Проблема стратегического выбора и генеральных стратегий в рыночной экономике

За более чем двадцатилетний период развития рыночной экономики в России не произошло в большинстве фирм понимания актуальности разработки перспективных планов развития, а соответственно и генеральных стратегий. Во многом это объясняется нестабильностью, а иногда и кризисным сценарием социально-экономического развития России, что является основанием для заявлений, что это более свойственно компаниям и фирмам западных стран, к тому же крупнейшим из них. Однако не будем забывать, что и экономики западных стран также подвержены кризисам, а мера противодействия негативным эффектам внешней среды является одной из важнейших составляющих в разработке стратегий компаний. Другой вопрос, какую из стратегий применять исходя из специфики деятельности фирмы, ее размеров и диверсификации, предоставляемых ею товаров и услуг.

Стратегии, основанные на многообразии, созданы для покупателей с особой чувствительностью к особым отличительным свойствам продукта. Делая ставку на отличительные свойства продукта, а не на какие-либо другие его качества, фирма пыта- ется завоевать доверие клиента. Очень часто такое доверие выливается в то, что фирма способна назначить высокую цену на свой продукт. Например, автомобили Porsche – хороший тому пример.

Отличительным свойством продукта также могут быть маркетинговые каналы, посредством которых он поставляется, его репутация зависит от качества и сети обслуживания, которая его поддерживает. В результате важности всех этих атрибутов, конкуренты часто сталкиваются с весьма ощутимыми барьерами при попытке завоевать покупателя, так как клиенты одной успешно проводящей стратегию многообразия фирмы не видят выгоды в замене уже испробованных продуктов на идентичные им в другой фирме.

Стратегия фокусирования, основанная на низкой стоимости или на многообразии, ставит целью обслужить нужды определенной части рынка. Подходящими долями рынка являются те, которые остаются без внимания на легко доступных рынках, на рынках с «типичным» покупателем или на рынках с схожими заявками на продукт. Фирма, предпринимающая стратегию фокусирования, же- лает обслуживать изолированные географические районы, удовлетворять нужды клиентов с особыми проблемами в финансах, оборудовании или обслуживании; или же приспособить продукт под уникальные требования клиентов. Фирмы, проводящие стратегию фокусирования, выигрывают в результате своей готовности обслуживать те части рынка, которые так или иначе остаются проигнорированными или недооцененными другими фирмами. Классический тому пример – кабельное телевидение. Целая промышленность была порождена из идеи кабельных фирм обслуживать изолированные сельские районы, которые не были охвачены традиционными телевизионными службами. Производители кирпича, которые обычно обслуживают радиус меньше, чем сто миль, и авиалинии по сезонным билетам, обслуживающие региональные географические районы, те сферы предпринимательской деятельности, где стратегия фокусирования часто приносит доходы выше среднего.

В то время, как каждая из общих стратегий имеет целью приобретение определенных преимуществ перед конкурентами, эти стратегии могут подвергать фирму определенному риску. Например, фирма со стратегией низкой стоимости боится новой технологии с низкой стоимостью, разработанной конкурентом; фирма со стратегией многообразия боится имитаторов (подделок); фирма со стратегией фокусирования боится вторжения на рынок фирмы, в большем масштабе охватывающей их клиентов. Каждая из общих стратегий подвергает фирму определенной степени риска.

В то время как необходимость развивать общие стратегии является предметом незаконченных дебатов, генераторы системы планирования сходятся в мнении о критически значимой роли генеральных стратегий.

Генеральные стратегии, часто называемые «деловыми стратегиями», составляют основное руководство для стратегических действий. Они являются основой скоординированных непрерывных усилий, направленных на выполнение долгосрочных деловых целей.

Генеральные стратегии обозначают период времени, за который можно достичь долгосрочных целей. Таким образом, генеральную стратегию можно определить как основной подход, который направляет основные действия фирмы.

14 основных генеральных стратегий – это: – концентрированный прирост,

– развитие рынка,

– развитие продукта,

– нововведения,

– горизонтальная интеграция,

– вертикальная интеграция,

– концентрическая диверсификация (многообразие),

– экономический переворот,

– продажа,

– ликвидация,

– совместные предприятия,

– стратегические союзы,

– консорциумы.

Любая из этих стратегий может служить основой для достижения основных долгосрочных целей какой-либо отдельно взятой фирмы. Но фирма, задействованная в многочисленных отраслях промышленности, бизнеса или групп покупателей – как и многие другие фирмы – обычно комбинирует несколько генеральных стратегий.

В качестве примера рассмотрим одну из вышеперечисленных стратегий – концентрированный прирост.

Многие из фирм, ставших жертвами мании слияния, когда-то пребывали в заблуждении, что лучший способ достичь своих целей – несвязанное вложение капитала в различные предприятия в поисках благоприятных финансовых возможностей и совместных действий. Фирма, добившаяся особого успеха при помощи стратегической направленности на увеличение рыночных акций через концентрацию – корпорация Кемлон. Имея штаб-квартиру в Огайо, корпорация Кемлон – являлась лидером Северной Америки в профессиональном уходе за газонами. Как и другие фирмы в данной отрасли промышленности, Кемлон в 90-е годы стала констатировать постепенное убывание покупательского спроса.

Маркетинговые исследования показали, что такой упадок обуславливается негативным отношением борющейся с загрязнением окружающей среды общественности, плохим обслуживанием клиентов и обеспокоенностью размером оплаты в сравнении с предоставляемыми компанией услугами. Все это создает почву для развития многочисленных альтернатив по самообслуживанию. Кем-лоновский подход к увеличению рыночных акций фокусируется на качестве и цене товаров и качестве обслуживания, прекращая производство товаров, которые общественность или организации по защите окружающей среды находят небезопасными, улучшая качество работы своего персонала.

Эта фирма – всего лишь один из примеров из множества американских фирм, ставящих своей целью стратегию концентрированного прироста, фокусируясь на специфическом продукте и маркетинговом синдикате. Концентрированный прирост – это стратегия фирмы, направляющая ее ресурсы на приносящее выгоду наращивание единственного продукта, на единственном рынке, при по- мощи единственной доминирующей технологии. Основная причина для такого подхода, иногда называемого «маркетинговое внедрение или концентрированная стратегия», то, что фирма тщательно развивает и разрабатывает свое мастерство в строго ограниченной конкурентной зоне.

Почему стратегия концентрированного прироста ведет к увеличению производительности? Изучение успехов и провалов продукта в многочисленных отраслях промышленности предлагает несколько причин. Данное исследование показывает, что наиглавнейшими факторами, влияющими на успех товара на рынке, являются фирмы, претворяющие в жизнь стратегию концентрированного прироста.

Эти факторы включают в себя способность реально оценивать маркетинговые нужды, знание покупательского поведения, оценку покупательской способности клиентов и эффективность продвижения товаров. Далее подчеркивая важность навыков компании, основанных на концентрированном приросте, исследование показывает, что эти внутренние способности – более важный определитель успеха на рынке конкуренции, чем внешние усилия, прилагаемые фирмой. Высокую рентабельность фирмы можно отнести к умению избегать ситуации, требующей применения новых навыков, таких, как обслуживание новых клиентов и рынков, применение новых технологий, установление новых связей, развитие новых видов поощрения и столкновение с новыми видами конкуренции.

Главное заблуждение в отношении стратегии концентрированного прироста это то, что фирма практикующая ее, удовлетворяется медленным приростом, если не его отсутствием вообще. Фирма, применяющая концентрированный прирост, расширяется, увеличивая свою компетентность, и она достигает успехов конкуренции, концентрируясь на той части отношений рынок-продукт, которую она знает лучше всего. Фирма, применяющая эту стратегию, ставит своей целью прирост, который является результатом увеличенной производительности, лучше охватывает свою долю рынка и более продуктивно использует свою технологию.

Специфические условия в среде фирмы благоприятно влияют на стратегию концентрированного прироста. Первое – это условие, при котором промышленность фирмы не подвержена кардинальному воздействию в сфере технологического обновления. Так обычно происходит на последних стадиях прироста и зрелости жизненного цикла продукта и на рынках продукта, где спрос на него стабильный и промышленные барьеры, такие, как капитализация, высоки. Машинное оборудование для бумагопроизводящей промышленности, в которых ос- новная технология не менялась уже больше ста лет, хороший пример.

Особо благоприятное условие – это когда рынки, намеченные фирмой, не насыщены продуктом и конкуренция отсутствует. Рынки с отсутствием конкуренции дают фирме альтернативу приросту, альтернативному выкупу акций у конкурентов.

Фирма также может осуществлять концентрированный прирост, если она имеет преимущества в конкуренции, основанные на высокопроизводительном производстве и эффективном распределении товара по каналам. Такие преимущества побуждают компанию формулировать выгодную политику цен. Более эффективные методы производства и лучшее руководство распределением также позволяет компании достигать большей экономии, или выпустить продукт, который, по мнению покупателя, видоизменен в лучшую сторону. Так, «ГренитвильКампани», огромный текстильный промышленник штата Южная Каролина, прожил десятилетия роста и доходности, потому, что приняли тактику «последователей» как часть своей стратегии концентрированного роста. Выпуская ткани только после того, как на них установлен спрос на рынке, «Гренитвиль» процветал с помощью стратегии концентрированного прироста.

Наконец, успех рыночных монополистов создает условия, благоприятные для концентрированного прироста. В то время, как монополисты преуспевают, удовлетворяя всеобщие нужды, на рынке остается много маленьких зон особых требований отдельного контингента покупателей. Как результат – эти зоны открыты для процветания малого бизнеса.

В качестве одного из удачных примеров генеральной стратегии концентрированного роста можно привести деятельность менеджеров компании Кока-Кола. Но, как это часто бывает, транснациональные корпорации не ограничиваются одной генеральной стратегией. В 90-х годах руководство Кока-Колы выдвинули 5 ключевых составляющих стратегии компании до 2000 года:

– удовлетворенный потребитель, возвращающийся вновь и вновь к продукции нашей марки;

– выгодные клиенты, которые полагаются на нашу марку и наши услуги по всему миру;

– успешные деловые партнеры;

– сообщества по всему миру, где бы мы были значительным экономическим вкладчиком и приветствуемым гостем;

– увеличение стоимости акций системы Кока-Кола.

Первой целью наиболее часто называется: стремление менеджмента компании увеличить стоимость акций.

Затем компания определяет, что и каким образом помогает достичь этой главной цели: увеличение выручки посредством увеличения продаж галлонами, оптимизируя прибыль, расширяя глобальные системы бизнеса посредством вложения в новые территории, обещающие привлекательную отдачу.

Главная задача вложения капитала в продажи напитков емкостью в галлон – это обеспечение и наиболее эффективных методов производства, каналов распределения, и рыночную систему с целью увеличения долгосрочного прироста в размерах выручки0 и стоимости акций компании.

Кока-Кола добивается нескольких присущих ей целей, а именно:

Доходность: равной либо превышающей исторические уровни.

Продуктивность: каждое отделение Кока-Колы имеет в качестве цели сохранение уровня или улучшение своих текущих доходов.

Позиция среди конкурентов: Кока-Кола старается быть лидером на рынках, на которых она конкурирует.

Технологическое лидерство: Кока-Кола старается быть лидером в производстве и продаже технологий, используемых на рынках, на которых она конкурирует.

Какими качествами обладают долгосрочные цели компании Кока-Кола? Может показаться, что цели Кока-Колы совпадают с несколькими критериями, которые были предложены выше для характеристики эффективных решений. А именно, каждая из этих публично заявленных целей компании Кока-Кола кажется приемлемой, подвижной, мотивирующей, подходящей, разумной и достижимой.

Все эти цели являются несовершенными в плане возможности их измерить. Ни одна из этих общественно заявленных целей не выявляет реального результата, который должен быть достигнут по истечении определенного периода времени. Представители Компании стремятся заявлять о своих целях публично лишь при помощи расхожих фраз. Они предпочитают сохранять ключевые результаты и графики их достижения лишь для использования внутри компании.

Кока-Кола находится в завидном положении компании, способной предпринимать различные стратегии. Среди общих стратегий Кока-Кола способна принимать стратегии низкой стоимости и получать при этом высокую прибыль. Ее непараллельные торговые марки и защита патента на сироп дают ей возможность для разнообразных стратегий. Объективная реальность состоит в том, что ее успех определяется каждый раз отдельным локальным рынком, ставит ее в уникальное положе- ние, по сравнению с возможными конкурентами.

Среди генеральных стратегий, у Кока-Колы есть несколько альтернатив. Концентрированный прирост кажется вполне жизнеспособной стратегией, по крайней мере на главных ключевых рынках, таких, как рынок США. Но, требующий значительных финансовых ресурсов, концентрированный прирост сам по себе может не выполнить долгосрочных целей. Много неразвитых глобальных рынков, доступных Кока-Коле, представляют привлекательные цели для вложения избыточных ресурсов Компании.

Кока-Кола давно уже вовлечена в стратегию развития продукта, что помогает ей создавать новые, но имеющие отношение к прежним продукты, которые можно было бы продать текущим потребителям через проверенные каналы. Это не только позволяет компании внедряться на уже существующие рынки и каналы распределения, но помогает также завладеть раньше других нововведениями более слабых конкурентов.

Стратегии диверсификации, как концентрической, так и конгломеративной, доступны Кока-Коле, благодаря ее финансовому положению на рынке. Кока-Кола включила обе стратегии диверсификации в свой план действий. Компания внедрилась в сферу развлечений, очистки воды, пластиковых пленок и определенных продуктов – это были чистые примеры диверсификации.

Глобальные обязательства и стремления Кока-Колы – еще одна причина, почему прогрессивная вертикальная интеграция в некоторых ее формах должна быть обдумана компанией. Примет ли это форму совместных предприятий, стратегических союзов или консорциумах, зависит от рынка и регулятивных условий внутри каждой страны. Кока-Кола не нуждается в стратегиях сокращения расходов, экономического взлета и ликвидации. Она занимает сильную позицию в большинстве направлений своего бизнеса. Стратегия ликвидации была использована Компанией, когда она решила выйти из нескольких своих отраслей бизнеса. Эта стратегия постоянно учитывалась руководством Кока-Колы, и делала актуальной необходимость сконцентрироваться на безалкогольных напитках и четко связанных между собой секторах деловой активности.

Ситуативный анализ по выбору и реализации генеральных стратегий американскими фирмами и корпорациями имеет целью призвать отечественных бизнесменов и менеджеров фирм не изобретать велосипед или руководствоваться своими субъективными представлениями в руководстве фирмами, а опираясь на чужой опыт системно реализовывать управленческие функции.

Вполне понятно, что существует большая разница во влиянии, часто гораздо более негативном, чем в США, внешней среды. Никто также не отрицает возможности ведения бизнеса при наличии особой предпринимательской способности, но системность подхода к управлению фирмой и корпорацией, основываясь на апробированных моделях управления, с большей вероятностью принесет большую стабильность и большую прибыль.