Проблемы управления конфликтами в проектных командах

Конфликт – это процесс, при котором одна сторона понимает, что на ее собственные интересы негативно влияют действия другой стороны [3]. Это означает, что конфликт – это процесс, в котором участвуют двое или более индивидов, или их групп, в котором одна сторона должна воспринимать действия другой стороны как противоречащие ее собственным. Исследователи утверждают, что конфликт является общей чертой любой командной деятельности и неотъемлемой частью повседневного взаимодействия.

Восприятие членами команды того, как действия других могут повлиять на их желаемые цели, существенно влияет как на характер взаимодействия, так и на конечные результаты управления конфликтом. В различных работах [5, 6, 8] было отмечено, что то, как команда управляет конфликтом, сильно влияет на эффективность команды. Следовательно, разные подходы к управлению конфликтами в групповой среде могут повлиять на то, как команды координируют свои действия.

Во временных организациях, в том числе проектных группах, координация – основная

This is an open access article distributed under the terms of the Creative Commons Attribution 4.0 International License

компетенция руководителя группы. Проблемы координации подчеркивались исследователями в самых разных контекстах, включая организационный дизайн, внедрение технологий и инновации, а также групповую конкуренцию [7, 11– 20]. Координация команд во многих временных организациях, построенных в рамках проектно-целевой или матричной структур, происходит в контексте очень сложных и динамичных сред. Следовательно, она представляет собой сложный контекст для достижения эффективной командной работы в рамках проектного менеджмента.

Методы исследования

Быстрый рост числа реализуемых сложных проектов во всех отраслях и сферах деятельности привел к различным конфликтам внутри организаций и между ними. Влияние конфликтов между членами команды на результативность проекта может быть деструктивным или конструктивным, в зависимости от множества переменных, таких как стиль управления конфликтом лидеров, характер конфликта, восприятие членами команды при работе с конфликтом и т. д.

В начальных работах по конфликтологии в менеджменте было предложено несколько теоретически описанных стилей разрешения межличностных конфликтов, которые самом общем виде лежат в основе классификации стратегий управления конфликтами по пяти стилям: принуждение, отстранение, сглаживание, компромисс и конфронтация. Далее эти пять стратегий сгруппировали по двум широким измерениям, которые связаны с поведением руководителя группы, а именно:

• 1)    забота о людях;

• 2)    забота о задаче.

Более поздние работы группировали методы преодоления конфликта и накладывали их на выделенные два измерения, получив основные аспекты управления конфликтами:

• 1)    сотрудничество, в рамках которого индивидуальные проблемы выше межличностных проблем, а основной целью выступает достижение конечной цели вопреки конфликтам и их результатам;

• 2)    напористость, когда забота о себе для каждого конкретного индивида более значительна, и руководство поддерживает право сотрудников на такое мнение и поведение. В данном случае

Наряду с этими двумя измерениями были представлены пять различных стилей разрешения конфликтов, основанных на степени, в которой индивидуум практикует сотрудничество или напористость: сотрудничество, конкуренция, приспосабливание, избегание и компромисс.

Взаимозависимость в управлении конфликтами описывает сценарий, в котором люди ценят способности и возможности своих коллег, будь они аналогичные или существенное отличные от их собственных, что в первую очередь ведет к совместному достижению целей и открытому общению при разрешении конфликта. В том случае, если люди чувствуют, что им нужны способности, мнения и ресурсы других, у них будет гораздо больше причин искать возможности совместного разрешения конфликтов. Действительно, практические наблюдения показывают, что во взаимозависимых группам, собранных из людей с разными, но взаимодополняющими возможностями (знаниями, навыками, опытом), конфликты часто разрешаются внутри группы, либо, возникнув, не переводятся на личности и не приобретают хронического характера, не мешают совместной работе. Соответственно, участники группы также могут достичь точки, когда для установления долгосрочных отношений и продолжения эффективной совместной работы потребуется совместное разрешение конфликта для взаимной выгоды.

Руководители проектов с кооперативным стилем управления конфликтами более открыты в разрешении конфликтов и даже считаются более успешными лидерами. Однако зачастую их основной заслугой является не само поведение в процессе конфликта, а изначальный подбор персонала. Можно сделать вывод, что взаимная зависимость способствует совместному управлению конфликтами, что может привести к лучшей координации в рамках проекта. В коллективистских обществах, таких как Китай или Япония, часто обнаруживается, что совместное управление конфликтом может привести к более высокому восприятию справедливого обращения среди людей, что, в свою очередь, приводит к лучшей командной работе. Россия на настоящем этапе своего развития является скорее промежуточным обществом между коллективистским и индивидуалистским [1].

С точки зрения достижения беспроигрышных ситуаций, кооперативный стиль поощряет открытое взаимодействие, чтобы реализовать противоположные концепции, ассимилировать противоположные взгляды, разработать приемлемые альтернативы и укрепить отношения между людьми. Это приводит к взаимным решениям, выгодным для обеих сторон. Члены команды могут принять стратегию совместного разрешения конфликтов, сосредоточившись на своих общих целях. Они демонстрируют, что ищут обоюдную выгоду от своей деятельности, стремятся узнать точку зрения каждого и готовы интегрировать различные предложения для выработки взаимно практического решения. Кооперативный стиль характеризуется открытым общением, отзывчивостью к другим, общим пониманием и разработкой взаимовыгодных альтернатив.

Считается, что кооперативный стиль управления конфликтами способствует высокой результативности командной работы и желаемому индивидуальному поведению. Кроме того, проектные группы, способные совместно разрешать конфликты, могут улучшить свои собственные результаты без дополнительного управленческого воздействия. В частности, выражение индивидуального удовлетворения от принадлежности к команде, эффективность команды, стимулы к инновациям и творчеству, а также лучшее достижение цели – все это аргументируется в качестве результатов совместных подходов к управлению конфликтом.

Соревновательный конфликт увеличивает независимость членов команды. Соревновательный стиль (высокая забота о себе и низкая забота о других) был связан со сценарием беспроигрышного варианта. Это конфронтационный подход, который приводит к капитуляции одной стороны перед другой. Ян, Ченг и Чуанг [10] перечислили некоторые из часто используемых тактик в этом стиле, которые включают в себя: прямое общение по вопросам, постоянное несогласие с мнением других сторон и сохранение своей собственной позиции, а также попытки воспользоваться контролем каналов связи.

Менеджеры или руководители групп, реализующие эту стратегию, обычно навязывают свои мысли или мнения своим подчиненным, и конфликт часто заканчивается нежелательными результатами. Такие лидеры подчеркивают свои конкурентные стремления, что может привести к тому, что другие отойдут от достижения цели проекта. Они склонны смотреть на конфликт как на беспроигрышную проблему: если побеждает другой, он проигрывает. Это мешает эффективному общению и приводит к навязыванию мнения наиболее влиятельной стороной в конфликте. Люди с большим стремлением к независимости и с меньшим упором на взаимозависимость могут тяготеть к соревновательному стилю преодоления конфликта, который увеличивает вероятность воспринимаемой максимальной личной выгоды, в отличие от выигрыша в беспроигрышных ситуациях.

Подход, основанный на уклонении, направлен на быстрое сглаживание конфликтов путем сведения к минимуму диалога по вопросам. Стиль избегания конфликтов обычно основан на том факте, что подводные камни и проблемы не должны открываться и обсуждаться между сторонами. Для него характерно низкое беспокойство о себе и о других, и он стремится к действиям, которые помогут ограничить четкое разрешение конфликта, либо игнорируя его, либо переключая

Как в европейской, так и восточноазиатской практике менеджмента стиль избегания в управлении конфликтами наблюдается достаточно широко. Считается, что коллективистские культуры сосредоточены на взаимозависимости и молчаливом признании того, что люди во многом зависят друг от друга. Однако индивидуалистские европейские культуры склонны действовать исключительно целесообразно, на время работы полностью отказываясь от личных мнений, желаний и предпочтений, что также может порождать стиль уклонения в качестве одного из вариантов: «я работаю и мне некогда конфликтовать или разбираться в чужих конфликтах». Соответственно, некоторые люди могут принять этот стиль разрешения конфликтов только потому, что они намерены поддерживать свои отношения, что, однако, может привести к дисфункциональной работе команды проекта.

Приспосабливающийся стиль (низкая забота о себе и высокая забота о других) характеризуется несовершенной оценкой альтернативных вариантов, а также односторонней функцией уступки другим, что обычно приводит к принятию решений более низкого качества, просто из-за того, что их предложил более сильный по характеру или высокий по положению член команды. Любезный человек игнорирует свои собственные заботы, чтобы позаботиться о других, однако любезность – не всегда лучшее решение для бизнеса. Этот стиль управления конфликтами обычно возникает, когда конфликты решаются с начальством, в частности, когда менеджеры доминируют над подчиненным коллективом. В дополнение к вышесказанному, приспособительный подход наблюдается в ситуациях, когда личные интересы вступают в противоречие с интересами проекта, организации или даже когда точка зрения меньшинства конфликтует с точкой зрения большинства. Это связано с послушным поведением, которое состоит в том, чтобы отложить свои собственные желания, чтобы иметь возможность удовлетворить другую сторону, согласиться с решениями другой стороны и уступить аргументам или заявлениям других, отрицая или отказываясь выражать свои собственные идеи.

Компромиссный стиль управления конфликтом находится в середине пути между двумя максимами: заботы о себе и заботы о других.

Компромиссные стратегии демонстрируют умеренное внимание к поиску взаимных соглашений, но менее заинтересованы в совместных усилиях по их достижению. Этот стиль может иногда быть охарактеризован как нерешительная альтернатива решению проблем. Обе стороны, возможно, могли бы достичь определенных выгод, а также некоторых потерь в результате взаимных уступок, в которых каждая сторона может отказаться от некоторых необходимых желаний или целей ради согласования неоптимального, но взаимоприемлемого результата.

Люди обычно перенимают этот стиль в том случае, если желание раскрыть коренные причины конфликта не поддерживается полностью. Компромиссный подход включает в себя различные тактики, такие как: подчинение концепции справедливости, консультирование по вопросам компромиссов, увеличение прибыли и сокращение потерь, встреча сторон на полпути, разделение затрат на вариации и поиск быстрого и краткосрочного решения проблемы. Он также был отмечен как уникальный в том смысле, что он направлен на удовлетворение личных потребностей человека наряду с потребностями других.

Компромисс обычно воспринимается как важное дополнение к другим стратегиям разрешения конфликтов не только в западных организационных контекстах: компаниях и рабочих группах проекта, но и в некоторых азиатских средах, а также в России. Ряд исследований показывает, что компромиссный стиль имеет положительные последствия для инновационного успеха компаний, положительно связан с работой команды [4] и отрицательно связан с пагубными аспектами конфликтов [9].

Заключение

Исходя из сказанного, необходимо выделить ряд условий, при которых те или иные способы управления конфликтами в рабочей

• 1.    В ситуации выраженного дефицита времени наименее приемлемым способом является компромиссный, который в любом случае требует обсуждений и переговоров. А лучшими вариантами становятся приспособление и уклонение.

• 2.    Для реализации соревновательного метода у части команды должны быть выраженные собственные интересы и цели, однако нередко значительная часть коллектива бывает совершенно апатичной и бездеятельной. Такие индивиды не могут предложить состязание другим, не будучи заинтересованными ни в чем, кроме отбывания рабочих часов. В такой ситуации не представляется приемлемым и кооперативный стиль, так как сотрудничество с безынициативной частью группы контрпродуктивно. Зато для такого случая хорошо подходит приспосабливающийся стиль с диктатом немногочисленной инициативной группы.

• 3.    При реализации творческих (включая инновационные) проектов, напротив, неприемлем диктат одних участников работы над другими, поэтому лучшим способом становится кооперация, приемлем компромисс и соревнование, но недопустимо уклонение и односторонние уступки в форме приспособления.

• 4.    При дефиците компетенций и особой ценности задействованных участников проектов лучше всего подходят кооперация и компромисс, допустимо уклонение.

Реалистичное и точное определение специфики каждой конкретной ситуации и особенностей сформированной проектной группы в сочетании с гибкостью руководства в выборе стилей работы в конфликтных обстоятельствах позволяет решать споры быстро, без ущерба для достижения целей проекта и без потерь со стороны коллектива.