Проблемы бюджетирования и пути их решения

Любая организация рано или поздно приходит к необходимости финансового управления на основе планирования. Это и есть не что иное, как бюджетирование. Оно позволяет решать организациям их управленческие задачи, такие как: прогнозирование финансового состояния, сравнение планируемых и фактических результатов, анализ и оценка выявленных отклонений и немедленная реакция на них.

Кроме того, бюджетирование является инструментом для выполнения стратегии организации, позволяющим согласовывать стратегические цели с планами их достижения и обеспечивающим реализацию этих планов, связывая их с оперативными процессами.

Бюджетирование – это производственно-финансовое планирование деятельности предприятия путем составления общего бюджета предприятия, а также бюджетов отдельных подразделений с целью определения их финансовых затрат и результатов.[1]

Бюджетирование, как способ детального учета и оптимизации затрат в управлении, разработан достаточно давно. В Европе он применяется последние 50 лет и достаточно устарел.

Как показывает российская практика, более чем 80% случаев внедрения технологии бюджетирования не приносят организациям никакого результата из-за многочисленных ошибок. Рассмотрим основные проблемы бюджетирования и пути их решения.

Основной проблемой внедрения является вопрос необходимости бюджетирования. Некоторые организации просто не нуждаются в данной системе планирования и контроля в связи со структурой и концепциями.

Анна Андрюшенко, эксперт «Консультанта», утверждает, что «…бывают случаи, когда бюджетирование не только не нужно бизнесу, но и мешает ему, и даже вредит. Например, в проектно-ориентированных организациях достаточно составлять отдельные бюджеты для каждого проекта, не консолидируя их в сводный. Также пустой тратой времени бюджетирование становится в тех компаниях, где все решения принимает первое лицо. При этом практически отсутствуют делегирование полномочий и распределение ответственности.»[3]

Если организация всё-таки решила использовать бюджетирование, то не маловажными действиями на начальной стадии являются: разработка целей, методологии, сроков, объема анализа и перечней показателей, определение ответственных лиц. Как правило, этот начальный период является наиболее важным и затратным, поэтому многие организации всячески пытаются сэкономить или ускорить этот процесс, чего делать, конечно, не стоит, так как это тот базовый элемент, которым не следует пренебрегать.

На практике, не редки случаи, когда при наличии долгосрочного плана, организация разрабатывает бюджет, но по нему не работает. Это может происходить по разным причинам, таким как: несоблюдение процедур и регламентов бюджетирования, сопротивление сотрудников ряда служб, несоблюдение положений, недостаточная квалификация или профессиональный уровень сотрудников и другие проблемы.

Чтобы избежать этой ошибки необходимо внедрять грамотную систему мотивации персонала на достижение запланированных результатов.

Чтобы система работала на результат, необходимо ввести систему контроля, а именно: внедрять систему лимитов, и следить за тем, чтобы они не превышались, использовать разные показатели для разных периодов, требовать комментирования основных показателей в записках к отчетам.

Михаил Цветков, директор бизнес-направления управленческого консалтинга компании «Микротест», опираясь на жизненный опыт, утверждает, что наличие многочисленных ошибок, ответственность за ведение процесса и результат, как правило, лежат на Генеральном

Директоре. «Все в Ваших руках: Вы, как Генеральный Директор, можете добиться полноценного внедрения бюджетного процесса, а затем создать условия, чтобы и у Ваших подчиненных появились стимулы для внедрения (на своем уровне) и грамотного использования бюджетирования.» [4]

Не следуют забывать и про анализ, оценку выявленных отклонений и, соответственно, реакцию на них. Часто руководители считают более удобным обсуждать показатели в рабочем порядке, но в целях эффективности необходимо создавать бюджетный комитет или комиссию. Чтобы сократить время заседаний необходимо рассматривать только самые важные показатели, а если организация крупная, то устраивать заседания по отделам. Все структуры организации должны готовить качественные материалы по бюджетам, так как многие ошибки возникают в связи с изменениями исходных данных после их подачи в финансовый отдел, так же необходимо использовать процедуру корректировки бюджетов, чтобы отказаться от многократного согласования показателей.

Проблем во внедрении и использовании бюджетирования очень много и большинство из них образуются из-за неэффективности процесса бюджетирования.

Как утверждает Алексей Викторович Молвинский, наличие бюджетирования – это одна из характеристик, по которым можно судить об успешности компании. В числе других признаков успешных российских компаний наличие четких целей, акцент на стратегическом планировании и узкая отраслевая специализация.