Проблемы оценки эффективности системы бюджетного управления в страховой компании

В «Стратегии развития страховой деятельности в РФ на среднесрочную перспективу» от 18 ноября 2008 г. особое внимание уделяется вопросам качества менеджмента страховщика, в том числе планирования и прогнозирования деятельности. В условиях усиливающейся конкурентной борьбы на страховом рынке повышаются требования к построению в данной области бизнеса, назревает необходимость поиска новых подходов к управлению страховыми компаниями. Совершенствование процесса организационного и финансового управления, конечной целью которого является максимизация прибыли, не представляется возможным без внедрения четкой системы планирования в деятельности фирмы.

Система бюджетного управления, которая в финансовом менеджменте традиционно считается способом детального учета будущих денежных потоков и оптимизации затрат, давно успешно применяется за рубежом практически на всех предприятиях, однако до сих пор игнорируется или недооценивается отечественными страховыми компаниями. Постепенно ведущие страховщики пытаются внедрить данную систему в своих компаниях, но вследствие отсутствия четкой технологии непонимания, возникающих ошибок при внедрении эффективность бюджетирования снижается или отсутствует.

Любая компания реагирует не только на воздействие управляющей системы, но и на внешнюю среду, не замечать которую она не может. Есть три «игрока»: объект управления (компания), субъект управления (руководство) и внешняя среда, которая поддается контролю в очень малой степени. Управляющая система должна быть способна управлять компанией, одновременно учитывая изменения благоприятных и негативных факторов внешней среды. Следовательно, те инструменты, которые использует руководство, должны не только обеспечивать общее управление предприятием и контролировать достижение целей, но и своевременно учитывать возможные изменения внешней среды и способы реакции на них. Цель деятельности компании - максимиза ция богатства собственников и получение прибыли, обеспечение финансовой устойчивости, значит, она должна быть способной сопротивляться неблагоприятным внешним и внутренним воздействиям. Сможет ли бюджетирование стать таким инструментом в условиях изменчивости рынка?

Существуют разнообразные мнения относительно состава общих функций управления компанией. В рамках данной статьи не представляется возможным изучить взгляды разных ученых по данной проблеме, наиболее признанными считаются следующие функции:

• 1.    Планирование. Вид деятельности, связанный с постановкой целей, задач и определением действий в будущем.

• 2.    Организация. Представляет собой совокупность методов, обеспечивающих наиболее целесообразное использование предметов и средств труда в процессе трудовой деятельности с целью выполнения установленных для предприятия плановых заданий.

• 3.    Мотивация. На этом этапе исследуют социально-психологические последствия проведения различных организационных мероприятий и вырабатывают действия по совершенствованию управленческих процедур создания такого организационного климата и такой структуры, которые стимулируют совместные усилия работников.

• 4.    Контроль. Процесс обеспечения того, что организация действительно достигает своих целей. В приведенной ниже схеме функций управления стрелкой показана обратная связь - процесс управления возвращается из блока контроля к планированию.

Все вышеперечисленные функции взаимосвязаны между собой и образуют замкнутый круг, называемый циклом управления. На рисунке представлена взаимосвязь функций управления и бюджетирования.

Как видно из рисунка, бюджетирование дает возможность выполнять функции планирования, организации, мотивации, анализа, контроля и учета, т.е. достигается управление с помощью бюджетов. Все вышеперечисленное позволяет воспри- нимать бюджетирование именно как инструмент управления компанией и употреблять термин бюджетное управление. Специфика страхового бизнеса представляет возможность наилучшим образом применить данный инструмент по следующим причинам:

• -    жесткая иерархичная структура управления страховой компании позволяет в полной мере использовать контрольные функции бюджетов;

• -    в деятельности страховой компании существует высокая регламентированность и стандартизация всех бизнес-процессов: со стороны как государственных служб и нормативно-правовых

актов, так и множества внутренних инструкций и положений;

• -    вероятностный характер наступления страховых случаев при целенаправленной политике формирования сбалансированного страхового портфеля дает возможность достаточно точно рассчитать будущие страховые выплаты - основную затратную статью в деятельности страховщика;

• -    в большинстве страховых компаний уже создано единое информационное пространство между всеми подразделениями, что позволяет внедрить систему бюджетирования для эффективного управления.

  

  Взаимосвязь функций управления и бюджетирования

  
  

Бюджетирование рассматривается как инструмент, направленный на построение системы планирования, учета и контроля движения денежных средств и финансового результата, т.е. является способом управления деятельностью страховой компании. К задачам, решаемым посредством бюджетирования, можно отнести:

• -    анализ сильных и слабых сторон деятельности;

• -    определение объема поступления страховой премии в планируемом периоде исходя из анализа существующей конъюнктуры, положения компании на страховом рынке, макроэкономических показателей;

• -    выработка обоснованных управленческих решений;

• -    закрепление за каждым подразделением и сотрудником ответственности за выполнение плана на всех уровнях компании;

• -    установление оптимальных пропорций в распределении финансовых ресурсов между отделами, филиалами с учетом приоритетных направлений деятельности;

• -    обоснование предстоящих расходов (на ведение дела, страховые выплаты с учетом заключаемых договоров страхования) на соответствующий период, поиск способов минимизации затрат;

• -    заблаговременное выявление дефицита финансовых ресурсов и поиск путей его покрытия;

• -    формирование эффективной системы мотивации персонала (повышение качества, производительности труда).

Эффект от бюджетного управления снижается, если ответственность за планирование и фактическое отклонение показателей возложена на сотрудников, не связанных с выполнением этих бюджетов. Смысл внедрения бюджетирования сводится к улучшению финансово-экономического состояния и повышению финансовой устойчивости организации путем координации усилий всех структурных подразделений для достижения конечного результата через систему взаимосвязанных бюджетов. Перечислим типичные проблемы, отрицательно влияющие на эффективность бюджетирования.

• 1.    Отсутствие привязки бюджетов и стратегии страховой компании. Цели, которые ставит перед собой компания, должны быть не только четкими и обоснованными, но и сбалансированными. Фактически бюджетный план дает ответы на вопросы о возможности достижения поставленных целей работы страховщика на следующий год.

• 2.    Невовлеченность в разработку бюджетов сотрудников среднего и низшего звена. Эффективность бюджетного управления снижается, когда процесс создания планов строится по принципу «сверху вниз». В основе принимаемых решений должна лежать комплексная оценка положения страховщика и возможных альтернатив с учетом мнений сотрудников среднего и низшего звена. Начальники отделов не должны отвечать за ресурсы и результаты, на которые они повлиять не в силах. Поэтому важно правильно определить центры финансовой ответственности (ЦФО).

• 3.    Излишняя формализованность и трудоемкость бюджетного управления. Нерациональный подход к документообороту, сложные формы отчетности документов, нереальные сроки их сдачи приводят к превращению бюджетного процесса в пустую формальность, поскольку отнимают много времени у специалистов. Процедура разработки, согласования и утверждения бюджетов длится порой несколько месяцев, за это время внешняя среда меняется и актуальность планов снижается.

• 4.    Нежелание сотрудников участвовать в бюджетном процессе. Отсутствие связи «мотивация - исполнение бюджета» - наиболее распространенная проблема, особенно в филиалах страховых компаний. Мотивация сотрудников низшего

• 5.    Составление бюджета продаж на основе информации о прошлых отчетных периодах без анализа текущей ситуации. Формирование бюджета продаж страховых продуктов иногда сводится к упрощенной корректировке фактических данных прошлого отчетного периода в сторону увеличения, хотя в работе компании, ее методах, организационной структуре ничего не меняется, не учитываются условия конкурентной среды. В такой ситуации можно говорить не просто о выполнении или невыполнении плана, а о том, что реальный бюджет продаж отсутствует в принципе.

• 6.    Составление бюджета без запаса финансовой прочности. Любое незначительное негативное изменение факторов внешней и внутренней среды ведет к отклонению от плана. Целесообразно формировать бюджеты с учетом пессимистических, реальных и оптимистических значений ключевых прогнозных показателей (например, по сбору страховых премий).

• 7.    Бюджеты основываются на выполнении плана продаж страховых продуктов, что ведет к бесконтрольному росту расходов.

и среднего звена снижается, что в свою очередь приводит к неисполнению бюджетных показателей.

Построение модели управления на основе бюджетов в организации должно отвечать следующим принципам: сбалансированность, реальность, регламентированность, согласованность, объективность. В связи с этим постановка эффективной системы бюджетирования является важной задачей финансовых менеджеров. Возникает необходимость качественной и количественной оценки эффективности данной системы как инструмента управления. Естественно, что на первичном этапе внедрения невозможно сразу создать совершенную модель, поэтому необходимо постоянно проводить мониторинг и оценку всех составляющих бюджетного цикла.

Серьезным препятствием для проведения оценки эффективности системы бюджетирования является отсутствие точной и признанной методики ее количественного анализа. Это сравнимо с тем, что нельзя оценить экономический эффект от внедрения ИТ-системы в работу организации - без нее не представляется возможным эффективное управление компанией, но измерить его крайне затруднительно. На практике экономисты связывают достижение организацией ключевых показателей работы (например, по прибыли, росту страховой премии, рентабельности капитала и т.д.) с системными преобразо- ваниями в деятельности и бюджетированием в частности. Однако в итоге это не дает ответа на вопрос, какова заслуга именно внедренной системы бюджетирования в данном результате и есть ли она вообще.

Система оценки эффективности данной системы должна включать в себя показатели, характеризующие качество самого бюджетного процесса, чтобы из инструмента управления она не превратилась в источник проблем. С этой точки зрения бюджетирование рассматривается нами как отдельный бизнес-процесс, и производить его оценку надо именно как бизнес-процесса. Оценка эффективности системы бюджетирования включает в себя следующие основные критерии:

• -    сокращение сроков подготовки бюджетов и их согласования;

• -    повышение качества составления бюджетов и бюджетного планирования;

• -    оценка удобства и адекватности построенной системы бюджетирования;

• -    затраты ресурсов на бюджетирование;

• -    наличие затруднений при принятии управленческих решений, вызванных следованием формальным процедурам бюджетирования.

Как видно, данные критерии охватывают все этапы бюджетного цикла (подготовка, согласование, утверждение, исполнение, анализ и контроль). Причем часть из них можно измерить количественно (затраты, сроки), но в целом качественную оценку можно сделать экспертным методом. Следовательно, вырастает роль исполнителей бюджетов и ЦФО, которые выполняют функцию обратной связи и у которых есть свое мнение и предложения по совершенствованию системы бюджетирования. Перечень количественных показателей (абсолютных и относительных) представлен в таблице.

Абсолютные и относительные показатели оценки эффективности бюджетирования страховой компании

Важно отметить, что повышение эффективности не всегда подразумевает снижение показателей продолжительности или затрат, они имеют смысл во взаимосвязи с качественной оценкой системы бюджетирования. Необходимо изучать динамику показателей эффективности с целью выявления существующих «узких мест» и своевременной их корректировки.

Под оценкой качества составления бюджетов и бюджетного планирования понимают план- фактный анализ отклонений достигнутых фактических бюджетных показателей от запланированных (в %). Данные отклонения могут возникать по всем показателям: поступления страховой премии, объем страховых выплат, расходы на ведение дела и т.д. Исходя из этих сведений осуществляется контроль исполнения бюджета и принимаются корректирующие решения. Целесообразно проводить факторный анализ причин отклонений с целью дальнейшего совершенствования качества бюджетного планирования.

Для анализа удобства и адекватности бюджетной модели можно привлекать экспертов из числа топ-менеджеров компании, независимых консультантов, руководителей структурных подразделений. При проведении внешнего и внутреннего аудита внедренной бюджетной системы оцениваются такие параметры, как качество бюджетных форм, наличие дублирующих показателей, соответствие стратегии развития компании, взаимосвязь с особенностями мотивации персонала и т.д.

Таким образом, по результатам качественной и количественной оценки формируется общий вывод об эффективности существующей системы бюджетирования, разрабатывается план по совершенствованию технологии бюджетирования в компании и анализируется результативность данных мероприятий. Это позволит добиться сбалансированности бюджетных показателей для достижения поставленных целей, повысит оперативность реагирования на малейшие отклонения «план-факт» и качество принимаемых управленческих решений.