моделирования

По нашему мнению, современные российские реалии приводят к тому, что организации все меньше уделяют внимание стратегическому планированию в пользу оперативного и текущего планирования, что приводит – в лучшем случае – к стагнации. Речь идет как раз о том, что все внимание уделяется насущной проблеме (потребности): «Как выжить в данной ситуации?». Организации мелкого и некоторые предприятия среднего бизнеса перестают задумываться о перспективах своего развития на период более 3 лет, в силу экономической и политической нестабильности, волатильности курса валюты, эмбарго и т.д., что, в свою очередь, сводит на нет всю концепцию стратегического развития организации. Данная проблема коснулась в той или иной степени всех отраслей российской экономики.

Ярким примером этого является пищевая промышленность Российской Федерации. Продуктовое эмбарго, запрет на ввоз сырья, девальвация рубля, удорожание всей цепочки поставок от производителя до конечного потребителя и т.д. привели к тому, что на прилавки хлынуло огромное количество контрафактной продукции низкого качества и высокой цены. Многие мелкие крестьянско-фермерские хозяйства с качественным продуктом не могут зайти на рынок из-за высоких входных барьеров.

Если обратиться к данным Росстата, то мы можем увидеть, что в последнее время объем выручки предприятий пищевой промышленности вырос, однако это не отменяет тот факта, что при сравнении среднего чека крупных ритейлеров мы видим: смену вектора потребления от «fresh food» в сторону сегмента «dry food», что вызвано ростом цен на свежие продукты; сокращение номинального количества купленных продуктов, то есть люди начали покупать за ту же самую сумму продуктов меньше, чем раньше.

Данная ситуация демонстрирует то, что в нынешних реалиях существует огромная проблема во всех секторах экономики. Даже «непотопляемый» топливно-энергетический комплекс сейчас переживает не лучшее время. Эта проблема привела к тому, что крайне сложно учесть огромное количество факторов, влияющих на предприятие. Наличие огромного количества переменных, затрудняют проведение всех этапов планирования, приводит к тому, что предприятия не могут спрогнозировать свое развитие на длительный срок.

Да, хотя средством реализации стратегического планирования и является тактическое планирование и операционное планирование, которые направлены на определение программы всей производственной, хозяйственной и социальной деятельности, в условиях нестабильности планирование крупных проектов на длительный период становится рискованным. В этой связи образуется цепочка, которая, в конечном итоге, приводит к проблеме устойчивого развития и безопасности в стране: нестабильность → проблема планирования → стагнация, выживание, максимизация прибыли за счет конечного потребителя → проблема устойчивого развития и безопасности.

На основе всего вышесказанного можно сделать вывод, что на данный момент для «выживания» предприятий говорить о возможности стратегического планирования нужно аккуратно, поскольку сейчас наш рынок находится в кризисе, что предполагает решение текущих проблем, а вопросы перспективного развития уходят на второй план.