Проблемы внедрения и развития системы бережливого производства

БЕРЕЖЛИВОГО ПРОИЗВОДСТВА

В целях повышения конкурентоспособности и эффективности систем управления с начала 2000-х гг. в России началось активное внедрение системы бережливого производства (далее – БП). При этом наиболее обсуждаемой была тема решения проблем ее реализации в основном на крупных промышленных предприятиях. Подтверждением этого служат результаты аналитического исследования 2013 г. «Производственные системы России», где список возглавляют машиностроение (все виды) – 25,7 % от общего числа; автомобильная промышленность – 13,2; металлургия (все виды) – 13,2 % [1]. Первопроходцами стали такие крупные объединения, как группы компаний «ГАЗ», «КамАЗ», «Сухой», «Иркут», «Русал», «Иркутскэнерго» с входящими в них предприятиями, затем активная работа началась во всех организациях госкорпорации «Росатом» (в том числе ТВЭЛ). Это вполне закономерный итог – в результате кризиса, а также прихода на российский рынок зарубежных производителей конкуренция фактически переместилась на уровень операционной эффективности предприятий [2].

Рассмотрим проблемы внедрения системы бережливого производства, с которыми столкнулись специалисты компаний. По мнению C. Зинченко, они делятся на внешние и внутренние. К внешним факторам – по возрастанию влияния – он отнес следующие: 1) несоответствующая рыночная (финансовая) ситуация; 2) спорная, противоречивая, разнообразная терминология; 3) отсутствие внешних требований (поставщиков, клиентов); 4) отсутствие квалифицированных специалистов; 5) недостаток информации о сути и практическом применении. К внутренним проблемам относятся: 1) сдельная система оплаты труда; 2) существующие средства производства; 3) неподходящая организация помещений; 4) отсутствие ограничений; 5) неготовность сотрудников развивать производственные системы; 6) дефицит времени у персонала; 7) недостаточные финансовые ресурсы [3].

Н.Б. Фейгенсон, И.С. Мацкевич, М.С. Липецкая систематизировали проблемы по отзывам руководителей предприятий.

Проблема № 1 – персонал. 1. Нежелание сотрудников, в первую очередь рабочих на производстве, учиться и применять элементы БП. 2. Мотивирование персонала с использованием методов, сохранившихся со времен СССР. 3. Сдельная система оплаты труда. 4. Мотивация руководителей производства на выполнение плана в нормо-часах или по объему продукции (в рублях), сданной на склад. 5. Наказание рядовых работников за проявление инициативы. 6. Руководство компании не вовлечено на 100 %.

Проблема № 2 – непонимание концепции БП. Система не сводится к набору инструментов по сокращению затрат на производстве, а является глобальным подходом к управлению предприятием в целях снижения ненужных потерь и повышения качества.

Проблема № 3 – слабая интеграция lean-инструментов с IT-технологиями. Уровень совместимости lean-инструментов с современными информационными методиками управления производством, такими как ERP (система управления ресурсами предприятия), APS (система синхронного и оптимизационного планирования), MES (система учета и контроля цехового производства), довольно низок [4].

Рассмотрим внешние проблемы и мероприятия, реализованные за последние годы в целях их устранения.

• 1.    Недостаток информации о сути и практическом применении подхода . Сегодня предприятиями, имеющими 10-летний опыт внедрения системы, накоплены знания, которыми они, и в частности ПАО «КамАЗ», готовы делиться. Группа компаний «перенимает лучший российский и мировой опыт и делится открыто собственным». Не один десяток руководителей и специалистов посетили ПАО «КамАЗ» в рамках дней открытых дверей, прошли обучение на «Фабрике процессов», поучили консалтинговые услуги.

• 2.    Отсутствие квалифицированных специалистов.

  • 2.1.    Эксперты по внедрению БП обучены в специализированных центрах, в частности две волны специалистов ПАО «КамАЗ» обучались в Кайдзен Институте.

  • 2.2.    Разработан проект национального стандарта РФ ГОСТ Р «Бережливое производство. Руководство по системе подготовки персонала», цель которого – определить единый подход к системе подготовки персонала, а также структуру и содержание компетенций: знаний, навыков и развиваемых на их основе способностей и готовности к выполнению профессиональной и иных видов деятельности в рамках системы менеджмента БП.

  • 2.3.    Для подготовки специалистов с компетенцией в области БП в 2016 г. на площадке ПАО «КамАЗ» в рамках соглашения о сотрудничестве между холдингом, Набережночелнинским филиалом КНИТУ-КАИ и Удмуртским государственным университетом открыты кафедры «Бережливое производство» и «Производственная система предприятия на принципах бережливого производства» [5].

  • 2.4.    С 2014 г. в Удмуртском государственном университете открыта магистратура по профилю «Экономика бережливого производства», что дает возможность предприятиям готовить своих специалистов [6].

• 3.    Отсутствие внешних требований (поставщиков, клиентов).

  • 3.1.    Разработан и введен в действие национальный стандарт РФ ГОСТ Р 56404–2015 «Бережливое производство. Требования к системам менеджмента».

  • 3.2.    ПАО «КамАЗ» в 2015 г. получило сертификат соответствия нормам указанного ГОСТа.

  • 3.3.    В ПАО «КамАЗ» в договорах с поставщиками предусмотрен пункт, посвященный обязательному внедрению системы БП. В 2015 г. обучено пять аудиторов, с 2018 г. планируется проведение совместных аудитов с СМК.

• 4.    Спорная, противоречивая, разнообразная терминология . Разработан и введен в действие национальный стандарт РФ ГОСТ Р 56020–2014 «Бережливое производство. Основные положения и словарь».

• 5.    Несоответствующая рыночная (финансовая) ситуация . Предприятиям Республики Татарстан в этом смысле повезло, поскольку с 2012 г. Министерство промышленности и торговли начало разработку и реализацию методики «Бережливое производство» в Татарстане [7]. В ее рамках в 2013 г. был запущен проект «Набережные Челны – город устойчивого развития». Его целью стало повышение эффективности деятельности города через создание устойчивой системы развития предприятий и организаций разных отраслей деятельности при помощи методов и инструментов БП. Источники финансирования: бюджет РТ, собственные средства учреждений и фирм города. Методика финансирования: для муниципальных организаций – 100 %-я оплата из бюджета республики, для частных компаний – частичная компенсация затрат на обучение персонала и внедрение БП.

Обратимся к внутренним проблемам.

Согласно мнению Н.Б. Фейгенсона, И.С. Мацкевича, М.С. Липецкой, основная трудность кроется именно в персонале, поскольку сотрудники – самое ценное на предприятии. Что необходимо компании, чтобы эта ценность беспрепятственно развивалась, помогая организации получать прибыль и создавать новые материальные и нематериальные блага? В первую очередь – знания, признание, умения, навыки и человеческое отношение [8]. Например, в ПАО «КамАЗ» это задекларировано в положениях о политике в области качества: «Нашей ценностью являются сотрудники компании…». Декларация о производственной системе «КамАЗ» продолжает данную тему в разделе, посвященном обязательствам руководства: «беречь каждого сотрудника, вносящего вклад в совершенствование и развитие компании, предлагать ему дело, позволяющее реализовывать свои возможности и получать соответствующее вознаграждение».

Для решения указанных проблем за последние годы сделано немало, о чем упомянуто ранее. Помимо этого на предприятиях чаще всего существуют подразделения или обученные специалисты, занимающиеся внедрением БП и развитием собственных производственных систем; действует система непрерывного обучения.

Предприятия-первопроходцы в данной области ежегодно рапортуют о положительном эффекте от внедрения инструментов и методов бережливого производства, хотя время быстрых успехов прошло и показатели снижаются. Это вынуждает руководителей искать новые системы мотивации и стимулирования. Чаще всего ни одна из них не дает ожидаемого результата, потому что в большинстве российских компаний в основу реализации рассматриваемой системы положено копирование как отдельных инструментов, так и всего набора методов без оценки их продуктивности в конкретных условиях. В то время как БП – это изменение процессов, продуктов, философии и людей [9], включая отношение индивида, его приверженность, поведение и перспективы [10]. Поэтому при внедрении нужно не копировать нововведения, а создавать свои системы с учетом местной культуры, национальных особенностей. Например, Volvo Group разработала собственную производственную систему Volvo (VPS) для использования на 60 заводах по всему миру. Хотя их цели одинаковы, местные правила, история и культура определяют подходы к осуществлению БП [11].

Разница подходов заключается в процессе формирования культуры. На российских предприятиях руководители пытаются изменить культуру, ожидая впоследствии трансформации взглядов и поведения подчиненных, а изучение опыта «Тойоты» показало, что при использовании инструментов БП сначала менялся образ действия людей, а затем взгляды каждого отдельного работника. Только вследствие этого культура предприятия может радикально измениться [12].

На основании сказанного можно сделать следующий вывод: все действия при внедрении БП направлены на то, чтобы изменить или привить взрослому сложившемуся человеку новые навыки, дать новые знания в рамках конкретного предприятия, что сделать очень сложно. При этом в любой компании происходит смена поколений, обусловливающая проблему текучести кадров. По нашему мнению, для решения вопроса, связанного с персоналом, вернее – с формированием культуры в организациях, необходимо прививать подрастающему поколению бережливое мышление начиная с детского сада, так как именно дошкольное образование является основополагающим. Оно составляет фундамент и площадку, на которой детям должны быть привиты понятия культуры, духовности, бережливости.

Наблюдаются единичные попытки вовлечь в данное направление детские сады, например в ДОУ № 45 «Машенька» в г. Набережные Челны. К сожалению, это был проект ООО «Лин Вектор» в компаниях бюджетной сферы, который не касался воспитательного и обучающего процессов [13]. Также в ДОУ № 46 г. Альметьевска проводились «уроки бережливости» [14].

АНО «Академия менеджмента» г. Набережные Челны предложен наиболее целостный подход по формированию и внедрению новой образовательной среды (детсад – школа – суз – вуз – предприятие), созданной на базе лин-философии и направленной на организацию мышления категории «ценность – потери» у подрастающего поколения начиная с детского сада. Это возможно при тесном взаимодействии государства, образовательных учреждений и предприятий [15]. В настоящее время по инициативе президента Республики Татарстан Р. Минниханова разработана и реализуется целевая программа. В ее рамках, например, осуществляется проект по интеграции принципов и методов бережливого производства в образовательную среду на базе лицея-интерната инновационных технологий № 36 «Золотая горка» (г. Набережные Челны). Это первый в России опыт внедрения проекта в данной области, действие которого рассчитано до конца 2017 г. В дальнейшем все, что будет наработано в рассматриваемой сфере, должно войти в кластерную основу крупномасштабного проекта по подготовке педагогических кадров на экспериментальной площадке Набережночелнинского государственного педагогического университета [16].

На основании изложенного можно сделать вывод, что в России к решению проблемы формирования культуры необходимо подходить не узко – в рамках конкретных предприятий и организаций, а более масштабно – через создание новой образовательной среды, которая позволит персоналу преодолеть трудности и непонимание концепции БП. Однако существует один минус – русский человек не любит ждать, а для внедрения концепции требуются не одна смена поколений и не одно десятилетие.

Ссылки:

• 1.    Производственные системы России : аналитическое исследование. М., 2012. С. 51.

• 2.    Производственные системы [Электронный ресурс]. URL: http://www.up-pro.ru/library/production_management/systems (дата обращения: 11.05.2017).

• 3.    Зинченко С. Внедрение концепции производственных систем в России: типичные препятствия и вызовы // Управление производством. Альманах. 2013. № 1. С. 11–16.

• 4.    Фейгенсон Н.Б., Мацкевич И.С., Липецкая М.С. Бережливое производство и системы менеджмента качества. СПб., 2012. С. 71. (Серия докладов в рамках проекта «Промышленный и технологический форсайт Российской Федерации». Вып. 1).

• 5.    Открылась первая кафедра по бережливому производству [Электронный ресурс]. URL: https://kamaz.ru/press/re-leases/otkrylas_pervaya_kafedra_po_berezhlivomu_proizvodstvu/?print=Y (дата обращения: 11.05.2017).

• 6.    О магистратуре «Экономика бережливого производства» [Электронный ресурс]. URL:   http://lean-

  tech.slcenter.udsu.ru/magistr (дата обращения: 11.05.2017).

• 7.    Об утверждении долгосрочной целевой программы «Реализация методики "Бережливое производство" в Республике Татарстан на 2012–2013 гг.» [Электронный ресурс] : постановление Кабинета министров от 6 февр. 2012 г. № 85. URL: http://docs.cntd.ru/document/917048015 (дата обращения: 11.05.2017).

• 8.    Попов С.Г. Применение методик концепции «Бережливое производство» [Электронный ресурс]. URL: http://lean-kai-zen.ru/primenenie-metodik-kontseptsii-berezhlivoe-proizvodstvo.html (дата обращения: 11.05.2017).

• 9.    Liker J. The Toyota Way, 14 management principles from the world’s greatest manufacturer. N. Y., 2004.

• 10.    Berglund R. Engagemang efterfrågas – Hur tre tillverkande företag söker medverkan från sina medarbetare när de inför Lean. Göteborgs, 2010.

• 11.    A production system assessment approach within Swedish automotive industry / U. Harlin, A.L. Moestam, L. Medbo, J. Sven-ningstorp // Proceedings of The Swedish Production Symposium. Stockholm, 2008.

• 12.    Тэппинг Д., Данн Э. Бережливый офис. М., 2009. 321 с.

• 13.    Бережливое производство внедрили в детском саду Набережных Челнов [Электронный ресурс]. URL: http://busi-ness16.ru/index.php/item/23646-berezhlivoe-proizvodstvo-vnedrili-v-detskom-sadu-naberezhnykh-chelnov.html (дата об

  ращения: 11.05.2017).

• 14.    Садыхова Н. На предприятиях бережливое производство, в детских садах уроки бережливости [Электронный ресурс].       URL:        http://luch-tv.ru/1/item/98523-na-predprijatijah-berezhlivoe-proizvodstvo-v-detskih-sadah-uroki-be-

  rezhlivosti.html (дата обращения: 11.05.2017).

• 15.    Имамутдинова С.М. Новая образовательная среда на основе философии лин // Мотивация и лидерство в бережливых организациях : сборник статей II международной лин-конференции. Ижевск, 2016. С. 103–107.

• 16.    Чайка И.И. Система менеджмента бережливого производства: существо, интересы бизнеса и государства [Электронный ресурс]. URL: http://am-lean.ru/main_news/1692/ (дата обращения: 11.05.2017).