Проблемы и перспективы реализации административной реформы в регионе

В условиях социально-политических трансформаций XXI века как в зарубежных странах, так и Российской Федерации особое внимание уделяется вопросам обеспечения эффективности административногосударственного управления и качества государственных услуг.

Представители власти, экспертного и научного сообщества связывают этот процесс с проведением административных реформ.

Не останавливаясь на этапах и результатах подобных реформ в России, отметим, что в настоящее время основная нагрузка по совершенствованию системы государственного управления приходится на региональный уровень власти по таким направлениям как: упорядочение полномочий органов исполнительной власти; разработка административных регламентов; регулирование процедур оказания публичных услуг; противодействие коррупции.

В процессе их реализации субъекты РФ сталкиваются со следующими проблемами. Это – отсутствие как объективных методик расчета показателей результативности деятельности органов исполнительной власти различного уровня [1, С. 1992–1996], так и корреляции оценки качества предоставления услуг с итогами оценки государственных гражданских служащих, участвующих в административных процедурах предоставления услуги (результаты аттестации, квалификационного экзамена) [2, С. 12–18]; низкая эффективность действия административных регламентов и системы обратной связи с конечными потребителями (как следствие – слабая востребованность результатов оценки качества предоставления услуг в органах власти).

При этом, реструктуризация региональных органов власти, как правило, приводит к необоснованному увеличению штатной численности государственных служащих, усложненному механизму взаимодействия между вновь созданными органами власти [3, С. 4–8]. Так, например, численность работников государственных органов и органов местного самоуправления Орловской области по ветвям власти и уровням управления с 2003 по 2013 год увеличилась на 1259 человек (с 9711 в 2003 году до 10970 – в 2013 году). При этом, согласно данным федерального статистического наблюдения, на конец сентября 2014 года в федеральных государственных органах и государственных органах Орловской области замещали должности государственной гражданской службы 4845 человек (44,9 % от общей численности работников). На должностях муниципальной службы было занято 2192 человека (52,4 % от общей численности работников). Следовательно, укомплектованность составила 91-95% [4], что говорит о дальнейшем увеличении численности госслужащих.

То есть, несмотря на предпринимаемые меры, очевидно, что до настоящего времени не выработаны четкие критерии построения органов власти с учетом объема и характера функций и объектов управления.

К тому же, как отмечают эксперты, в субъектах Российской Федерации недостаточно знают о целях и задачах проводимых преобразований; что сделано и что делается на региональном и местном уровнях для снижения административных барьеров и повышения качества и доступности государственных и муниципальных услуг[5, С. 77–83].

Официальные источники указывают, что в Орловской области как на гражданской, так и на муниципальной службе не в полной мере используется механизм назначения на вакантные должности из кадрового резерва; отсутствует взаимосвязь между программами подготовки гражданских и муниципальных служащих. В муниципальных образованиях Орловской области остро стоит вопрос о подготовке, переподготовке и повышению квалификации кадров. К примеру, за последние 3 года прошли профессиональную переподготовку и повышение квалификации 546 муниципальных служащих (25% от общего числа муниципальных служащих). Лишь в 5 из 27 городских округов и муниципальных районов приняты муниципальные программы развития муниципальной службы [6].

Одной из самых острых проблем нашего региона остается повышение уровня доверия населения к власти. Так, согласно статистическим данным 2014 года, в г. Орле удовлетворенность населения деятельностью главы муниципального района составляла лишь 16,16%. Менее 10% у руководителей Малоархангельского (3,40%), Залегощенского (3,70%), Колпнянского (5,56%) и Свердловского (6,25%) районов. Полностью считают эффективной деятельность местного главы жители Корсаковского района [7]. Такие показатели, с нашей точки зрения, должны быть проанализированы как местными, так и региональными органами власти. Во многом, уровень доверия характеризует социально-политическую и экономическую стабильность и безопасность конкретной территории.

Данные обстоятельства в значительной степени препятствуют формированию системы управления, ориентированной на результат.

Решению указанных проблем должен способствовать системный деятельностный подход, являющийся определяющим в формировании механизма контроля и оценки эффективности проведения административной реформы [8, С. 394–396].

В этой связи, с нашей точки зрения, в Орловской области необходимо, во-первых, повысить персональную ответственность лиц, ответственных за реализацию программ «Повышение эффективности государственного и муниципального управления в Орловской области, поддержка институтов гражданского общества», «Развитие государственной гражданской и муниципальной службы в Орловской области на 2013–2016 годы».

Целесообразно развивать управленческую культуру государственных гражданских служащих, то есть совокупность профессионально значимых личностных качеств, стереотипов, установок, ценностей; знаний, навыков, компетенций; отношений; юридических, моральных и организационных норм поведения, предопределяющих содержание, направленность и эффективность профессиональной управленческой деятельности [10, С. 62– 67; 11, С. 84–92].

Во-вторых, следует снизить затраты времени и усилий, необходимых для получения заявителями государственных (муниципальных) услуг, путем развития сети многофункциональных центров (МФЦ). В частности отметим, что в 2015 году на территории Орловской области планируется создать 25 многофункциональных центров во всех городских округах и муниципальных районах, а также организовать 81 удаленный офис МФЦ. Это позволит к концу 2015 года обеспечить более 90% орловцев доступ к получению государственных и муниципальных услуг по принципу «одного окна» [9].

Создание и функционирование системы мониторинга качества и доступности государственных услуг должно основываться на трех основных принципах: независимость оценок (приоритетность оценок потребителей государственных услуг); возможность проведения независимой, научнометодической экспертизы получаемых результатов в процессе мониторинга; открытость данных (публикация результатов мониторинга в открытых источниках) [8, С. 394–396].

Проведение мониторинга как системы оценочных мероприятий необходимо осуществлять в 4 этапа (таблица 1). Для каждого этапа должны быть использованы собственные специфические инструменты [1, С. 1992– 1996].

Таблица 1 – Этапы мониторинга качества управления в учреждениях государственного сектора и инструменты их реализации

Таким образом, можно рекомендовать органам государственной власти и местного самоуправления ввести в практику ежегодные отчеты руководителей. Данные отчетов в дальнейшем будут являться основанием для проведения оценки качества управления учреждением, а следовательно, позволят реализовать предложенный механизм мониторинга качества управления, проводить рейтингование учреждений по уровню качества управления, принимать более обоснованные решения при планировании деятельности учреждений [1, С. 1992–1996].

В-третьих, практически весь декларируемый комплекс проблем заставляет согласиться с главным выводом – интегрированный показатель эффективности государственной власти должен основываться на оценке социальной эффективности планируемых и реализуемых органами государственной власти мероприятий. Такой подход значительно сужает круг поиска методологических и методических основ построения системы мониторинга по направлениям административной реформы [8, С. 394–396]. В этой связи возрастает актуальность создания государственной социологической службы. Однако, до настоящего момента не решена проблема кадрового обеспечения подобной структуры. Поэтому вузам региона, ведущим подготовку по направлению «Социология», следует увеличить практикоориентированность программы, а государственным структурам – заключать контракты на целевую подготовку соответствующих специалистов.

Кроме того, образовательным организациям высшего образования (и в первую очень – Орловскому филиалу Российской академии народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации как профильному вузу) целесообразно расширить спектр дополнительных образовательных программ по подготовке и переподготовке государственных и муниципальных служащих (акцентируя при этом внимание не только на работниках администраций, но и, например, на судебных приставах, миграционной службе и т.д.), а также магистерских программ (например, таких как «государственное управление и государственная служба», «региональная политика и региональное управление»).

В-четвертых, поддержка социально ориентированных некоммерческих организаций является актуальной формой повышения эффективности преодоления социальных проблем в регионе. В этой связи необходимо проработать механизмы социального межсекторного партнерства, проанализировать перспективы кластерной технологии [12, С. 18–19; 13, С. 226–231], аутсорсинга и IT- аутсорсинга. Использование подобных технологий позволит получить синергетический эффект от совместной деятельности.

Таким образом, учёт этих факторов обеспечит эффективность административной реформы, будет способствовать росту доверия граждан к органам власти различных уровней, соединению государства и гражданского общества на новом информационном уровне, формированию действенной системы партнерства, развитию предпринимательского и инвестиционного климата.