Проблемы внедрения сбалансированной системы показателей в деятельность российских компаний

Классическая трактовка бизнеса, как устройство только для зарабатывания денег претерпела серьезные изменения. Современный подход предлагает рассматривать бизнес как систему взаимоотношений между работниками, потребителями, акционерами и другими заинтересованными лицами. Классический подход стал все меньше соответствовать действительности, меньше удовлетворять постоянно растущие потребности общества, поскольку основывался в основном на финансовых показателях, не отражающих множество значимых факторов в деятельности предприятия. Нематериальные активы стали существенно влиять на стоимость бизнеса, такие как опыт и умения ключевых сотрудников, наличие передовых технологий и многие другие[1]

Нортон и Каплан смогли разработать уникальную систему (систему сбалансированных показателей, далее просто ССП), которая предлагала решение обеих вышеперечисленных проблем и смогла очень быстро завоевать признание многих бизнес-сообществ. ССП дополняет систему финансовых параметров системой оценок перспектив. Финансовые показатели предприятия рассматриваются как одна из четырех важных групп, отдавая должное другим рыночным факторам: взаимоотношению с клиентами, внутренним бизнес-процессам и обучению и развитию персонала.

Многие российские компании, ориентированные на удачное будущее и продуктивное управление прибегают к применению ССП и используют ее не только как инструмент выживания в условиях жесткой конкуренции, но и как средство реализации выбранной стратегии и намеченных целей. Перспективные управленческие технологии, разработанные на западе, достаточно сложно эффективно применить в российских компаниях. На результативность адаптации управленческих технологий к российским условиям влияют исторические и национальные особенности ведения бизнеса, различия в корпоративной культуре, подходы к стратегическому управлению[2].

Исследованиями отечественных экономистов установлено, что при внедрении и использовании системы сбалансированных показателей на предприятиях необходимо учитывать нижеследующие специфические черты отечественного бизнеса[3].

Превалирование ресурсного подхода к формированию стратегии. Согласно утверждениям Каплана: «…подход к стратегии с точки зрения ресурсов – это попытка воспользоваться некоторыми ключевыми возможностями (или сферами компетентности) для достижения устойчивого конкурентного преимущества»[1].

Наличие непрозрачной среды осуществления бизнес-операций. Данная проблема обусловлена даже не качеством отечественного законодательства, а сложившейся практикой его применения. В результате складывается ситуация, при которой в России гораздо более низкая, чем на Западе, прогнозируемость бизнеса, что является причиной существенного снижения эффективности реализации стратегии по мере увеличения ее сложности. В ситуации неопределенности крайне сложно выявить и применить индикаторы, оценивающие реализацию стратегии, которая сама под воздействием внешних факторов является нестабильной и постоянно корректируется.

Невысокий уровень ликвидности нематериальных активов. В России практически отсутствует рынок таких нематериальных активов, как обученный и подобранный персонал, закрепленная клиентура, торговый знак (торговая марка), деловая репутация, торговое имя, льготные контракты и т.п. Однако, именно эти активы существенно влияют на увеличение стоимости фирмы. Соответственно, применение ССП, ориентированное на рыночные цели, может несколько в отечественных условиях ограничиваться.

Национальной особенностью бизнеса является то, что чрезмерное делегирование ответственности подчиненным представляет прямую и явную угрозу бизнесу. Дело в том, что в условиях Российской действительности редкий владелец бизнеса может позволить себе быть не в курсе финансовой, операционной, клиентской и кадровой составляющей своего бизнеса. Как правило, существуют ограничения принятия значимых решений в указанных областях. В результате очень остро стоит вопрос поиска компромисса между интересами собственников и топ-менеджеров. Применительно к ССП, это может обострить потребность в серьезной системе мотивации к разработке и применению систем индикаторов, отслеживающих эффективность деятельности предприятия.

Рассмотрим основные проблемы при внедрении ССП на российских предприятиях.Основной проблемой является неправильная интерпретация принципов самой системы. Нельзявнедрять уже готовую систему. Систему необходимо «подогнать» под организацию лишь следуя некоторым рекомендациям. Именно неправильноепонимание назначения ССП приводит к тому, что многие считают еѐ неэффективной. Вторая проблема внедрения ССП – это ориентация на ключевые показатели эффективности, вместо ориентации на стратегические показатели, являющиеся инструментом управления. Такая ошибка приводит к потере связи между целями и действиями, делая Систему бессмысленной. Нечетко сформулированные цели организации также являются проблемой при внедренииССП. В такой ситуации подбор необходимых показателей становится невозможным. Это случается когда компанию интересует только факт внедрения системы, а дальнейшее еѐ обслуживание не берѐтся во внимание. Неграмотное внедрение ССП влечет за собой серьезные затраты, что отпугивает многие компании, которые считают, что эти затраты обязательныпри внедрении Системы. Сотрудники, не имевшие опыт работы с данной Системой ранее, не готовы обременять себя дополнительными обязанностямипо мониторингу оперативных показателей и вести статистический учет посвоему подразделению. Поэтому необходимо создать определенную мотивацию для сотрудников, которая поможет им качественно выполнять свои обязанности, что положительно скажется на общих показателях компании. Некоторые топ-менеджеры формируют систему показателей так, чтоб еѐ внедрение не привело к снижению вознаграждения топ-менеджмента. Такиедействия негативно влияют на эффективность ССП, и их необходимо пресекать. Часто, внедрив систему, менеджеры забывают о том, что еѐ необходимо регулярно корректировать, так как внешняя и внутренняя среда организации постоянно меняются. Необходимо постоянно пересматривать показатели и вносить коррективы в стратегию компании, иначе использованиеССП не приведет к достижению поставленных целей. Серьезной причиной неэффективности ССП в российских компаниях является непонимание сотрудниками низшего и среднего звена особенностей и преимуществ Системы. Во всем мире только около 60 % сотрудников знают и понимают стратегию предприятия, на котором они работают.

А в России эта цифра еще ниже. Такая ситуация негативно влияет на реализацию стратегии, делая этот процесс сложнее. Чтоб решить эту проблемуруководители должны посвящать сотрудников разных уровней в стратегиюкомпании, регулярно доводить до их сведения текущие результаты деятельности. В итоге такое поведение руководителей позволит заинтересовать сотрудников в результатах своей деятельности и успехах компании.

Несмотря на вышеперечисленные проблемы, внедрение ССП позволяет существенно улучшить показатели компаний.Использование ССП оказало существенное влияние на показатели деятельности этих компаний. Прибыль предприятий, применяющих данную методологию, по сравнению с конкурентами оказалась у 23 % существенно выше, у 57 % выше и лишь у 19 % ниже и 1 % существенно ниже. Рост выручки компаний по сравнению с конкурентами: у 34 % существенно выше; у 50 % выше; всего лишь у 15 % ниже; у 1 % – существенно ниже. В общем, около 80 % российских компаний заявили об улучшении показателей своей деятельности в связи с использованием ССП. Подводя итоги, можно сделать вывод, что внедрение ССП в российских компаниях действительно сталкивается с определенными трудностями. Но все проблемы внедрения обозначены довольно четко, что облегчает задачу поиска их решений. Потратив некоторое время и средства на адаптацию системы к условиям российских предприятий, в будущем можно серьезно повысить эффективность и успех компаний, а значит, и поспособствовать развитию российской экономики.