Проблемы автоматизации процессов на производящем предприятии

Главной целью всех новаций в управлении процессами на производящем предприятии является повышение производительности труда при минимизации издержек. Магистральный путь в достижении этой цели состоит в автоматизации процессов. Однако чтобы эффективно управлять, необходимо знать объект управления. И это является одной из ключевых проблем, препятствующих масштабному развертыванию автоматизации процессов на производящих предприятиях, поскольку дифференциация этого знания, по сути, представляет собой дифференциацию управленческих функций. В настоящее время уже пришло понимание того, что создание информационной системы, где все приложения работают с единой базой данных, требует существенной, а иногда даже кардинальной реорганизации процессов на всех стадиях жизненного цикла изделия (ЖЦИ). Постепенно приходит и понимание того, что в области программно-аппаратного обеспечения автоматизации процессов нужны адекватные поставленным задачам подходы.

Сложившееся положение уже давно стало предметом жестких оценок, публикуемых на страницах специализированных изданий. В частности, в журнале «Директор информационной службы» (2002. № 11. С. 44) отмечалось: «Государственные структуры, авиационные институты и другие заинтересованные организации слишком много паразитируют на терми- нах CALS-технологий». С тех пор положение не улучшилось прежде всего потому, что вопросы дифференциации знания об объекте управления не рассматриваются субъектами сколько-нибудь предметно. Перераспределение функций в рамках штатного расписания здесь особого смысла не имеет, поскольку реальные процессы отличаются большим разнообразием даже в рамках отдельного предприятия и не могут слепо копироваться другими предприятиями. Выделение же базисного набора как инварианта к изменяющимся условиям функционирования хозяйствующего субъекта проблематично без привязки к конкретному варианту набора лиц, принимающих решение (ЛПР). Согласно [1] различают следующие их типы: Producer (продюсер), Administrator (администратор), Enterpreneur (предприниматель) и Integrator (интегратор).

Таким образом, эффективность управления обеспечивается адекватным распределением функций сообразно структуре информационного пространства. При этом определяющими факторами в формировании и реализации стратегии развития производящего предприятия являются профессиональная подготовленность и психофизилогический тип ЛПР.

В свою очередь профессионализм менеджера базируется не столько на совокупности имеющихся у него чисто управленческих знаний, отражающих лишь оперативный пласт, доступный рядовым исполнителям, сколько на его умении трансформировать эти знания в адекватное управленческое воздействие. В идеале ЛПР должно обладать всеми четырьмя доминантами характера – PAEI (по первым буквам их названий). Однако поиск возможности воспитать такого руководителя сопоставим с поиском вечного двигателя. Выход заключается в том, что в управлении компанией должны быть представлены все эти четыре типа руководителей. Если обозначить доминанту типа заглавной буквой, то требование (необходимое, но не всегда достаточное) успешности менеджмента компании можно представить наличием в ней совокупности управленческих типов Paei, pAei, paEi, paeI. Абстрагируясь от факта, что каждому типу предприятия наилучшим образом соответствует какой-либо один из возможных вариантов управленческих типов, отметим следующее.

Тип руководителя A – ключевой в деле автоматизации управления предприятием. Действительно, роль администратора состоит в том, чтобы обеспечить формализацию процесса управления. Основным результатом этой работы является стандартизация документооборота и процедур для минимизации используемых ресурсов. Но поскольку тип E – главный инициатор и проводник изменений и «лучшее – враг хорошего», то неизбежно будут возникать противоречия в устремлениях менеджеров типов A и E. Это может стать тормозом в создании системы автоматизации управления предприятием, если имеет место вариант рАЕi. Уменьшить потери от такого типа конфликтов можно привлечением в структуру управле- ния предприятием ЛПР типа I, поскольку интегратор – это не просто хороший менеджер, а именно лидер.

Исходя из того что программы сами по себе задачи не решают, перед закупкой дорогостоящего программного обеспечения необходимо определиться с приоритетами при формализации процесса автоматизации управленческих и производственных звеньев на предприятии и расставить акценты в планах его реализации. Первые попытки отечественных авторов в этой области (см., например [2; 3]) в известном смысле выполнили просветительскую функцию, однако не раскрыли ключевых аспектов практической реализации прикладных задач. Это же относится и более поздним изданиям, например [4], существенно не продвигающих пользователей, особенно пользователей САПР, дальше тривиального конструирования по каталогам и «электронного кульмана». Хотя очевидно, что доступные для конкретного типа предприятия и его состояния границы адекватной формализации – это вопрос квалификации менеджмента.

В настоящее время всеми признается, что обеспечение качества продукции – это основа стратегии современного делового мира, но при этом необходимо понимать, что «развитие предприятия» и «автоматизация процессов» – родственные понятия. И наряду с качеством продукции успех на рынке зависит от затрат, в том числе и временных, на создание, освоение, тиражирование и эксплуатацию изделия не только на производственной стадии ЖЦИ, что связано с технологическим переоснащением, но и на допроизводст-венных стадиях ЖЦИ, особенно на этапе проектирования, для чего необходимо не только техническое, в том числе программно-аппаратное, сколько кадровое переоснащение. Последнее становится особенно критическим, поскольку подготовка кадров ведется в отрыве от реальных проблем производящих предприятий. Это прежде всего касается адекватности представления об объекте труда.

Действительно, неопределенность в оценке критериев в проектных задачах, всегда имеющая место при создании новых образцов техники, не является объектом изучения при подготовке инженеров, хотя именно раскрытие неопределенности критериев лежит в основе обеспечения качества проектных решений [5]. И здесь основным препятствием является слабая математическая подготовка разработчиков новой техники и выпускников технических вузов. Известные попытки исправить ситуацию через «усиление фундаментальной подготовки» не могут изменить сложившееся положение в принципе, поскольку математика критериев не генерирует. В связи с этим представляется целесообразным формирование базовых, инвариантных по отношению к конкретному общеобразовательному направлению, блоков математической подготовки с последующим наращиванием прикладного инструментария в процессе продуктивной деятельности на стадии профессиональной подготовки (получения квалификации) и далее по месту работы по мере накопления знаний об объекте труда.

Таким образом, сложившаяся ситуация с отставанием в вопросах автоматизации процессов на производящих предприятиях России носит системный характер и преодоление этого отставания является единственной возможностью перейти к инновационной экономике. Однако, учитывая необходимость кардинальных перемен во всех сферах, начиная с подготовки кадров и кончая подбором ЛПР, ожидать адекватных организационных шагов сверху в ближайшие годы не представляется возможным, что с неизбежностью приведет к усилению сырьевого направления и поставит на грань выживания производящие предприятия, существующие во многом благодаря госзаказу. Сохранение производящих предприятий возможно через развитие кооперации не только хозяйствующих субъектов производственной сферы, но и их научного и кадрового сопровождения, что будет способствовать снижению издержек на всех стадиях ЖЦИ и обеспечит защиту продукции этих предприятий на рынке.