Проблемы совершенствования управления современной промышленной корпорацией

Промышленные предприятия (фирмы, корпорации) представляются в виде больших, сложных, динамических, стохастических, производственных, социально-экономических, многокритериальных систем [1–5]. Следовательно, и система управления ими не может быть простой. Поэтому для того чтобы поставить задачу совершенствования управления предприятием в некоторой ее области, необходимо представить происходящие там процессы и систему управления предприятием в целом с учетом взаимодействия основных ее подсистем.

Промышленные предприятия, корпорации являются основным звеном экономики на всех стадиях ее развития. Именно здесь осуществляется процесс производства продукции, оказание услуг, решаются вопросы эффективного использования ресурсов (трудовых, материальных, финансовых, интеллектуальных). Способствует этому процессу система эффективного управления (менеджмент).

Механизм системы управления организацией должен быть ориентирован на формирование конкурентных преимуществ предприятия на рынке, обеспечивающих максимизацию глобальной функции цели предприятия, корпорации – максимума их рыночной стоимости. Насколько такие конкурентные преимущества предприятия будут достигаться, настолько будет улучшаться и его экономическое положение. При этом будем исходить из того, что приближенно стоимость компании на рынке можно оценить через показатель чистого дисконтированного дохода (ЧДД) [6; 7], который и принимается за основную цель ее деятельности. Как отмечается в некоторых исследованиях, именно показатель ЧДД наиболее полно отражает количественно глобальную цель деятельности фирмы на рынке. В данной работе такой показатель принимается за основу при дальнейших исследованиях.

Представим схему организационных, производственно-экономических и финансовых процессов, происходящих на предприятии, и соответствие данным процессам, согласование с ними системы управления предприятием.

Анализ внешней среды на основе маркетинговых исследований позволяет наметить стратегическую зону хозяйствования, в которой компания способна получить наибольшие конкурентные преимущества, т.е. в этой области предприятие может использовать свои возможности и ресурсы с максимальной продуктивностью. В рыночных условиях необходима увязка возможностей предприятия с потребностями рынка. Таким образом, маркетинг рассматривается как инструмент регулирования производства и сбыта продукции.

Разработка нововведений, организационнотехнических мероприятий, составляющих основу программ развития, осуществляется на базе технической подготовки производства, включающей технологическую подготовку производства и разработку технико-экономической документации. Техническая подготовка производства осуществляется не только для новой продукции и технологий, идет непрерывный процесс совершенствования продукции, организации производства и технологий. Только после такой проработки появляется нормативная база для финансово-экономического управления производством на предприятии.

Основой управления предприятием, его деятельностью и развитием объекта управления становится планирование как процесс формирования планов (стратегий) в условиях ограниченных ресурсов и во времени. В зависимости от времени планового периода различают перспективное (долгосрочное стратегическое и среднесрочное) и текущее, стратегическое и тактическое (среднесрочное и текущее) планирование.

Стратегическое планирование предназначено не только для того, чтобы разработать стратегии развития предприятия, но и для выделения приоритетных стратегий деятельности компании, ведущих к обеспечению ее конкурентных преимуществ на рынке, оценки эффективности стратегий, источников обеспечения ресурсами. Все это приводит к возникновению методологической проблемы организации стратегического планирования реализации нововведений по достижению конкурентных преимуществ предприятия, корпорации.

С такой сложной задачей стратегическое планирование не справляется, поэтому на предприятии должно иметь место использование стратегического управления (менеджмента) [8; 9]. Итогом стратегического управления должно стать превышение уровня результативности деятельности предприятия над соответствующими уровнями конкурентов.

Таким образом, стратегическое управление обеспечивает процесс прогнозирования влияния на деятельность предприятия создания новой продукции, технического совершенствования выпускаемой продукции, технологий, организации производства, управления и труда на основе требований рынка и тенденций развития научнотехнического прогресса.

Бизнес-планирование на предприятии осуществляется на основе тех мероприятий, нововведений (отражающих суть предлагаемых стратегий), которые уже разработаны или формируются в ходе этого процесса. Трудности связаны как раз с разработкой различных нововведений по снижению затрат, выпуску новой продукции, организационному развитию корпорации и другим направлениям мероприятий, ориентированных на достижение конкурентных преимуществ. Проблемы связаны и с обеспечением данных мероприятий финансовыми и другими ресурсами.

Перед формированием программы развития предприятия корпорации необходимо не просто поставить цель (и подцели) достижения определенных конкурентных преимуществ, нужно, чтобы формулировка целей была увязана с показателями их количественной оценки. В этом случае в расчетах бизнес-плана достаточно зафиксировать нижнюю оценку такой цели в виде ограничения по выполнению соответствующего критериального количественного показателя. Тогда, учитывая, что основной показатель работы предприятия зафиксирован (ЧДД), остальные количественные ограничения получат оценку их влияния на основной показатель.

В настоящее время в мировой практике распространяется управленческая технология под названием «система сбалансированных показателей» (ССП) [10; 11]. Авторы ССП пришли к выводу, что кроме количественных необходимо использовать и показатели нефинансового характера. Основной упор в ССП по-прежнему делается на оценку достижения фирмой финансовых результатов, которая дополняется нефинансовыми показателями деятельности непосредственных исполнителей. ССП оценивает работу фирмы на основе четырех направлений ее деятельности:

финансы, клиенты, внутренние бизнес-процессы, обучение и карьерный рост.

Говоря о системе сбалансированных показателей, авторы подразумевали новый качественный их состав, а количественное их согласование должно осуществляться на основе действующих систем управления. Стратегические карты рассматриваются как инструменты управленческого контроля. Основной недостаток системы – отсутствие в ССП механизма, модели, увязывающей все эти показатели в систему. И сами авторы признают, что в их теории нет критически важного компонента, а именно – средств оценки согласования показателей.

Таким образом, проблема разработки согласованной системы управления корпорацией существует. Речь идет о согласовании не только решения функциональных задач, но и используемых при этом показателей. Выходом из этой сложнейшей ситуации является использование экономикоматематических моделей, в которых отражаются функционирование и развитие корпорации, а также специального методологического подхода к решению проблемы согласования показателей.

Например, ставится подцель достигнуть к концу планируемого периода определенного объема продаж (или определенной доли рынка). Однако имеются ли соответствующие возможности у фирм корпорации? Сначала необходимо рассчитать эти возможности при существующей технической, технологической, организационной и социально-экономической базе на начало планируемого периода. И тогда появляется информация о том, что для достижения соответствующего уровня продаж необходимо ввести мощности на такую-то величину, увеличить численность работающих (или уменьшить трудоемкость работ, иначе не будет достигнут стратегический план по росту производительности труда) и др. Именно такие конкретные контрольные, управляющие параметры (экономические и неэкономические) должны быть поставлены перед планом реализации нововведений.

При формировании перспективного стратегического плана корпорации ставятся ее стратегические цели развития, далее осуществляется предварительная стадия расчетов перспективного плана, ориентированного на достижение поставленных целей, исходя только из имеющихся возможностей корпорации. На данном этапе появляется конкретная информация – что нужно сделать в корпорации для достижения поставленных целей (дополнительный ввод мощностей и др.). На следующем этапе формируется множество ново- введений для реализации стратегий и устранения выявленных (на втором этапе) рассогласований возможностей корпорации с намерениями. На четвертом этапе формируется план мероприятий, подлежащих реализации.

На уровне текущего планирования (в рамках тактического планирования) используется такая же схема расчетов. Текущий анализ выступает как элемент обратной связи в системе управления предприятиями. Финансово-экономический анализ дополняется анализом состояния технической подготовки производства. Ситуационный анализ может привести к изменениям части ранее намеченных целей и стратегий их достижения, что повлечет за собой пересмотр стратегических и других планов. Такой непрерывной процесс корректировки планов рассматривается как скользящее планирование.

Вся система управления предприятием направлена на повышение эффективности производства и реализации продукции. Без реализации продукции (работ, услуг), выпускаемой предприятием, любая эффективная организация производства не обеспечит достижения конечного результата. Таким образом, на предприятиях должны действовать системы оперативного управления производством, ориентированные на платежеспособный спрос с учетом сезонности.

Так как производственный процесс не реализуется мгновенно, а требует во многих случаях значительного времени (разного для различной продукции), то кроме затрат на производство необходимы расходы и на создание (прирост) запасов материалов, незавершенного производства и готовой продукции. Из-за разрыва во времени между продажей готовой продукции и покупкой материалов предприятию приходится нести дополнительные расходы по финансированию оборотных активов. Особенно велики дополнительные расходы по запуску в производство новой продукции – кроме создания с нуля запасов материалов и комплектующих, незавершенного производства и готовой продукции, дебиторской задолженности (выдачи коммерческого кредита покупателям продукции), необходимо произвести затраты на создание новой продукции и техническую подготовку производства.

Часть таких затрат, как расходы будущих периодов, влияет на величину оборотных активов, а другая часть повышает стоимость основных средств предприятия. Таким образом, при увеличении выпуска и продаж продукции (особенно новой) возникает организационный и финансовоэкономический барьер на пути расширения про- изводства. При этом традиционные показатели продукции (рентабельность продукции и продаж, рентабельность по маржинальному доходу и др.) на такой барьер прямо не указывают и не отражают будущее снижение эффективности выпуска продукции. Фирма начинает реализовывать программу расширения, диверсификации производства, которая, оказывается, ведет к ухудшению ее финансово-экономического положения, уменьшению рыночной стоимости компании. Следовательно, в системе управления предприятием должна быть налажена подсистема согласования управления оборотными активами и производством.

Сложным моментом во внутрифирменном управлении становится создание системы экономического стимулирования работы подразделений предприятия и разработки нововведений на основе отчислений части экономического эффекта разработчикам новаций при их коммерциализации.

На базе внутрифирменного механизма может быть организована децентрализация процесса принятия решений, т.е. планы деятельности подразделений предприятий, обеспечивающих реализацию тех или иных бизнес-процессов, формируются на основе цели и стратегий ее реализации в целом для предприятия. При этом в полной мере могут быть задействованы процессы мотивации предпринимательства и самоорганизации в подразделениях предприятия. Координация же деятельности бизнес-процессов необходима. Основным ее элементом становится единая целевая установка деятельности и развития предприятия.

Как уже отмечалось, основой формирования стратегий является разработка нововведений. Именно поэтому важной составляющей процесса управления предприятием, корпорацией становится стратегическое инновационное предпринимательство [12; 13]. Разработка инноваций, изменений в технологии, организации производства и управлении им, сбыте продукции, структуре предприятий и управлении ими служит основой решения тех проблем, с которыми сталкивается корпорация при своем развитии. Целенаправленная разработка нововведений помогает более эффективно организовать этот процесс и выделить из них те, которые в наибольшей степени позволяют решить поставленные проблемы в области достижения сформулированных целей развития корпорации. Выбранные направления деятельности предприятий и определяют стратегии их развития. На основе этих стратегий осуществляется бизнес-планирование: дается оценка нововведений с точки зрения выбранных целей развития корпорации, уточняется ресурсное обеспечение и распределение между проектами.

Локальный прогноз действия того или иного мероприятия на результаты деятельности предприятия не всегда является достаточным и обоснованным. Примером такого локального решения может служить оценка эффективности инвестиционного проекта, рассчитанная по существующим методикам. Для уточнения таких оценок необходимо иметь системное представление об одновременном влиянии комплекса мер на эффективность деятельности предприятия, на степень достижения целей его развития. Для решения подобной задачи необходимо располагать моделью функционирования предприятия, корпорации, желательно оптимизационной. С помощью модели можно осуществить не только прогноз деятельности корпорации, но и провести анализ ситуаций, оценить эффективность нововведений с системных позиций, а главное – способствовать решению другой основной задачи – обоснованию источников финансирования реализации нововведений, а следовательно, и стратегий.

Вся система управления предприятием нацелена на эффективное осуществление производства и реализации продукции. Без наличия на предприятии должной системы оперативного управления производством [14] оно работать успешно не сможет.

Таким образом, эффективную систему управления, обеспечивающую максимизацию стои- мости компании на рынке, нельзя построить без обоснования основной цели корпорации и системы подцелей; системного согласования показателей, отражающих функционирование и развитие предприятия; выбора направлений деятельности корпорации, имеющих конкурентные преимущества; разработки институциональных изменений, связанных с организационными структурами; создания стратегического управления, основанного на маркетинговых исследованиях, использовании механизмов экономической мотивации инновационной и производственной деятельности, ответственности подразделений предприятия и фирм корпорации за конечные результаты; оценки экономической эффективности реализации стратегических решений; организации многовариантных расчетов; обоснования источников финансирования реализации стратегий; ассортиментной и ценовой политики; управления оборотными и заемными средствами; системного согласования управления оборотным капиталом и производством; принятия решений в условиях неопределенности.

Однако прогнозные планы не выполняются из-за изменений спроса на продукцию, цен, природных, коммерческих, финансовых рисков. Следовательно, при формировании стратегических, текущих планов необходимо закладывать стохастические резервы, для того чтобы была возможность достижения планов при реализации тактического и оперативного управления [15].