Проблемы организационного управления инновационным развитием

Как известно инновационная деятельность экономических агентов является одним из факторов, ведущих к нарушению рыночного равновесия, которое ведет в дальнейшем к повышению валового дохода и чистой прибыли. Инновация вносит изменения, необходимые для выживания экономического агента.

В небольших предприятиях инновационное развитие предприятия существует в двух формах [1]. Первая форма инновационного развития представлена в виде средства обеспечения стратегического преимущества организаций, для которых собственно инновации не являются основным видом деятельности. В результате такого подхода происходят изменения в содержании и форме деятельности предприятий, например, изменение ассортиментной, ценовой политики, производство и выпуск новых видов изделий, предоставление новых видов работ и услуг и т.п. Вторая форма инновационного развития предприятия выступает как вид деятельности (например, для инновационных предприятий), продуктом которого являются конкретные научные, научно-технические и иные результаты, которые могут использоваться как основа нововведений в других отраслях.

К проблемам управления инновационным развитием близки задачи, решаемые в таких научных направлениях, как прогнозирование, управление научными исследованиями и разработками на уровне государства и конкретного предприятия, управление производством, теория организационных систем, анализ инвестиционных проектов программно-целевое планирование и управление, информационная экономика и управление знаниями, управление проектами [4].

Технологические и продуктовые инновации в большей степени, чем другие виды деятельности предприятия, сопряжены с рисками и значительными объемами инвестиций. Прежде всего, речь идет о следующих видах рисков:

• -    технический, означающий вероятность того, что в процессе реализации инновационного проекта не будут достигнуты заданные техникоэксплуатационные характеристики изделия;

• -    временный, обусловленный несвоевременной реализацией инновационного проекта: «поздний» выход на рынок может означать потерю конкурентоспособности продукта или его ненужность для современных условий и требований;

• -    экономический (финансовые), возникающий в результате превышения фактических затрат ресурсов над запланированными; продукция может оказаться дорогостоящей, что приведет к потере ликвидности предприятия.

Инновации на предприятии можно рассматривать как отдельные проекты, так как они обладают признаками, которые присущи проектам: сопряженность с новизной, нерегулярностью и неопределенностью, комплексность и слабая структурированность, инновации имеют четко выраженную цель, определены по содержанию, ограничены по времени реализации и направлены на изменения, бюджет инноваций, как и любого проекта, ограничен, инновационный процесс можно расчленить на фазы с промежуточными целями и задачами.

При управлении проектами на предприятии могут использоваться различные организационные формы [3]. В самом простом случае руководители предприятия самостоятельно выполняют функции интеграции отдельных программ, этапов и фаз проекта. Иногда координационно-интегрирующие функции возлагаются на специальные комитеты, отвечающие за реализацию проектов (нововведений). Нередко решения этих комитетов оказываются чисто консультативными, тогда как для успешного выполнения этапов проекта нужны конкретные действия. Поэтому наибольшее распространение получил институт специальных помощников руководителя – управляющих проектов.

Возможны различные схемы встраивания проектных групп в организационные структуры управления предприятием.

В структурах с функциональной координацией руководитель проекта и подчиненные ему работники играют вспомогательно-координирующую роль. Руководитель проекта налаживает связь между функциональными подразделениями и координирует работы по проекту, выполняя при этом функции помощника руководителя по вопросам реализации проекта. Основой власти руководителя проекта являются его профессиональная компетентность и личные качества. При такой схеме никто, кроме высшего руководства, не несет ответственности за расходы и будущую прибыль от проекта. Руководителей функциональных подразделений интересует выполнение «своей» работы в рамках выделенного бюджета.

При чисто проектном управлении формируются одна или несколько групп, в которых сосредоточиваются материальные, людские и финансовые ресурсы. Создается автономная линейнофункциональная организация, подразделения которой решают конкретные задачи проекта: проектирование и разработку продукции, производство, управление финансами, отношение с субподрядчиками и поставщиками и т.п.

В системе организационного управления важную роль играет элемент проектного управления, являющийся особым видом управленческой деятельности, который основан на предварительной коллегиальной разработке комплексно-системной модели действий по достижению определенной цели и направленный на реализацию этой модели.

В зависимости от вида организационной структуры в проектном управлении формируются свои специфические типы взаимодействия и возникают особые виды связей, необходимые и достаточные именно для определенной организационной структуры. Так, в матричных структурах руководители проектов взаимодействуют с руководителями функциональных подразделений, налаживая горизонтальные связи. Возможно формирование временных проектных групп из числа сотрудников функциональных подразделений. Руководитель функционального подразделения, оставаясь линейным руководителем своих подчиненных, включенных в проектную группу, отвечает за их подготовку, рост квалификации, оплату, информационное обеспечение.

Руководитель проекта определяет содержание и сроки выполнения работ по проекту, координирует техническую и финансовую стороны проекта. Функциональный руководитель отвечает за методы достижения поставленных целей. Чем крупнее и дороже проект, чем выше требования к срокам его реализации, тем большие требования предъявляются к системе управления проектами.

Координационно-интегрирующие функции, решающие задачи отслеживания и выявления отклонений, может выполнять проект-контроллинг. Основная задача проект-контроллинга заключается в надзоре за ходом реализации проекта, в контроле и информационной поддержке эффективного управления проектом.

Эффективная реализация проекта состоит в достижении оптимального компромисса между требованиями проектных решений и возможностями реальности.

В ходе проведения проект-контроллинга идет учет достигнутых результатов, отражающихся на поверхности идеальной модели проекта [2]. При этом показатели достигнутых результатов сравниваются с запланированными показателями, заложенными в модель. Возникающие отклонения документально фиксируются. Таким образом, создается модель, отражающая фактическое состояние проекта. Эта фактическая модель сравнивается с ранее поставленными целями, исходя из чего определяется эффективность проекта как степень достижения этих целей. В итоге создается окончательная фактическая модель, определяются фактические результаты и эффективность проекта.

Управление проектом выглядит как целенаправленное действие, обеспечивающее последовательное представление цели в виде модели, а затем перенос модели на фактическую предметную область. Проект-контроллинг направлен на выявление в системе существующих механизмов самоуправления и полноценное их применение в рамках поставленных перед проектом целей.

Входными параметрами для контролеров являются описание цели, задач и работ по проекту, плановые сроки, бюджет проекта, плановые промежуточные результаты, возможные риски.

Одним из эффективных инструментов управления инновационным проектом является структура разбиения работ. Структура разбиения работ позволяет определить, какие работы необходимо выполнить для реализации проекта, и установить единую структуру управления этими работами.

Структура разбиения работ или структурная декомпозиция работ – это иерархический граф, узлы которого являются комплексами работ, а связи – разбиением их на подкомплексы.

Структура разбиения работ соответствует определенной последовательности: определяет иерархическую структуру результатов и продукции проекта, является основой для определения работ, необходимых и достаточных для достижения поставленных перед проектом целей, обеспечивает наглядное графическое и компактное текстовое представление содержания проекта, обеспечивает основу для определения структуры жизненного цикла проекта, является инструментом для интеграции процессов управления стоимостью, продолжительностью и качеством проекта, обеспечивает основу для определения системы ответственности за работы проекта, облегчает формирование системы коммуникаций в ходе предоставления отчетности, анализа и оценки текущего состояния проекта, является основой для определения и использовании целевых показателей проекта и его составных частей.

На основе структуры разбиения работ определяются ключевые показатели продолжительности, стоимости и качества работ по проекту, а также результаты этих работ. Структура разбиения работ служит основанием для разработки иерархических стоимостных и ресурсных моделей проекта.

Общий процесс создания структуры разбиения работ проекта состоит из следующих этапов: Этап 1. Идентификация конечной продукции проекта. Тщательное изучение документов, содержащих общее описание проекта. Этап 2. Определение основных производственных результатов проекта, которые могут быть промежуточными результатами, например проектная документация. Этап 3. Декомпозиция основных результатов до уровня, необходимого и достаточного для эффективного контроля за проектом. Этот уровень обычно состоит из результатов, обладающих самостоятельной значимостью и ценностью. Такие результаты должны иметь самостоятельные показатели качества и стоимости. Этап 4. Совершенствование дерева работ до тех пор, пока оно не будет удовлетворять потребностям всех участников проекта и заинтересованных лиц.

Структура разбиения работ существенно помогает в идентификации рисков и смягчении их влияния.

Основанием для проведения декомпозиции служат функциональная или элементная структура продукции проекта, структура процессов управления проектом и выполнения работ, структура функций управления проектом, структура организации, структура жизненного цикла проекта.

При создании структуры разбиения работ на основе элементной структуры продукции проекта возникает объектно-ориентированная структу- ра разбиения работ. В этом случае учитываются физические и интеллектуальные составляющие создаваемой продукции. Функциональноориентированная структура разбиения работ учитывает различные области деятельности по управлению проектом, различные классы деятельности.

Периодичность, с которой осуществляется контроль за реализацией проекта и предоставление отчетности, зависит от очень многих факторов: стоимости проекта, уровня рисков, состояния конкуренции и пр. Но для инновационных проектов, длящихся 1-2 года, принимается следующая периодичность:

• 1)    текущий контроль 1 раз в месяц;

• 2)    промежуточные отчеты перед руководством предприятия 1 раз в квартал;

• 3)    сообщение контроллера для проектной группы 1 раз в два месяца.

Управление стоимостью и продолжительностью проекта в ходе его реализации ведется с применением метода освоенного объема, который представляет собой совокупность процедур по измерению, анализу и прогнозированию основных текущих показателей продолжительности, стоимости и содержания проекта по подготовке отчетов для принятия решения, для оперативного планирования и выполнения работ по проекту всеми участниками, как исполнителями, так и руководителями.

Для эффективного использования метода освоенного объема тщательно разрабатывается план проекта, который выступает в качестве основы для измерения прогресса проекта и показателей выполнения работ, – базовый план выполнения проекта (Performance Measurement Baseline – PMB). Такой план позволяет представить весь проект в виде понятной, выполнимой, управляемой, измеримой совокупности работ, имеющих адресную ответственность.