Проблематика финансового равновесия организаций в сфере образования: зарубежный опыт

О трасль образования является сегодня одной из перспективных и важных сфер развития конкуренции государств [3]. Образование представляется фундаментом развития профессиональных компетенций каждого направления деятельности [4].

Развитие любой образовательной организации в современных условиях предполагает не только выбор тех или иных тактических и стратегических целей, но и соблюдение определенных финансовых требований к состоянию капитала [9]. В процессе своей деятельности каждая образовательная организация стремится к обеспечению устойчивого и стабильного финансового положения [8], которое определяется как состояние их долгосрочной финансовой устойчивости. Основоположником концепции финансового равновесия является Ричард Сайерт, определивший условия финансового равновесия организации в сфере образования (см. Рисунок 1).

Финансовое равновесие образовательных организаций чрезвычайно уязвимо, постоянно находится под воздействием многочисленных факторов, среди которых в первую очередь необходимо выделить

финансовые потоки доходов от операционной деятельности и спонсорских пожертвований. Устойчивая область финансового равновесия обеспечивает платежеспособность, а когда равновесие нарушается, возникает неустойчивое состояние, финансовый дефицит. Возникновение финансового дефицита возможно в случае снижения поступления пожертвований со стороны спонсоров. Для покрытия дефицита финансов образовательная организация вынуждена повышать стоимость обучения, что делает образовательные программы данной коммерческой организации неконкурентоспособными. В результате падает потребительский спрос, что приводит к еще большему дефициту бюджета. Также затраты на оказание образовательных услуг могут увеличиться в результате экономической политики государства, высокого уровня инфляции, снижения доходов домохозяйств, в которых подрастают будущие студенты, демографических провалов, приводящих к снижению численности молодежи [14].

Проблематика финансового равновесия учебных заведений заключается в том, что образователь-

Рисунок 1. Условия финансового равновесия образовательной организации [18]

ная организация не может прогнозировать, как изменения в потоках финансовых средств повлияют на ее финансовое равновесие. Иногда даже незначительных положительных изменений в финансовых потоках оказывается достаточно для предотвращения дисбаланса и возврата к состоянию финансового равновесия. Но в некоторых случаях даже масштабные финансовые вливания не могут компенсировать образовавшийся финансовый дефицит.

В случае возникновения бюджетного дефицита образовательной организации необходима разработка стратегического плана по достижению состояния финансового равновесия. Сложность стратегического планирования заключается в том, что решения, которые обычно применяются образовательными организациями, такие как повышение платы за обучение, переход к режиму экономии, снижение расходов по многим направлениям, являются неэффективными, и даже контрпродуктивными, так как способствуют маргинализации образовательной организации, выталкиваю ее на обочину конкурентоспособности.

Руководство образовательной организацией для недопущения возникновения нарушения финансового равновесия и создания эффективного механизма работы организации должно постоянно применять

меры для обеспечения финансового равновесия. К числу наиболее важных факторов, обеспечивающих эффективность современных образовательных организаций, относится постоянный поиск новых идей, превращение их в проекты и их дальнейшая реализация [1].

В современных условиях эффективное управление финансовым равновесием образовательной организации должно базироваться на инновационных достижениях мировой науки и практики в области финансового менеджмента [10], принципы которых приведены на Рисунке 2.

Достижение состояния финансового равновесия требует устранения причин его нарушения.

Для проведения оценки и устранения финансового дефицита, приводящего к нарушению финансового равновесия образовательной организации, необходимо предпринимать следующие шаги (см. Таблицу 1).

Таким образом, величина финансового разрыва рассчитывается по формуле, в которую в качестве слагаемых вводятся все элементы, представленные в Таблице 1. Данная модель построена на основе данных университетов США [16]:

D = 0,033 ∙ N + 0,067 ∙ n + 0,2 ∙ n1

где D – величина финансового разрыва; 0,033 – доля от общей стоимости зданий; N – количество лет, в течение которых образовательная организация не тра-

Рисунок 2. Принципы финансового равновесия образовательной организации [18]

[ 1703

Таблица 1

Элементы	Действия
1. Уменьшение разрыва в покупательной способности финансовых активов	•    в случае выявления дефицита бюджета по итогам аудита за прошедший финансовый год необходимо ввести величину возникшего дефицита; •    в случае наличия отрицательного остатка денежных средств на балансе образовательной организации требуется ввести размер данного остатка; •    в случае обнаружения задолженности по кредитам и займа нужно ввести величину данной задолженности; •    результат суммирования будет составлять величину финансов, которые необходимы для покрытия финансового разрыва образовательной организации
2.    Недопущение формирования дефицита объема эндаумента 3.    Уменьшение разрыва в финан-	Использование эндаумента не должно превышать 4,5 % от целевого капитала • в случае обнаружения накопленных за предыдущие годы расходов, необходимых
сировании основных средств	на содержание и обслуживание основных средств, которые не были своевременно профинансированы, их величину нужно добавить к размеру дефицита бюджета образовательной организации; • в случае отсутствия графика обслуживания и ремонта основных средств расчет величины финансов, необходимых на обслуживание и ремонт, осуществляется по формуле (1), приведенной ниже по тексту

Алгоритм достижения финансового равновесия образовательной организации [20]

тила средства на содержание зданий (не более 30 срок службы программного обеспечения для учебных, лет); 0,067 – доля от общей стоимости оборудования; административных или иных целей составляет 5 лет.).

n – количество лет, в течение которых образователь-         Затраты на техническое обслуживание и ре ная организация не тратила средства на техническое монт согласно графику и аналогичные мероприятия обслуживание своего оборудования (не более 15 лет в отсутствие графика суммируются и дополнительно из-за темпов устаревания оборудования); 0,2 – доля от умножаются на величину инфляции за количество лет, стоимости технологий; n1 – количество лет, в течение которое потребуется образовательной организации которых образовательная организация не расходова- для устранения разрыва в финансовом равновесии.

ла средства на поддержание своих технологий, свое-        В Таблице 2 представлена матрица для оцен- го программного обеспечения (не более 5 лет, так как ки величины финансовых средств, необходимых для

Таблица 2

Чек-лист для оценки величины финансовых средств, необходимых для устранения разрыва в финансовом равновесии организаций в сфере образования [17]

Показатели

Сокращение разрыва в покупательной способности финансовых активов

• 1.    Величина дефицита за предыдущий финансовый год.

• 2.    Остаток денежных средств от операционной деятельности за предыдущий год, если отрицательный.

• 3.    Задолженность по кредитам

Итого: сумма по пунктам 1-3

Ликвидация дефицита эндаумента

Использование эндаумента не должно превышать 4,5 % от целевого капитала

Сокращение разрыва в основных средствах

• А. Накопленные нефинансируемые расходы согласно графику обслуживания и ремонта по содержанию и обслуживанию основных средств

Б. Не получают финансирования в отсутствие графика обслуживания и ремонта по содержанию и обслуживанию основных средств:

• 1.    3,3 % – доля от общей стоимости зданий;

• 2.    6,7 % – доля от общей стоимости оборудования;

• 3.    20 % – доля от стоимости технологий и программного обеспечения

Итого: часть А или сумма пунктов 1-3 части Б

Общая сумма дефицита денежных средств, целевого капитала и основных средств

[ 1713

Окончание таблицы 2

Уровень инфляции

Итого: сумма дефицита денежных средств, целевого капитала и основных средств с поправкой на инфляцию Дополнительные финансовые средства, необходимые для достижения финансового равновесия образовательной организации устранения разрыва в финансовом равновесии образовательных организаций.

Эффективное управление образовательной организацией проявляется в достижении стратегических целей организации и создании стратегии ее эффективной финансовой деятельности [11].

Для решения проблем финансового равновесия образовательных организаций используются стратегии, которые зависят от возможностей, наличия различного рода ресурсов у организации, осуществляющей образовательные услуги (см. Рисунок 3). Соответственно, организация, функционирующая в сфере образования, может формировать определенную стратегию в зависимости от множества факторов. Естественно, невозможно абсолютно конкретно определить новое состояние (уровень) конкурентоспособности профессиональной образовательной организации, тем более жестко обозначить путь продвижения к этому состоянию (цели) [5].

Стратегическое финансовое планирование является одним из основ управления образовательной организацией, позволяющее решать различные задачи, направленные на достижение финансового равновесия и эффективное развитие в среднесрочной перспективе [12].

Стратегия политики, направленной на удержание студентов, представляется базовой стратегией для подавляющего большинства коммерческих образовательных учреждений, так как именно плата за обучение выступает в качестве основного источника доходов образовательной организации. Государственные учреждения также зависят от набора студентов, так как наполняемость аудиторий влияет на государственное финансирование бюджетных образовательных учреждений.

Для реализации данной стратегии нужен план по набору студентов, в котором необходимо учитывать демографическую ситуацию в регионе, стране, наличие конкурирующих образовательных организаций, объем финансовых средств, состояние академической программы, модернизацию теряющих спрос учебных программ, ликвидацию убыточных программ, внедрение новых учебных программ в соответствии с требованиями текущего момента и стратегической перспективы. Экономически востребованным становится персонализация и индивидуализация образовательного процесса [2].

При использовании стратегии приема необходимо принимать во внимание на накапливающуюся у студентов финансовую задолженность, которую они не в состоянии компенсировать, особенно у тех, кто живет далеко от своего постоянного места жительства. Сочетание образовательных программ, расходов на обучение и доходов, которые выпускник будет получать после того, как окончит учебное заведение и начнет работать по приобретенной специальности, должно быть оптимальным.

Удержание студентов в образовательной организации после того, как они заняли свое место в аудитории, является обязательным и не подлежит обсуждению, поскольку на них уже потрачено определенное количество финансовых ресурсов. Каждый студент, который не окончил учебу, не защитил диплом, формирует убытки образовательной организации в виде неполученной прибыли. В результате для восполнения количества выбывших студентов и получения запланированной прибыли образовательная организация вынуждена искать им замену и тратить дополнительные финансовые средства. В итоге образовательная организация должна разрабатывать кампании не только для привлечения абитуриентов, но и для удержания своих студентов. Как показывает многолетняя практика деятельности образовательных организаций, студенты, которые прекращают обучение, в основном делают это в течение первого года. Факты свидетельствуют о том, что лояльность студента к

Стратегии покрытия финансового дефицита образовательной организации

Набор и политика, направленная на удержание студентов

Привлечение спонсорских пожертвований и грантов

Оказание дополнительных платных услуг

Контроль затрат

Разработка новых инициатив

Рисунок 3. Стратегии покрытия финансового дефицита образовательной организации [15]

С 1723

обучению в образовательной организации находится в прямой зависимости от качества обучения будущего студента в средней школе. Если студент окончил среднюю школу с высокими баллами, а его родители придерживаются мнения, что успех во взрослой жизни напрямую зависит от качества образования, то вероятность обучения до получения диплома вуза приближается к стопроцентной. Если же студент окончил среднюю школу с низкими баллами, а обучение в вузе рассматривается только в качестве периода, на который можно отсрочить начало трудовой деятельности, то вероятность окончания вуза будет меньше.

Стратегия привлечения спонсорских пожертвований и грантов также чрезвычайно развита в западных странах, поскольку они играют решающую роль в большинстве учебных заведений для достижения ими точки безубыточности образовательной деятельности. Ни одна образовательная организация не в состоянии осуществлять свою уставную деятельность без постоянного притока финансов и формирования соответствующих резервов [13]. При планировании привлечения пожертвований и грантов нужно также принимать во внимание затраты, связанные с получением такого рода финансирования. Образовательная организация, имеющая финансовое неравновесие, дефицит бюджета, должна рационально относиться к распоряжению имеющимися людскими, временными и финансовыми ресурсами и направлять собственные усилия только на те затраты, которые с высокой вероятностью окупятся в краткосрочной и среднесрочной перспективе. Даже подготовка документов для получения пожертвований и грантов может поглотить выделенные образовательной организацией ресурсы. Более того, стратегические проекты, затрагивающие получение пожертвований или грантов, необходимо отложить до лучших с финансовой точки зрения времен, когда финансовое положение образовательной организации будет максимально близко к точке финансового равновесия. Так, в США для получения пожертвований и грантов в значительных объемах проводится серьезная долгосрочная кампания, в ходе которой руководство и высший менеджмент образовательной организации, как правило, университета или колледжа, вплотную занимается организацией и реализацией контактов с потенциальными благотворителями или фондами. Одних визитов в благотворительный фонд бывает недостаточно, необходимо проявлять искреннюю заботу о высокопоставленном лице, испытывать к нему эмпатию, осознавать его чаяния, потребности, желания и намерения.

За рубежом пожертвования и гранты считаются панацеей от финансовых проблем образовательной организации [6]. Эндаумент-фонды – полноценный источник дохода многих университетов. Список университетов с самыми крупными эндаумент-фонда-ми представлен в Таблице 3.

Однако необходимо понимать, что их стоимость может снижаться в довольно серьезных интервалах в случае глобальных экономических кризисов, которые происходят в последнее время с достаточно частой периодичностью. Образовательная организация, имеющая финансовое неравновесие, затрачивает значительные усилия на поиск источников пополнения своего резервного фонда, а глобальное и непрогнозируемое падение финансовых рынков оказывает серьезное воздействие на чистую прибыль и бухгалтерский баланс. Если полученные пожертвования и гранты утрачивают значительную часть своей рыночной стоимости, это приводит к дополнительному росту дефицита бюджета и чистого дохода. Дефицит бюджета и снижение стоимости чистых активов может привести к несоблюдению образовательной организацией взятых на себя долговых обязательств и привести к снижению рейтинга финансовой ответственности, что может выступать в качестве основания для привлечения образовательной организации к финансовой ответственности, штрафным санкциям. Ключевую роль в расчетных операциях занимают денежные расчеты, поэтому финансовые менеджеры обязаны вести учет и контролировать притоки и оттоки денежных средств [7].

Многие образовательные учреждения не рассматривают возможность извлечения доходов от вспомогательных операций. Структуры, относящиеся к образовательному процессу косвенно, опосредованно, такие как общежития, столовые, библиотеки, зачастую испытывают дефицит финансирования из-за общей несбалансированности бюджета образовательной организации. Такие организации должны стремиться к максимальной самоокупаемости, покрытию своих прямых расходов. Если они не могут достичь данной финансовой цели, финансовый менеджер должен сформировать план деятельности таких структур для достижения ими необходимых операционных показателей. Образовательные организации, находящиеся в неравновесном состоянии, имеющие дефицит бюджета, должны передать вспомогательные операции, которые не могут финансировать самостоятельно, на аутсорсинг.

Для образовательных организаций, находящихся в неравновесном состоянии, чрезвычайно важен контроль затрат. Извлечение дохода для покрытия увеличивающегося разрыва в финансовом равновесии фактически недостижимо. В данном случае наиболее оптимальным выходом является создание консорциумов, представляющих собой временное объединение независимых предприятий и организаций с целью координации их предпринимательской деятельности, аутсорсинг услуг – передача образовательной организацией определенных видов или функций предпринимательской деятельности дру-

Таблица 3

№ п/п	Название университета	Размер энда-умент-фонда, млрд долл.	Год основания	Штат, где расположен университет
1	Emory University (Частный университет Эмори)	9,99	1836	Джорджия
2	Vanderbilt University (Университет Вандербильта)	10,21	1873	Теннесси
3	The University of Chicago (Чикагский университет)	10,3	1890	Иллинойс
4	Duke University (Университет Дьюка)	12,11	1838	Северная Каролина
5	Washington University in St.Louis (WUSTL, Университет Вашингтона в Сент-Луисе)	12,25	1853	Миссури
6	Columbia University (Колумбийский университет)	13,28	1754	Нью-Йорк
7	Northwestern University (Северо-Западный университет)	14,12	1851	Иллинойс
8	University of Notre Dame (Университет Нотр-Дам)	16,73	1842	Индиана
9	University of Michigan (Мичиганский университет)	17,3	1817	Мичиган
10	University of Pennsylvania (UPenn, Пенсильванский университет)	20,72	1751	Пенсильвания
11	Massachusetts Institute of Technology (MIT, Массачусетский технологический институт)	24,74	1861	Массачусетс
12	Princeton University (Принстонский университет)	35,79	1746	Нью-Джерси
13	Stanford University (Университет им. Леланда Стэнфорда-младшего, Стэнфордский университет)	37,80	1885	Калифорния
14	Yale University (Йельский университет)	41,28	1701	Коннектикут
15	Harvard University (Гарвардский университет)	49,44	1636	Массачусетс

Университеты США с самыми большими эндаумент-фондами [19]

гой компании, уменьшение численности менеджеров среднего звена и строгий контроль за нецелевыми и неоправданно высокими расходами.

Стратегии покрытия финансового дефицита образовательной организации включают новые инициативы. Данную стратегию нельзя отнести к самостоятельному виду, однако она используется в качестве дополнения к вышеперечисленным стратегиям. Новые инициативы можно разрабатывать, если они предвещают масштабирование доходов для увеличения покрытия разрыва в финансовом равновесии, и не тратить время на проекты, которые имеют незначительную вероятность положительного результата или низкие шансы на достижение значимых результатов. Перед выбором новой инициативы необходимо провести ее тестирование на соответствие модели финансового или бюджетного планирования образовательной организации. И если она предполагает новую академическую программу, следует проверить ее успешность на рынке.

Ниже представлены инициативы, способствующие достижению финансового равновесия образовательных организаций, которые могут быть внедрены российской образовательной организацией с учетом зарубежного опыта:

• •    синергетическое сотрудничество между образовательными учреждениями одного уровня с целью формирования образовательных курсов, кото-

• рые данные образовательные учреждения не могут обеспечить самостоятельно;

• •    сотрудничество вузов и образовательных организаций довузовской и послевузовской подготовки;

• •    налаживание партнерских отношений с профессиональными организациями, колледжами или другими организациями, чтобы студенты могли получить профессиональную сертификацию, соответствующую базовой степени;

• •    сотрудничество с корпорациями для предоставления специальных навыков или подготовки управленческих кадров, которые приводят к получению ученой степени;

• •    создание модульных образовательных программ, в рамках которых студенты могут получать сертификаты, зачетные баллы за курс и привлекать кредиты от других агентств и колледжей, которые могут быть объединены в зачетные баллы за степень;

• •    формирование консорциумов с другими образовательными учреждениями для создания онлайн-программ, которые будут способствовать снижению их стоимости и расширению рынков сбыта;

• •    рефинансирование кредиторской задолженности для снижения расходов по уплате процентов;

• •    реинжиниринг административных процессов путем замены работы в офисе на удаленную работу сотрудников;

• •    мониторинг изменений на рынке труда с целью разработки новых академических программ для получения навыков, востребованных рынком, и удаление академических программ, предлагающих навыки, которые уже не имеют спроса на рынке труда вследствие его изменения, модернизации и трансформации.

Планы стратегического равновесия требуют постоянного и регулярного мониторинга ключевых мероприятий со стороны руководства образовательных учреждений. Мониторинг должен включать ежемесячные отчеты и контрольные показатели при- ема, удержания, эффективности пожертвований, подарков и новых инициатив. Финансовое равновесие – это минимальный уровень для образовательных учреждений, стремящихся к стратегическому успеху, сохранению и укреплению своих позиций на образовательном рынке. Соблюдая финансовое равновесие, учебное заведение должно избыточные доходы направлять на формирование резервного фонда, который позволит образовательной организации пережить неожиданные финансово затратные события и развиваться для реализации своей миссии и передачи знаний своим студентам.