Проблемы проектного подхода в государственном секторе экономики

Для увеличения инвестиционной привлекательности российской экономики необходимо не только развивать законодательство в данном направлении, но и применять новые методы управления развитием экономической деятельности. Одним из таких методов управления, который позволяет эффективно работать одновременно в нескольких сферах деятельности при этом быть стимулятором экономического роста, является управление проектами.

Управление проектами в самом общем виде относится к управлению деятельно- стью, которая требует постоянного регулирования в условиях жестких ограничений по времени, качественным показателям и затратам.

Проектная деятельность отличается от операционной некоторыми свойствами. Прежде всего, проект всегда ограничен по времени и создает уникальный продукт, услугу или результат. На рис. показано сравнение операционной и проектной деятельности органа государственной власти [1].

Рис. Основные типы деятельности органа государственной власти [1]

Следует отметить, что проектный подход в нашей стране имеет довольно долгую историю. Впервые проектный подход начали реализовывать в 1920-х годах в связи с внедрением планирования. Так,

ГОЭЛРО отвечал всем классическим требованиям проектного подхода [2].

В своем Послании Федеральному Собранию в 2015 году Президент Российской Федерации В.В. Путин обозначил управление проектами как один из ключевых инструментов эффективного управления в государственных органах. Это стало отправной точкой процесса внедрения проектного менеджмента в работу органов государства. Сначала нововведения нашли применение на федеральном, а впоследствии и на региональном уровнях.

В современных условиях актуальность управления проектами значительно возросла. Данный факт объясняется тенденциями глобальной реструктуризации системы управления в государственном секторе.

В 2017 г. по результатам оценки зрелости проектной деятельности пилотной группы регионов в числе ТОП-5 лидеров оказались Белгородская область, Ханты-Мансийский автономный округ – Югра, Ленинградская область, Красноярский край и Ульяновская область [3]. Внедрение практики проектного менеджмента в двух последних регионах продолжалось в течение не более одного года. Все перечисленные регионы фигурируют в числе победителей конкурса «Проектный Олимп» в различные временные периоды. Это также подтверждает высокий уровень развития в них проектного подхода.

Однако любой проект состоит из трех компонентов: продукта, времени и стоимости. На практике много случаев, когда происходило завышение масштабов реализации проекта, что в конечном итоге приводило к продлению сроков и ненужной трате ресурсов на исполнение.

Реконструкция Большого театра в Москве обошлась в 20 раз дороже, чем планировалось, первоначальный бюджет на строительство стадиона «Зенит» в Санкт-Петербурге был превышен в 6,5 [4].

В качестве другого примера можно привести результаты реализации Концепции социально-экономического развития Российской Федерации до 2020 года. Если рассматривать реализацию этого проекта с точки зрения ресурсов и ограничений, то оценки его эффективности будут не будут оптимистичными. Целями концепции были: снижение уровня абсолютной бедности, увеличение реальных доходов населения и обеспечение всех граждан жильем.

По оценкам экспертов, Стратегия-2020 реализована только на треть [5].

Опыт лидеров по внедрению проектного управления – регионов, пока еще не столь богат, чтобы делать однозначные выводы об его эффективности. Тем не менее, имеющиеся результаты региональной практики позволяют составить промежуточные итоги и предположить целесообразность распространения проектного подхода в управлении на дистанции.

Согласно исследованию Всемирного банка, наиболее частой причиной проблем, возникающих при реализации проекта, является его организационная и управленческая поддержка [6]. Аналогичные выводы были сделаны PMI «Pulse of the Profession» в 2018 году: 10% каждой долларовой инвестиции теряется из-за некачественного управления проектами.

Исходя из примеров безуспешного опыта реализации государственных проектов, можно выделить ряд закономерных проблем и трудностей, которые встречаются на практике при переходе к управлению проектами:

• 1.    Прежде всего, это кадровые проблемы из-за отсутствия специалистов-проектировщиков, необходимого уровня или слабой проектной экспертизы и «текучести» в органах власти;

• 2.    Часто новые «правила игры» проводятся только «для галочки» из-за психологической неподготовленности персонала к повышению ответственности за принимаемые решения и большей прозрачности процесса принятия решений. Высокая степень инерционности старых систем управления и кардинальность изменений в конечном итоге, может привести к принципиальному отказу от инструментов управления проектами;

• 3.    Нередки конфликты «двойного подчинения» в связи с параллельным использованием разных подходов к управлению и т.д.;

• 4.    Смена приоритетов руководящей группы и отсутствие лидера изменений;

• 5.    Отсутствие поддержки от первого лица и сопротивления со стороны менеджеров высшего и среднего звена;

• 6.    Отказ от инструментов управления проектами (культура реактивного управления, работа по поручению).

Для того, чтобы избежать конкретных проблем, нивелировать риски и наиболее эффективно и безболезненно внедрять новые технологии управления, а также обес- печить синхронизацию различных инструментов координации и гармонизацию правового регулирования, предложен к реализации комплекс мер по совершен- лей заказчика базовым знаниям в области управления проектами.

Безусловно, наибольший эффект будет получен от реализации вышеперечисленных мероприятий в совокупности с внедрением автоматизированной информационной системы в сфере проектного управ- ления.

Эффективными инструментами для реализации проекта будут являться:

• -    управление проектом на всех этапах

ствованию проектного менеджмента, в его жизненного цикла;

числе которых:

- разработка модели управления проектами с учетом уникальных особенностей государственного органа, субъекта Российской Федерации / муниципального об- разования, в том числе сложившихся традиций управления и опыта программного целевого бюджетирования;

- формирование пакета нормативно- правовых и методических документов, необходимых для бесперебойной работы си- стемы управления проектами;

• -    создание условий для стимулирования реализации проектного управления в органах власти субъектов Российской Федерации и муниципальных образований путем внедрения системы рейтингов и поощрений;

• -    проведение работы, направленной на обеспечение взаимосвязи проектной деятельности в органах государственной власти субъекта Российской Федерации с

приоритетами, целями и задачами социально-экономического развития субъекта Российской Федерации, отраженными в стратегических документах;

• -    календарное планирование хода проекта;

• -    планирование и контроль финансовых затрат и трудовых ресурсов;

• -    обеспечение контроля изменений,

всплывающих в ходе реализации проекта;

- мониторинг и контролирование до стижения ключевых показателей эффек тивности проекта на всех этапах его жиз ненного цикла;

- подготовка необходимых форм отчет- ности проекта в процессе реализации и после его завершения.

• -    использование актуальной информационной базы для своевременного реагирования на риски проекта со стороны.

Разумеется, перед тем как совершить столь важный шаг и перейти к использованию новых управленческих технологий, учитывающих особенности индивидуального методологического подхода, стоит задуматься о свойствах тех или иных ин- струментов проектного менеджмента и их применимости в конкретной ситуации, не говоря уже о создании и внедрении автоматизированной информационной систе-

• -    консультационное сопровождение ре- мы.

ализации проекта и обучение представите-