Проблемы разработки и реализации системы оценки персонала

В современном мире человеческим ресурсам уделяется все большее внимание. Если ранее служба персонала была представлена всего лишь отделом кадров, и основными функциями её являлись учет персонала, контроль за соблюдением трудового законодательства и документооборот, то в настоящее время работа кадровых служб не ограничивается этим. Их деятельность направлена на формирование работоспособного, перспективного, эффективно функционирующего персонала.

На сегодняшний день ситуация на рынке труда усложнилась, и успешность любой организации определяет деятельность ее сотрудников. От того, насколько эффективно и качественно они выполняют свою работу, во многом зависит процветание компании. Поэтому очень важно, чтобы уровень знаний и качество работы сотрудников были на высоком уровне. Для их поддержания и повышения необходимо обучать и оценивать сотрудников, тем самым помогая им развиваться.

В экономической литературе отсутствует единая трактовка определения данной категории. Оценку персонала рассматривают с разных позиций, и с точки зрения качеств самого работника, и с точки зрения результатов его деятельности. Но, правильнее стоит рассматривать оценку персонала как управленческую категорию.

По Маслову Е.В., оценка работника представляет собой процедуру, проводимую с целью выявления степени соответствия личных качеств работника, количественных и качественных результатов. Оценка труда -мероприятия по определению соответствия количества и качества труда требованиям технологии производства [1].

Оценка персонала - это процесс определения характеристик сотрудников, позволяющих получить от них информацию, необходимую для принятия управленческих решений, направленных на повышение эффективности труда оцениваемых [2].

Проанализировав вышесказанное, определим, что оценка персонала -это деятельность субъекта оценки по оцениванию объекта оценки, для получения информации о его качественных, и количественных характеристиках, необходимой для проведения различных управленческих воздействий, осуществления обратной связи между субъектом и объектом управления персоналом в организации.

Субъект оценки персонала - лицо (группа лиц), имеющие права и возможности для проведения оценки в организации. Это могут быть: администрация фирмы, руководители различных структурных подразделений, служба управления персоналом, специально создаваемые комиссии и др.

Объект оценки персонала - категория работников, на которую направлена оценка - это может быть отдельный работник, группа или весь коллектив организации [1].

Оценка персонала направлена на следующие цели:

Административная цель - результаты оценки: повышение по службе, понижение, перевод, высвобождение. Продвижение по службе помогает организации, поскольку позволяет ей заполнять вакансии работниками, которые уже проявили свои способности. Оно помогает и работникам, т.к. удовлетворят их профессиональные амбиции.

Информационная цель - информирование работников об относительном уровне их работы. При нормальной реализации этого принципа работник своевременно узнает о качестве своей деятельности, сильных и слабых сторонах и возможных направлениях совершенствования своих профессиональных знаний.

Мотивационная цель - процесс, посредством которого руководство может необходимым образом вознаградить сильных работников материально или морально, а систематическое поощрение поведения, ассоциирующегося с высокой производительностью, должно вести к аналогичному поведению и в будущем [3].

К методам оценки персонала относятся: матричный, метод системы произвольных характеристик, оценка выполнения задач, метод "360 градусов", групповая дискуссия, тестирование, метод суммы оценок, система группировки, ранговый метод, метод бальной оценки, свободная бальная оценка, метод оценочных центров и др [3].

В полиции зарубежных стран используются личностные рейтинговые оценки, поведенческие рейтинговые оценки (BARS), непосредственная профессиональная оценка, оценка равными по положению.

Методы оценки, применяемые в российской практике, различаются в зависимости от специфики компании. Например, на нефтяных предприятиях используется часто интервью по компетенциям, тестирование, методика «360 градусов», метод всесторонней оценки сотрудника по заявленным критериям эффективности. Реже используют Центр оценки.

Проводя оценку персонала, зачастую возникает ряд проблем и ошибок, допускаемых субъектом оценки. Самой распространенной проблемой следует назвать выбор неправильного метода оценки. Многие HR-ы при выборе метода оценки зачастую руководствуются его популярностью, не имея представления, когда стоит применять выбранный метод, подходит ли такой способ оценки их компании. В результате – затраченные ресурсы, как человеческие, так и финансовые, и низкая эффективность. Поэтому, чтобы оценка действительно давала желаемый результат, необходимо учитывать нюансы выбранного способа и прорабатывать каждый шаг детально.

Также к проблемам оценки персонала относят следующие:

• -    отсутствие целей оценки, если они будут не определены, то и результат будет бесполезным;

• -    частота проведения оценки. Она должна проводиться регулярно, в ином случае, если это будет происходить «от случаю к случаю», она не будет давать должного эффекта;

• -    неопределенность. Сотрудникам нужно изъяснить цели, основные положения оценки, дабы не вводить их в заблуждение, иначе вся процедура будет принята «в штыки»;

• -    субъективность. Оценка может быть недостаточно достоверной, исходя из мнения субъекта оценки. Исходя из этого, возникает еще ряд ошибок: завышение оценок любимчикам, средняя оценка, оценка по личностным качествам, оценка по результатам последнего времени, «эффект отличника».

Таким образом, оценка персонала дает возможность руководителям или кадровым службам более эффективно проводить кадровую политику, усовершенствоваться, привлекать новых сотрудников вместо тех, которые не справляются со своими обязанностями и, тем самым, делать работу более качественной.