Проблемы мотивирования персонала в кризисных условиях

Те люди, которые осознают смысл своей деятельности и стремятся к достижению и личных целей, и целей организации, могут рассчитывать на получение высоких результатов. Формирование таких работников – задача современного мотивационного менеджмента. Важно подчеркнуть, что в настоящее время проблема эффективной мотивации и стимулирования персонала достаточно обширно рассматривается в научной и публицистической литературе.

В данной же работе представлены научно обоснованные теоретические положения, позволяющие спроецировать проблему эффективной мотивации персонала на развитие современных предприятий в кризисной экономической ситуации. Несомненно, что кризисная ситуация угрожает организации не только лишь финансовыми трудностями и потерей собственных позиций на рынке, но и утратой квалифицированных сотрудников, в отсутствии которых справиться с данным периодом нельзя. В отношении чего, сохранение основных кадров — одна из ключевых задач менеджмента на данной стадии, и достичь данной цели реально, если вовремя оповещать сотрудников и осуществлять адекватную систему мотивации.

Программа вывода компании из кризиса, как правило, подразумевает осуществление радикальных переустройств в ситуациях крайней ограниченности ресурсов, в первостепенную очередь финансовых и временных. В следствии этого при проведении антикризисной программы в сфере управления персоналом следует найти решение двум основным задачам: сохранение и привлечение в реализацию мероприятий по стабилизации условий одних работников; минимизирование рисков появления конфликтных обстановок при увольнении других. В какой категории окажется любой работник — «удерживаемых» либо «увольняемых» — находится в зависимости от общих планов организации по выходу из кризиса, так и от подобранных направлений развития.

С точки зрения управления персоналом кризисная ситуация опасна тем, что сотрудники чувствуют себя некомфортно из-за неуверенности в завтрашнем дне, оказываются вовлеченными в обсуждение слухов происходящего в организации, что плохо сказывается на эффективности их работы. В связи с чем, исследователи рекомендуют оповещать сотрудников о реальной текущей ситуации в компании и планах выхода из кризиса. Информировать о том, какие действия запланированы менеджментом для выхода из кризиса, какие цели и задачи поставлены перед ними самими, что может улучшить психологическое состояние работников и способствовать их лояльности [1].

Осведомленность работников о делах компании и осознание своей роли в ней способствуют росту доверия к руководству и, следовательно, большей поддержке антикризисных мер. Напротив, утаивание информации ведет к появлению слухов и дестабилизирует работу в коллективе. Если численность персонала превышает тысячу человек, то, можно воспользоваться опытом зарубежных компаний, которые осуществляют взаимодействие с руководством и информирование персонала с помощью создания рабочих советов, формируемых из сотрудников разных подразделений.

Оптимальным решением по преодолению кризисной ситуации может стать создание подобного комитета, в состав которого помимо топ-менеджеров входили бы линейные руководители и рядовые сотрудники, пользующиеся доверием среди коллег, может стать удачным решением. Не менее важно в кризисной ситуации обеспечить лояльность сотрудников по отношению к менеджменту компании. В противном случае реализация тех или иных антикризисных программ может столкнуться с сопротивлением со стороны персонала.

Нестабильный период в развитии предприятия как раз и проявляет наиболее лояльных сотрудников - тех, кто понимает цели компании, поэтому их необходимо отметить и отблагодарить. В случае если организация испытывает финансовые затруднения, то награждением могут послужить грамоты, благодарности, недорогие подарки. Как правило, материальная мотивация не играет решающей роли. Сотрудник, состоявшийся в собственной профессии, ближе воспримет признание собственной особенности для организации, интерес к собственным проблемам, право разговора с начальством на «равных». А финансовые гарантии для квалифицированного специалиста — только дополнение, желаемое, но не такое важное. В данной ситуации практики рекомендуют составить перечень ключевых профессий и должностей, в который должны войти руководители, специалисты и служащие, рабочие и т. п.

Необходимо провести конкурсный отбор на имеющиеся вакансии, оптимизировать квалификационно-возрастной состав персонала: часть уволить по соглашению сторон, другим дать шанс обучения и развития. Весьма немаловажно, чтоб материальное стимулирование было увязано с измеримыми показателями, определяющими осуществление поставленных задач.

Таким образом, мотивацию руководителя по персоналу возможно увязать с проектами бесконфликтного уменьшения сотрудников и сохранения ключевых работников, финансового руководителя — с программой выведения финансовых характеристик компании на намеченную ступень. Несомненно, что традиционно используемые концепции долгосрочной мотивации управленческого персонала, такие как опционные программы и долгосрочные бонусы, вычисленные в промежуток от 6 лет, в присутствии кризиса становятся непродуктивными. Данное сопряжено с тем, что общество не имеют понятия, какое станет состояние у фирмы через годы, и не склонны трудиться на долговременные цели. По этой причине в аналогичных обстоятельствах система мотивации обязана являться кратковременной (от 3-х вплоть до 6 месяцев), сосредоточенной на достижение оперативных целей, требуемых с целью преодоления кризиса, и подразумевать большие бонусы в случае преуспевания. Превосходным стимулом для менеджера, продуктивно функционировавшего в условии кризиса, способен быть вовлечение в состав партнеров организации [3].

В интересах прочих работников мотивирующим условием предназначается неукоснительное выполнение обязанностей со стороны менеджмента в части сроков и размера заработной платы. Данное даст возможность исключить саботажа и забастовок. Нередки эпизоды, когда организации принуждены брать банковские кредиты на выплату заработной платы. В основной массе ситуаций дополнительные расходы случаются оправданны, так как именно осуществление менеджментом взятых на себя обязанностей в обстоятельствах кризиса дает возможность продуктивно мотивировать сотрудников и гарантировать требуемую устойчивость. Эффективное осуществление программы оплаты работы и стимулирования, с одной стороны, дает возможность сдержать в организации основных работников и не позволить значимого уменьшения производительности работы, а с второй — гарантирует неконфликтующее снижения количества сотрудников.

Таким образом, подчеркнем, что любое кризисное состояние неповторимо и потребует личного подхода к её преодолению. По этой причине раннее создание антикризисной программы в сфере управления персоналом нерационально. Одними из ключевых задач кадрового менеджмента каждой организации остаются прогнозирование и устранение кризисных ситуаций, а также уместное осуществление требуемых переустройств изнутри организации, сопровождающееся квалифицированной работой с сотрудниками. Однако, при пришествии кризиса, установление состава мер согласно его преодолению, в том числе и в сфере управления персоналом, обязано осуществляться в самые короткие сроки и корректироваться в соответствии с развитием событий.