Проблемы адаптации современных менеджеров к управлению бизнес-процессами

Возможность регулирования фирмой внешних факторов, которые воздействуют на уровень ее конкурентоспособности, ограниченна, поэтому данную группу принято называть неконтролируемыми или слабо контролируемыми факторами. По этой причине обеспечение высокого уровня конкурентоспособности компании зависит от степени эффективности управления внутренними, или контролируемыми, факторами, среди которых центральное место занимают менеджеры, в частности уровень их подготовки. Современные тренды управления сосредоточены не на решении отдельных функциональных задач, а на бизнес-процессах. Это позволяет преодолеть локализацию проблем и обеспечить системный подход к управленческой деятельности для комплексной оценки ситуации и характерных для нее особенностей. Бизнес-процесс представляет собой совокупность взаимосвязанных и взаимозависимых мероприятий, действий, работ, ориентированных на создание и доведение ценности для потребителя наиболее удобным для него способом и выгодным для предприятия. Концепция процессного управления организацией (Business Process Management), получившая развитие в силу широких возможностей применения цифровых технологий для управления эффективностью бизнеса (Ефимов, 2017: 117; Ускенбаева и др., 2022: 128), определяет каждый бизнес-процесс как один из важнейших ресурсов предприятия.

Преимущества оперативного управления бизнес-процессами для повышения уровня конкурентоспособности предприятий рассмотрены и обоснованы в работах отечественных и зарубежных авторов. Так, С.А. Гальченко отмечает роль стратегического управления бизнес-процессами для повышения качества выпускаемой продукции и снижения ее себестоимости (Гальченко, Новикова, 2019). А.Н. Визгунов раскрывает значение управления бизнес-процессами в элементах цепочек создания стоимости, делая акцент на логистике закупок, производства и сбыта, а также на цифровых технологиях поддержки управления данными процессами (2016: 34). А.А. Бардаков (Барда-ков, Корнилов, 2022: 92), М.В. Карманов (Карманов и др., 2022: 180) и другие авторы (Elenkov et al., 2005: 671) детализируют бизнес-процессы до измеримых и стандартизированных показателей, позволяющих оценивать эффективность принимаемых управленческих решений в рамках каждого из процессов в целях устойчивого развития бизнеса. Н.В. Скузоватова (2015: 60) и П.А. Киссер (Киссер и др., 2022: 539) рассматривают влияние адаптации управленческих технологий на основе цифровизации бизнес-процессов для более гибкого реагирования на вызовы внешней среды путем их компрессии (упрощения и синхронизации), а также создания цифровых бизнес-моделей.

Применение указанных современных технологий и методик управления бизнесом свидетельствует о новом качестве управленческого ресурса, обладающего необходимыми компетенциями для разработки и внедрения адаптивных подходов к управлению бизнесом. Таким образом, в новых реалиях управленческий ресурс входит в группу факторов Straightness согласно методике SWOT-анализа и требует отдельного изучения. Носителем управленческого ресурса, отвечающего за эффективность бизнес-процессов в организации, аккумуляцию остальных факторов производства в соответствии с поставленной целью, является индивид, его деятельностная активность и уровень развития экономического мышления.

Человеческие ресурсы и менеджмент обладают интеграционными свойствами, что определено их особой ролью в деятельности фирмы как системообразующих факторов. Для успешного формирования правильной системы управления с высокой степенью рискориентированно-сти необходимо активное участие каждого сотрудника. Турбулентность внешней среды, определяемая новыми политическими решениями, колебаниями ключевых рыночных показателей, изменениями во вкусах и моделях поведения потребителей, конкурентных методах, может аннулировать все ранее разработанные и экономически обоснованные управленческие решения.

Деятельность предприятий в сфере оптовой и розничной торговли в агропромышленном комплексе (в качестве примера рассмотрена торговля продовольственными и сельскохозяйственными товарами) зависит от множества факторов, в том числе не поддающихся количественной оценке. Менеджмент должен учитывать каждый из них, включая профессиональные знания и принципиальную позицию сотрудников по отношению к выполняемым задачам. Современный руководитель должен сочетать в себе лидерские качества и способности к координации деятельности сотрудников (Семкин и др., 2020: 25), быть готовым к ответственности и командной работе (Беляев и др., 2022: 38; Воронина, 2022: 63; Grünig et al., 2022: 18).

Методологической основой работы послужили методы теоретического анализа и синтеза результатов исследований, опубликованных авторитетными учеными и экспертами (их труды указаны в библиографическом списке), опирающимися в том числе на труды классиков менеджмента – Ф. Тейлора, Г. Минцберга, А. Файоля и др., а также методы социологических исследований.

Для повышения эффективности деятельности менеджера в текущих условиях необходимо определить наиболее значимые функции и подходы к управлению, с тем чтобы максимально приспособить к современной специфике рыночной среды. Далее рассмотрены особенности стратегического планирования, его подпроцессы (бизнес-процессы) и отношение к ним действующих управленцев. В зависимости от масштаба фирмы каждый подпроцесс стратегического планирования организации характеризуется, с точки зрения высшего уровня руководства, относительной важностью и объемом затрачиваемых менеджерских ресурсов (емкостью).

Для целей настоящего исследования проведено анкетирование представителей менеджмента более 50 организаций, действующих в сфере оптовой и розничной торговли продовольственными и сельскохозяйственными товарами. Были определены основные бизнес-процессы стратегического планирования, между которыми необходимо распределить усилия руководителей:

• -    выявление ценностно-целевых ориентиров;

• -    стратегический анализ факторов внутренней и внешней среды;

• -    разработка стратегических альтернатив и их экономическая оценка;

• -    выбор стратегии и декомпозиция стратегических целей на базе методики сбалансированных показателей;

• -    разработка стратегического плана и ресурсно-инвестиционное обеспечение его реализации.

На рисунке 1 приведены результаты экспертных оценок важности бизнес-процессов. Только 11 % опрошенных оценивают важность целевых установок и стратегического плана более чем в 60 %.

■ 0-30

■ 31-60

свыше 60

Рисунок 1 – Относительные показатели важности бизнес-процессов, %¹

Figure 1 – Relative Indicators of Business Process Importance, %

На рисунке 2 представлены результаты экспертных оценок емкости бизнес-процессов. Более 22,0 % респондентов оценивают емкость целевых установок свыше 60 %, 12,8 % опрошенных оценивают емкость разработки стратегии более 60 %.

■ 0-30

31-60

свыше 60

Рисунок 2 – Распределение емкости бизнес-процессов, %

Figure 2 – Distribution of Business Process Capacity, %

1 Все рисунки в статье составлены авторами.

По оценкам представителей организаций, наиболее значимыми для менеджеров являются следующие бизнес-процессы: целевые установки, стратегический анализ и разработка стратегии (рисунок 3).

■ 0-30

■ 31-60

свыше 60

Рисунок 3 – Предпочтения менеджеров в бизнес-процессах, %

Figure 3 – Managers’ Preferences in Business Processes, %

На рисунке 4 приведены результаты оценки профессиональной готовности менеджеров к бизнес-процессам. Более 24,0 % опрошенных считают, что готовность к целевым установкам превышает 60 %. От 60 % и выше готовность к формированию стратегического плана оценивают 15,4 % анкетируемых.

■ 0-30

31-60

свыше 60

Рисунок 4 – Профессиональная готовность менеджеров к бизнес-процессам, %

Figure 4 – Professional Readiness of Managers for Business Processes, %

По мнению экспертов, наиболее важны усилия менеджеров в финансовой деятельности, оперативном управлении и правовом обеспечении (рисунок 5).

Рисунок 5 – Оценка усилий менеджеров по направлениям деятельности, %

Figure 5 – Evaluation of Managers’ Efforts by Line of Business, %

• ■    0-30

• ■    31-60

свыше 60

На рисунке 6 приведены оценки вклада менеджеров в деятельность организации. Наибольший вклад вносят их директора, по мнению экспертов, должность менеджера по персоналу не столь важна.

Рисунок 6 – Оценка вклада менеджеров в деятельность организации, %

Figure 6 – Assessment of Managers’ Contribution to the Organization’s Performance, %

• ■    0-30

31-60

свыше 60

На основе анализа авторитетных источников информации, представленных научными публикациями и экспертными мнениями в области стратегического управления, сформирован адаптированный бизнес-процесс стратегического планирования (рисунок 7). Он основан на современных международных стандартах и подходах к управлению проектами, бизнес-анализу и управлению изменениями.

Рисунок 7 – Адаптированная схема бизнес-процесса стратегического планирования

Figure 7 – Adapted Scheme of Strategic Planning Business Process

Также в ходе исследования выявлено, что в сфере оптовой и розничной торговли продовольственными и сельскохозяйственными товарами наблюдается высокий уровень текучести кадров (Бардаков, Корнилов, 2022; Визгунов, 2016; Карманов и др., 2022). Ключевой причиной респонденты называют нежелание и неготовность менеджеров обеспечивать формирование и развитие кадрового потенциала предприятий, осуществлять эффективный рекрутинг, обучение кадров в соответствии с изменениями требований к профессиональной деятельности (особенно с учетом тенденций цифровизации бизнес-процессов) (Визгунов, 2016; Киссер и др., 2022; Ску-зоватова, 2015). Распространенной является позиция менеджеров, заключающаяся в том, что неэффективных сотрудников проще заменить, чем обучить. Однако это затратно с точки зрения материальных и временных ресурсов, высоки риски, обусловленные непрофессионализмом, низким уровнем лояльности предприятию, обострением других угроз, связанных с кадровой безопасностью (кражами, хищениями, нарушением трудовой дисциплины, раскрытием конфиденциальной информации). Набор менее подготовленных сотрудников увеличивает и показатель текучести кадров в компании.

Результаты исследования позволяют распределить усилия менеджеров по бизнес-процес-сам организаций оптовой и розничной торговли продовольственными и сельскохозяйственными товарами методами линейного программирования. Требуется найти доли участия x ij менеджера в j -м бизнес-процессе стратегического планирования для достижения максимума целевой функции f , характеризующей совокупную полезность менеджеров:

7 = 2 ”=i 1 7=1 t ij • X ij ^ max ,                            (1)

где   t ij – коэффициент, определяемый выражением:

t ij ^V Oj^j ,                     (2)

где  λij – коэффициент профессиональной готовности i-го менеджера заниматься бизнес-про- цессом j;

ц_у - коэффициент предпочтительности работы менеджера i над бизнес-процессом j ;

α, β – коэффициенты, на основе которых учитывается возможность компенсации недостаточной подготовки менеджера в работе над бизнес-процессом j ;

m – количество бизнес-процессов;

n – число менеджеров (Strategic planning…, 2020: 6980).

При этом доли участия x ij в различных видах подпроцессов стратегического планирования удовлетворяют линейным уравнениям-ограничениям:

!.™iXij=Si,i = 1п,(3)

где   S i – менеджерский ресурс i -го менеджера;

27=1 xtJ = K)(j = 1,  , m,(4)

где   K j – емкость j -го бизнес-процесса;

xij > 0,i = 1, .„ ,n,j = 1, ,„,m.(5)

В результате решения данной задачи распределяются зоны ответственности между всеми менеджерами по каждому из бизнес-процессов стратегического планирования (Conceptual approaches…, 2021).

Мы склоняемся к мнению о целесообразности проведения аттестации менеджеров организаций оптовой и розничной торговли продовольственными и сельскохозяйственными товарами после 2 месяцев работы, чтобы оценить уровень адаптации сотрудника в коллективе и затем, при необходимости, внести кадровые изменения, либо раз в 2–3 года, чтобы дифференцировать или выявить потенциал работников (таблица 1).

Таблица 1 – Пример типового положения об аттестации сотрудников¹

Table 1 – Example of a Model Provision on Staff Performance Appraisal

Раздел	Содержание
Цели аттестации	– Отбор сотрудников при приеме на работу; – выявление потребности в повышении квалификации; – определение уровня квалификации для замещения вакантных должностей; – распределение средств системы поощрения для повышения мотивации персонала
Категории работников, подлежащих Аттестации	– Работники после 2 первых месяцев испытательного срока; – сотрудники, проработавшие в компании более года
Сроки аттестации	Сроки аттестации: через 2 месяца после приема на работу, раз в 2 года, по требованию замещения вакантных должностей
Формы аттестации	– Устная – при приеме на работу; – письменная – при завершении испытательного срока и при очередной или внеплановой аттестации
Состав аттестационной комиссии	Руководитель, руководитель подразделения, менеджер отдела персонала, представитель подразделения, в котором работает сотрудник
Порядок проведения аттестации	Обязательное заполнение протокола аттестации, выполнение порядка его утверждения и ознакомления сотрудников с результатами аттестации после принятия решения членами комиссии
Результаты аттестации	Виды решений: работник соответствует / не соответствует занимаемой должности. Срок исполнения рекомендации аттестационной комиссии – 3 дня
Разработка плана адаптации	По итогам аттестации разрабатывается план мероприятий по раннему вовлечению вновь принятых сотрудников в управление бизнес-процессами организации

Процесс аттестации не будет длительным при приеме на работу. При возникновении потребности в обучении сотрудника процесс увеличивается до 2 месяцев. Последующая аттестация также непродолжительна и занимает 1 час раз в 2–3 года либо в любое время работы по необходимости.

Прежде всего следует обратить внимание на профессиональную подготовку соискателей вакантной должности менеджера:

– выделить базовые и узкопрофессиональные компетенции кандидата;

– определить его соответствие корпоративной культуре и ценностным ориентирам предприятия.

Кандидатам при приеме на работу следует продемонстрировать ключевую информацию о предприятии: масштабы и порядок деятельности, принципы организации, существующие достижения и стратегические планы развития. У новых менеджеров необходимо с самого начала формировать подход к управлению, предполагающий отказ от индустриальной модели управления (менеджмент по инструкциям) к менеджменту на основе создания системы ценностей. Также активное развитие цифровых технологий предусматривает изменение требований к компетенциям менеджера, уровню его профессиональной подготовки на базе формирования гибких навыков (soft skills), пришедших на смену парадигме «наемного безынициативного работника». Особый интерес здесь может представлять технология вовлечения всех сотрудников в проекты развития организации на основе концепции управления заинтересованными сторонами (стейхколдерами). Менеджеры подразделений компании являются одними из главных внутренних стейкхолдеров, и, следовательно, к ним применимы инструменты вовлечения, доказавшие эффективность на практике (Головко, Гайдук, 2022: 47). При этом следует избегать подходов и методик, основанных на навязанном статусе мотивации, а применять более мягкие методы, например, моделирующие сессии, конференции с обязательной интеграцией рекомендаций и алгоритмов в практическую деятельность.

Уровни вовлечения могут быть представлены следующими этапами, каждый из последующих предполагает все большую степень включенности в управление бизнес-процессами менеджеров и сотрудников подразделений:

– информирование;

– консультирование;

– включение;

– делегирование;

– партнерство.

Для повышения эффективности адаптации менеджеров к новым условиям деятельности предлагаем руководствоваться следующими правилами:

• –    непрерывная информационная поддержка сотрудников, разъяснительная работа и тренинги;

• –    применение адаптивных форм вовлечения в зависимости от специфики деятельности подразделений и пр.;

• –    разработка и контроль реализации дорожной карты адаптации и вовлечения;

• –    непрерывная модерация и тьюторская поддержка процессов;

• – обеспечение прозрачности документации по бизнес-процессам для совместной экспертизы результатов и внесения корректив.

В результате у предприятий появится возможность сформировать все уровни менеджмента (от низового до верхнего), руководителей, ориентированных на лидерство, корпоративную эффективность, обладающих способностями к управлению в условиях неопределенности и опорой на современные практики и техники менеджмента.

Рассмотренные вопросы и предложенные инструменты не являются исчерпывающими, остаются дискуссионными, требуют доработки и адаптации в соответствии со спецификой деятельности каждой отдельно взятой организации. Необходимо принимать во внимание накопленный опыт и профессионализм менеджеров, особенности финансово-экономического состояния предприятия, его внешние связи с различными группами стейкхолдеров, уровень зрелости биз-нес-процессов, существующую систему мотивации. При этом следует проводить постоянный мониторинг эффективных практик и механизмов формирования и развития компетенций менеджмента в области стратегического планирования и других сферах управления организацией, адаптируя их к корпоративным особенностям. Только непрерывное развитие теории, согласованной с запросами практики, позволит сформировать новое поколение управленцев со стратегическим видением перспектив и способностью ориентировать на них весь персонал.